Kundenintegration

Im Dienstleistungsbereich gehört Kundenintegration zu den seit langem besonders intensiv diskutierten Themen. Der Grund hierfür liegt in der Tatsache, dass sich Dienstleistungen im Vergleich zu Sachgütern vor allem durch das konstitutive Merkmal der Kundenbeteiligung auszeichnen, weshalb die Erstellung der meisten Dienstleistungen zwangsläufig mit einer gewissen Form der Kundenintegration verbunden ist. Insofern gehört es auch zu den zentralen strategischen und operativen Aufgaben des Dienstleistungsmanagements, Art und Ausmaß der Kundenbeteiligung festzulegen. Auch resultieren aus dieser Form der Kundenintegration spezifische Herausforderungen für eine Reihe unterschiedlicher Managementaufgaben wie etwa das Qualitäts-oder Kapazitätsmanagement.

Kundenintegration ist schon seit längerem ein schillernder Begriff im Dienstleistungs-marketing. Er steht grundsätzlich für die Tatsache, dass Nachfrager durch das Einbringen eigener Leistungsbeiträge Einfluss auf die betrieblichen Leistungserstellungsprozesse erlangen und diese mit gestalten. Bei der Sichtung der Dienstleistungsmarketing-literatur fällt jedoch auf, dass der Begriff im deutschen und angelsächsischen Raum und zum Teil auch innerhalb einzelner hier vorfindbarer Schulen im Detail unterschiedlich ausgelegt wird bzw. mit unterschiedlichen Stoßrichtungen verbunden wird. Eine einheitliche und klare Terminologie hat sich bislang nicht herausgebildet. Die unterschiedlichen Auslegungen und Schwerpunktsetzungen führen zu verschiedenen Sichten sowohl der Mechanismen der Wirkung der Kundenintegration als auch der Konsequenzen im Umgang mit ihr.

Dienstleistungskunden werden in zunehmendem Maße in die Leistungserstellung eingebunden. Sie steuern Informationen bei, damit die Leistung möglichst bedarfsgerecht erstellt werden kann oder nehmen die Konfiguration ihrer Dienstleistung sogar gänzlich eigenständig vor (z.B. mittels Online-Konfiguratoren). Sie nehmen mehr oder minder aktiv am Leistungserstellungsprozess teil und bringen sich in intellektueller (z.B. bei Schulungs- oder Beratungsleistungen), physischer (z.B. bei Musikursen oder medizinischen Therapien) oder auch emotionaler Form (z.B. bei Musikevents) in diesen ein. Teilweise übernehmen Sie im Rahmen der Selbstbedienung Teilaufgaben, für die noch vor kurzem Mitarbeiter der Anbieterunternehmen verantwortlich waren. Das Streben nach Kostenreduktion auf Seiten der Anbieter bewirkt, dass immer mehr Leistungselemente auf den Prüfstand der Externalisierung gestellt werden, d.h. Dienstleistungsanbieter untersuchen ihre Leistungsangebote systematisch nach Teilleistungen oder Teilprozessen, die an den Kunden ausgelagert werden können. Nicht ohne Grund wird in der englischsprachigen Literatur zur Kundenbeteiligung auch vom Kunden als „partia employee“ gesprochen (Mills/Morris 1986; Faranda 1994, S. 6ff.; Bettencourt 1997, S. 384; Keh/Teo 2001; Hsieh et al. 2004).

