Stakeholder Performance Reporting von Nonprofit-Organisationen

Der sog. Dritte Sektor (auch: Nonprofit Sektor) ist ein wesentlicher und in seiner Bedeutung weiter wachsender gesellschaftlicher und volkswirtschaftlicher Faktor, nicht nur in Österreich, sondern weltweit. Nonprofit-Organisationen (NPO) kommen in modernen Gesellschaften zahlreiche Aufgaben und wichtige Funktionen zu, wobei die verschiedenartigen Organisationen dieses heterogenen Sektors in diversen Bereichen (z.B. Gesundheit und soziale Wohlfahrt, Kunst und Kultur, Sport, Wissenschaft, Umwelt- und Tierschutz, Entwicklungshilfe etc.) tätig sind und im Unterschied zu erwerbswirtschaftlichen Unternehmen bzw. Profit-Organisationen (PO) und öffentlichen Betrieben besondere Merkmale (Einbindung freiwilligen Engagements usw.) aufweisen, die Konsequenzen für deren Management haben. An ihre (von Sachzielen dominierten) Zielsysteme und Zielformulierungen werden idR höhere und widersprüchlichere Anforderungen als in anderen Organisationen gestellt. Hier gilt es, betriebswirtschaftliche Effizienz stets mit Effektivität bzw. Wirksamkeit abzuwägen. Weiters entsprechen den Besonderheiten in der Leistungs- auch solche in der komplexen Finanzierungsstruktur. Typischerweise besteht ein Finanzierungsmix von selbst erwirtschafteten Mitteln, öffentlichen Förderungen, Mitgliedsbeiträgen, Gebühren und Spenden. Durch die Vielzahl an Ressourcenquellen stehen NPO mit diversen Personen und Institutionen (Anspruchsgruppen bzw. Stakeholdern) in Beziehung und sind mit deren heterogenen Ansprüchen und Interessen konfrontiert. Generell ist die Stakeholder-Struktur von NPO idR komplexer als bei PO, deren Anzahl oft höher, die Bindungen zu diesen spezifischer und eine Priorisierung dieser Gruppen sowie deren Anliegen und Ansprüche meist schwieriger. Dies erschwert folglich auch eine zielgruppengerechte Kommunikation und Berichterstattung. Die (oft unsichere) Mischfinanzierung erfordert ein entsprechendes Ressourcen- bzw. Potentialmanagement und in Verbindung damit ein systematisches Beziehungsmanagement, nicht zuletzt, da diese Frage die Existenz der NPO betrifft. In dieser Arbeit soll gezeigt werden, dass hierfür eine stakeholderorientierte Leistungsberichterstattung (LBE) im Sinne einer vertrauensbildenden Kommunikationsstrategie mit den (aus strategischer Sicht) wesentlichsten Anspruchsgruppen hilfreich sein kann.

Jeder Wissenschafter folgt – bewusst oder unbewusst – gewissen methodologischen Leitlinien. Insofern ist eine Auseinandersetzung mit methodologischen Fragen unabdingbar, weshalb wissenschaftstheoretische Grundlagen vorab kurz erläutert werden. Anschließend wird das Konzept gedanklicher Bezugsrahmen nach Erwin Grochla als eine mögliche Forschungsmethode für Betriebswirte mit dem Nahziel der Entwicklung von forschungsleitenden Bezugsrahmen vorgestellt und einer kritischen Würdigung unterzogen. Gedankliche Bezugsrahmen ermöglichen eine systematische Vorgehensweise gemäß den Stufen der Theorieentwicklung. Um zu praxeologischen Aussagen zu gelangen, müssen drei Forschungsstrategien integriert werden: die sachlich-analytische, die empirische und die formal-analytische Forschungsstrategie. Diese Integration unterstreicht die Forderung nach einer pluralistischen Forschungskonzeption. Eine solche „Methodenkonkurrenz“ empfiehlt sich auch deshalb, weil es nach wie vor umstritten ist, welche Vorgehensweise bei gewissen Forschungsobjekten und in bestimmten Forschungsfeldern sachlich angemessener ist. Becker folgert in diesem Sinn: „Sozialwissenschaftliche und damit auch betriebswirtschaftliche Forschung lebt in ihren Fortschritten und ihrer Diskussion von unterschiedlichen Sichtweisen, Interessen und Methodologien (…)“. Diese (wissenschafts-)theoretische Basis ist vonnöten, um den anschließend vorgestellten Konzeptionsrahmen einer stakeholderorientierten Leistungsberichterstattung (LBE), der für die vorliegende Arbeit forschungsleitend war, einordnen und dessen Entwicklung und Grundidee nachvollziehen zu können.

Ein Entscheidungsrahmen nach Grochla ist im Vergleich zu einem Konzeptionsrahmen verstärkt auf praktische Handlungszwecke ausgerichtet. Wie in Kapitel 4 geschildert, beinhaltet er bestimmte (verallgemeinerte) praktische Problemstellungen, Zielgrößen als mittelbar disponibel betrachtete Größen, Aktionsparameter als unmittelbar disponible Größen, (nicht disponible) Bedingungen bzw. Restriktionen, Wirkungen, die sich aus dem Einsatz bestimmter Aktionsparameter unter spezifischen Bedingungen ergeben, und Behauptungen über aktionsrelevante Zusammenhänge zwischen den Größen. Diese Elemente sollen nun kurz aus Sicht der vorliegenden Arbeit bzw. des erarbeiteten Modells eines Stakeholder Performance Reporting (SPR) behandelt werden, wobei bereits erläutert wurde, warum es sich dabei nur um einen präzisierten Konzeptions- bzw. Erklärungsrahmen im Sinne von Becker und nicht um einen Entscheidungsrahmen mit praxeologischen Aussagen im Sinne Grochlas handeln kann.

Für eine stakeholderorientierte Informations- und Kommunikationspolitik, die für die Legitimierung von NPO, die Schaffung von Glaubwürdigkeit und Vertrauen sowie folglich die Ressourcengewinnung und damit deren Existenzsicherung entscheidend ist, bieten sich verschiedene Instrumente als vertrauensbildende Maßnahmen an. In dieser Arbeit wurden diverse die Transparenz erhöhende, vertrauensbildende Maßnahmen beleuchtet. Eine davon erscheint besonders wesentlich: die Leistungsberichterstattung als stakeholderorientiertes Steuerungs- und Rechenschaftslegungsinstrument und Ansatz zur strategischen Beziehungsgestaltung. Ein zentraler Aspekt der vorliegenden Arbeit ist somit das Beziehungsmanagement bei NPO. Da sich NPO im Gegensatz zu erwerbswirtschaftlichen Unternehmen keiner fokalen Zielgruppe „Kunden“ gegenüber sehen, sondern vielmehr die Trans- und Interaktionen mit einer Vielzahl wesentlicher Anspruchsgruppen gezielt gestaltet werden müssen, kann man auch von Stakeholder (Relationship) Management sprechen. Ein essentieller Bestandteil davon ist das Stakeholder Performance Reporting, welches in der hier erarbeiteten, idealtypischen Form Schnittstellen zu einem strategischen Potential- bzw. Ressourcenmanagement, zum (Relationship) Marketing, zum Performance Management und Measurement und zur Nonprofit Governance aufweist.