Die Mitwirkung des Kunden spielt eine zentrale Rolle für die Dienstleistungserstellung. Sie wird als wesentliches Charakteristikum von Dienstleistungen unter verschiedenen Begriffen wie „Simultanität von Produktion und Konsum“ in der amerikanischen Literatur, „Grad des Kundenkontaktes“ in der britischen Literatur oder „Integration des externen Faktors“ in deutschsprachigen Veröffentlichungen diskutiert (Enke/Poznanski 2005). Die Diskussion des Phänomens unter verschiedenen Begrifflichkeiten ist eng mit theoretischen Ansätzen verbunden und verdeutlicht eine grundsätzliche Akzeptanz der Integration des Kunden als konstituierendes Merkmal von Dienstleistungen (Meffert 2000, S. 1221f.). Dabei tragen die im Marketingschrifttum in hohem Maße diskutierten Prinzipien der so bezeichneten ‚service-dominant logic‘ des Marketing (Vargo/Lusch 2004a, 2004b) zu einer wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit Kundenintegrationsaspekten bei (Ambler 2005). Dort wird, wie im Begriff zum Ausdruck kommt, die Abkehr von einem Marketingverständnis postuliert, welches primär durch standardisierte und der Massenproduktion entstammende Produkte als Gegenstand des Austauschs geprägt ist (Jacob 2007). Stattdessen wird die Sichtweise vertreten, wonach Produkte nur Vehikel für die Lösung individueller Nachfragerprobleme sind. Eine solche Interpretation regt dazu an, die Individualisierung von Leistungen als Normal- und nicht als Sonderfall zu betrachten und den Prozess der Integration des Kunden zum zentralen Gestaltungsgegenstand des Marketing zu machen. Um die Nachfrageperspektive der Beteiligung des Kunden am Dienstleistungserstellungsprozess zu betonen, wird im Folgenden anstatt von der Kundenintegration von der Kundenmitwirkung gesprochen, da der erst genannte Begriff in der Literatur häufig im Rahmen anbieterbezogener Fragestellungen verwendet wird.

Veränderungen der Marktbedingungen und der Wettbewerbssituation — insbesondere auch des Konsumentenverhaltens, wie beispielsweise die zunehmende Heterogenität von Kundenerwartungen und die „Hybridisierung“ des Kaufverhaltens — haben seit den 1990er Jahren zu einem Umdenken im Marketing geführt. Die klassische Marketingkonzeption, die sich stark an der Gestaltung der vier Instrumentalbereiche der Leistungs-, Kommunikations-, Preis- und Vertriebspolitik zur Generierung einzelner Transaktionen mit den Kunden orientiert, weist vor dem Hintergrund der veränderten Rahmenbedingungen Nachteile auf, die zum einen aus der relativ undifferenzierten Behandlung der Kunden eines Unternehmens, zum anderen aus dem zeitpunktbezogenen Fokus auf Einzeltransaktionen resultieren (Bruhn 2009). In der Folge entwickelte sich das Relationship Marketing, dessen Gegenstand die Gestaltung und Steuerung von Kundenbeziehungen ist. Eine Kundenbeziehung setzt sich dabei zusammen aus verschiedenen, zeitlich aufeinanderfolgenden Episoden, die wiederum aus Einzeltransaktionen bestehen (vgl. z.B. Bitner/Hubbert 1994; Rust/Oliver 1994; Liljander/Strandvik 1995; Bauer 2000; Kleinaltenkamp/Kühne 2003). Während das „klassische marketing“ Einzeltransaktionen in den Mittelpunkt der Betrachtung stellt, liegt der Fokus des Relationship Marketing auf wiederholten Transaktionen im zeitlichen Verlauf der Kundenbzeihung.

Es steht weitgehend außer Frage, dass die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit hochentwickelter Nationen maßgeblich von der Innovationsfähigkeit abhängt. Dabei wird es aus Sicht des betriebswirtschaftlichen Innovationsmanagements zunehmend wichtiger, technologische Potenziale umfänglich auszunutzen und zugleich eine an Marktanforderungen orientierte Leistungsentwicklung zu sichern. Nicht zuletzt aufgrund der zentralen Wettbewerbsbedeutung von Innovationen und ihrem hohen Fehlschlagrisiko (Cooper 2001) ist innerhalb der Innovationsforschung der Zweig der Erfolgsfaktorenforschung immer stärker in den Mittelpunkt des Interesses gerückt, was die große Zahl von Veröffentlichungen zu diesem Bereich verdeutlicht (für einen Überblick: Calantone/di Benedetto 1990; Brown/Eisenhardt 1995).

Als Erfolgsfaktoren von Innovationen werden in der Literatur meist Unternehmertum, Human Resource Management und eine starke Marktorientierung diskutiert (Tidd et al. 2003; Klausegger/Salzgeber 2004). Obwohl auch im Tourismus eine starke Marktorientierung als Erfolgsfaktor von Innovationen empirisch bestätigt ist (Orfila-Sintes et al. 2005; Ottenbacher/Gnoth 2005; Pikkemaat/Peters 2005), findet eine konsequente Umsetzung im Sinne einer Kundenintegration im touristischen Dienstleistungsinnovationsprozess bislang wenig Beachtung. Eine Untersuchung des Marktforschungsinstitutes Fessel GfK spricht von einer durchschnittlichen 70 Prozentigen Floprate bei Innovationen (Fessel/GfK 2006). Denach scheitern etwa 53 Prozent aller Innovationen daran, dass der Kunde keinen Nutzen bei der Innovation sieht und 50 Prozent daran, dass dem Kunden ein Overpromising vermittelt wird. Als Ursache wird in dieser Studie neben der mangelnden Kundenorientierung vor allem der geringe Innovationsgrad angeführt.

Unter Integrativität wird die Einbringung externer Faktoren in den Wertschöpfungsbereich des Anbieters verstanden (Meyer 1983; Engelhardt et al. 1993) Als externe Faktoren sind Informationen, Rechte, Objekte oder Personen der Kundenseite zu verstehen (Kleinaltenkamp 2005). Insbesondere die personelle Integration ist für das (Dienstleistungs-) Management von besonderem Interesse, da sie — anders als bei der Integration „passiver“ externer Faktoren — die hohe Interaktionsintensität von Dienstleistungen zu erklären hilft (Meffert 1994) und mit erheblichen Managementherausforderungen einhergeht. So ist im Integrationsprozess mit einer wechselseitigen, tiefgreifenden und nicht vorhersagbaren Beeinflussung der internen Prozesse zu rechnen.

Der Kunde wird von Anbietern zunehmend in den Dienstleistungsprozess einbezogen. Spätestens seit dem verstärkten Aufkommen von Selbstbedienungskonzepten in den 1970er Jahren (vgl. Lovelock/Young 1979; Bateson 1985) entwickelte sich der Kunde mehr oder weniger freiwillig vom „passiven Leistungsempfänger“ zum „Mitgestalter“ (vgl. u.a. Xue/Harker 2002; Wecht 2005). In unserem persönlichen Alltag häufen sich „kundenintegrative Geschäftsmodelle“ wie z.B. bei Banken und Versicherungen (Automaten, E-Banking), beim Friseur („Cut&Go“) oder am Flughafen Check-in. Selbst bei komplexen Dienstleistungen und in exklusiveren Segmenten ist ein immer, stärker werdender einbezug des Kunden in die Dienstleistung festzustellen: So ermöglichen zum Beispiel moderne Technologien, dass Kunden verstärkt integriert werden (vgl. Xue/Harker 2002) und folglich auch immer besser informiert in Verkaufssituationen treten. Dies führt dazu, dass Kunden die Dienstleistungserstellung entscheidend beeinflussen. So entstehen auch neue Herausforderungen für die Organisation, zum Beispiel eine immer stärkere Flexibilität des Kundenkontaktpersonals (vgl. Bowers et al. 1990; Gwinner et al. 2005). Neben der Dienstleistungserstellung werden Kunden aber auch zunehmend in die Produktentwicklung von Dienstleistern einbezogen. Im Zuge der zunehmenden „Industrialisierung“ von Dienstleistungen, kommen somit auch neue Ansätze aus den produzierenden Gewerben zum Einsatz, wie zum Beispiel Lead-User (vgl. von Hippel 1986) oder Mass Customization-Ansätze (vgl. Pine 1993).

Nicht nur Industrie-, sondern auch viele Dienstleistungsunternehmungen stehen heute unter gestiegenem und weiter steigendem Wettbewerbs- und Kostendruck. Gleichzeitig sehen sie sich den wachsenden Ansprüchen ihrer Kunden gegenüber. Insofern ist es vielfach nicht mehr möglich, Wettbewerbsvorteile allein durch die von Michael E. Porter (1980) geforderte Konzentration auf entweder die Kostenführerschafts- oder die Differenzierungsstrategie zu erzielen. So heben Backhaus/Schneider (2007, S. 158) zutreffend hervor, dass die Frage, ob hybride Wettbewerbsstrategien als Kombination von Kostenführerschaft und Differenzierung sinnvoll sein können, inzwischen als geklärt angesehen werden kann: Nicht zuletzt die Analyse verschiedener empirischer Studien in der deutschen Industrie durch Jenner (2000) belegt, dass hybride Strategien den eindimensionalen Wettbewerbsstrategien nach Porter in vielen Situationen vorzuziehen sind. Diese Feststellung besitzt auch für den Dienstleistungsbereich Gültigkeit (Meffert/Bruhn 2006, S. 246). Dabei sind allerdings Untersuchungen zu hybriden Wettbewerbsstrategien von Dienstleistungsunternehmungen bisher noch eher selten zu finden: So greifen etwa Büttgen (2002) mit dem Konzept der Mass Customization und Stauss (2006) mit den Plattformstrategien zwei Ansätze auf, die ihren Ursprung im industriellen Bereich haben und übertragen sie auf den Dienstleistungsbereich.

Eine aktive Beteiligung und Integration des Kunden in die Leistungserstellung ist bei den sich immer stärker verbreitenden elektronischen Dienstleistungen, den so genannten E-Services (vgl. z.B. Dabholkar, 2000; Harms 2002; Lee/Allaway, 2002; Dabholkar et al. 2003) von elementarer Bedeutung. E-Services werden sowohl zur Vereinfachung oder Beschleunigung einzelner Teilschritte im Dienstleistungsprozess angeboten als auch in Form eigenständiger Marktleistungen. Technische Innovationen sind wichtige Treiber dieser Entwicklung. An die Stelle von persönlichem Service durch Mitarbeiter tritt vielfach die Nutzung von Automaten (z.B. Ticketautomaten, Check-in-Automaten, Self-Scanning im Supermarkt) oder die Selbstbedienung im Internet (z.B. im Rahmen von Online-Shopping, Internet-Banking, Online-Konfiguratoren).

Traditionellerweise fokussierte das Marketing autonome Wertschöpfungsprozesse für den Massenmarkt, z.B. beschrieben durch die Wertkette (Porter 1985). Ergebnisse solcher Wertschöpfungsprozesse sind Güter, die auf dem Markt gehandelt werden können (Vargo/Lusch 2004). Wertschöpfungsprozesse dieses Typs bedürfen in der Phase der Produktion keiner Interaktion mit Kunden oder Kundenressourcen. Kunden treten lediglich am Ende des Wertschöpfungsprozesses in der Funktion des Käufers und des Nutzers auf.

Mit der Aussage „Eventually marketing will have to look beyond consumer purchase to the stream of activities in which goods are consumed in order to achieve a more fundamental understanding of consumption requirements“ (Alderson 1965, S. 144) postulierte Alderson bereits 1965 seine Forderung nach einer umfassenden Kundenorientierung. Er stellt damit heraus, dass das Marketing nur dann erfolgreich sein kann, wenn es sich nicht ausschließlich auf den Kaufprozess, sondern auf den Gesamtprozess der Nachfrager ausrichtet und auch dem hinter der Kaufentscheidung stehenden Konsumprozess Beachtung achenkt. Alderson steht damit in der Tradition der bereits von Carl Menger 1871 formulierten Wertlehre, wonach Güter nicht aufgrund ihrer objektiven Eigenschaften bzw. Ausprägungen für den Nachfrager einen Wert enthalten, sondern aufgrund ihrer Bedeutung, „welche concrete Güter oder Güterquantitäten für uns dadurch erlangen, dass wir in der Befriedigung unserer Bedürfnisse von der Verfügung über dieselben abhängig zu sein uns bewusst sind“ (Menger 1871, S. 78). Menger unterscheidet deshalb zwischen dem Tausch- und dem Gebrauchswert von Gütern, wobei ein Gebrauchswert nur entstehen kann, wenn ein Gut in der Verfügbarkeit des Nachfragers eine direkte Verwendung findet. Mit dieser Unterscheidung macht bereits Menger deutlich, dass sich der Gebrauchswert einer Leistung aus Sicht des Nachfragers immer nur im Konsum- bzw. Nutzungsprozess entfalten kann, da „die Nutzungsprozesse der Endkonsumenten [...] letztlich die Quelle für den Wert aller im Wirtschaftsprozess zirkulierenden Güter“ (Ehret 1998, S. 210) sind, während im Tauschwert die anstehende bzw. zukünftige Verwendung nur antizipiert werden kann.

Wenn sich Kunden unaufgefordert an ein Unternehmen wenden, um diesem ihre positiven oder negativen Erfahrungen und Qualitätseinschätzungen mitzuteilen, dann stellen diese Feeback-Informationen eine wichtige Informationsquelle dar. Die Nutzung dieser Informationen für die Planung von Produkten und Dienstleistungen sowie für das Kundenbeziehungs-und Qualitätsmanagement ist daher ein zentraler Ansatz der informatorischen Kundenintegration. Von den Formen eines unaufgeforderten Kundenfeedbacks hat Lob im Vergleich zu Beschwerden in Dienstleistung spraxis und-forschung bisher wenig Aufmerksamkeit gefunden. Dies scheint auf den ersten Blick auch verständlich. Beschwerden implizieren immer die Gefahr der Kundenabwanderung und signalisieren damit die Notwendigkeit, diese Gefahr durch ein aktives Beschwerdemanagement und die Beseitigung von Qualitätsmängeln zu reduzieren. Demgegenüber zeigt Lob nur an, dass die Erwartungen des Kunden offenbar weit übertroffen wurden, sodass hohe Kundenzufriedenheit oder sogar Begeisterung vorliegt. Dementsprechend ist anzunehmen, dass der lobende Kunde sich besonders loyal verhalten wird und weder für das Marketing noch für das Qualitätsmanagement Handlungsbedarf besteht. Dementsprechend existiert in der Praxis auch kein Pendant zum Beschwerdemanagement. Kundenlob, das im Vergleich zu Beschwerden sowieso eher selten artikuliert wird (Oliver 1996, S. 374), wird in der Regel nicht systematisch erfasst und ausgewertet und nur selten im Sinne eines konsistenten Lobmanagements eingesetzt.

In jüngster Zeit werden Dienstleistungsgarantien in Management und Wissenschaft als ein innovatives Marketinginstrument angesehen, mit dessen Hilfe Dienstleistungsanbieter Wettbewerbsvorteile sichern und ausbauen können (Wirtz/Kum 2004). So bieten beispielsweise die Münchner Stadtwerke ihren Kunden eine Garantie an, in der sie die Bearbeitung aller Anfragen innerhalb eines bestimmten Zeitraumes zusagen (o.V. 2006). Die Bremer Straßenbahn AG entschädigt ihre Kunden mit einem kostenlosen Tagesticket, wenn der Bus oder die Straßenbahn mehr als 15 Minuten Verspätung hat. Das Management mancher Hotelketten, wie beispielsweise der Choice Hotels, verspricht, Unannehmlichkeiten während eines Aufenthaltes sofort zur Zufriedenheit des Gastes abzustellen oder bei Nichtzufriedenheit kein Entgelt zu verlangen (siehe Abbildung 1).

In jüngster Zeit hat die Internationalisierung von Dienstleistungen sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis erhöhte Aufmerksamkeit erfahren. Diese Tendenz ist vor allem darauf zurückzuführen, dass die binnenwirtschaftliche Bedeutung von Dienstleistungen sich bisher nicht in den Exportazahlen widerspiegelt. Die Statistik offenbart einen deutlichen Nachholbedarf bei der Internationalisierung von Dienstelistungen. Lediglich 14 Prozent der deutschen Exporte werden durch Dienstleistungen realisiert, obwohl die deutsche Binnenwirtschaft etwa 70 Prozent ihrer Wertschöpfung über Dienstleistungen generiert (Statistisches Bundesamt 2007a) und der Dienstleistungssektor ca. 72 Prozent der Erwerbstätigen stellt (Statistisches Bundesamt 2007b). Vor diesem Hintergrund sollte das Ziel verfolgt werden, die internationale Vermarktung von Dienstleistungen auszubauen und zu stärken.

Zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen ist auch für Dienstleistungsunternehmen das Angebot individualisierter Leistungen von herausragender Bedeutung. Industrielle wie private Kunden erwarten zunehmend Dienstleistungen, die ihren individuellen Anforderungen exakt Rechnung tragen und als maßgeschneiderte Lösungsansätze auf die Bewältigung ihrer spezifischen Kundenprobleme ausgerichtet sind (Ramani/Kumar 2008, S. 27). Die Entwicklung und Erstellung individueller Dienstleistungen erfordert als „joint production“ (Bendapudi/Leone 2003, S. 15) eine aktive Beteiligung des Kunden (z.B. Lengnick-Hall 1996, S. 801f.) und eine intensive Kooperation zwischen Anbieter und Kunde, die in der Literatur als Kundenintegration (z.B. Kleinaltenkamp 1996), Co-Production (Vargo/Lusch 2008, S. 8) oder als interaktive Wertschöpfung (Reichwald/Piller 2006, S. 41 ff.) bezeichnet wird. Kundenintegration im Sinne intensiver Kooperation zwischen Anbieter und Kunde vollzieht sich — wie dies der Terminus interaktive Wertschöpfung auch betont — in unmittelbaren Interaktionen zwischen Mitarbeitern und Kunden, die in ihren Aktivitäten aufeinander Bezug nehmen und sich intensiv gegenseitig beeinflussen. Eine effektive Steuerung der Kundenintegration stellt den Dienstleistungsanbieter daher vor die Herausforderung, das Verhalten von Mitarbeitern und Kunden zu koordinieren sowie beide gleichermaßen zu einem zielentsprechenden Verhalten zu motivieren (z.B. Fließ 2006, S. 41 ff.).

Dienstleistungen kennzeichnet u.a. die Notwendigkeit einer aktiven Mitwirkung des Kunden an der Leistungserstellung. Der Kunde muss physische, intellektuelle oder auch emotionale Beiträge (Bitner et al. 1997; Meyer/Blümelhuber/Pfeiffer 2000) als Potenzial für eine Leistungserstellung bereithalten bzw. während des Leistungserstellungsprozesses einbringen (Michel 1997). Der Dienstleistungsanbieter ist gefordert, den Kunden bzw. seine Beiträge als externen Faktor mit unternehmensinternen Faktoren so zu kombinieren, dass die resultierende Leistung sowohl für den Kunden einen Mehrwert darstellt als auch für das Dienstleistungsunternehmen zu einer Wertschöpfung führt. Folglich stellen Interaktionen zwischen einem Dienstleistungsanbieter und dem Kunden Wertschöpfungspartnerschaften dar (Stauss Bruhn 2007).

Dienstleistungen lassen sich häufig als komplexe Leistungsbündel charakterisieren, die durch vielfältige Verhaltensunsicherheiten zwischen den Marktpartnern gekennzeichnet sind. Diese Verhaltensunsicherheiten sind häufig auf den hohen Anteil immaterieller Bestandteile von Leistungsbündeln zurück zu führen, da Kunden aufgrund von Präsentationsproblemen die Qualität der Absatzleistung vor Vertragsschluss nur schwer beurteilen können. Neben der Immaterialität können Bewertungsunsicherheiten jedoch auch vielfältige weitere Ursachen haben, z.B. können sie eine Folge der Komplexität der Absatzleistung oder der Vielzahl an Kooperationspartnern zur Erstellung der Absatzleistung sein (Woratschek/Horbel 2005, S. 44f.).

Ein wesentlicher Unterschied zwischen Dienstleistungen und Produkten besteht in der notwendigen Integration des Kunden in den Dienstleistungsprozess. Insbesondere bei Dienstleistungen, die direkt am Kunden erbracht werden (z.B. Beratungs- oder Schulungsleistungen, Finanzdienstleistungen), ist eine Leistungserbringung nur in direkter Kommunikation und Kooperation mit dem Kunden möglich. Die Simultaneität von Produktion und Konsum führt zu einer direkten Abhängigkeit des Ergebnisses von der Qualität der Zusammenarbeit zwischen Konsumenten und Leistungserbringer. Probleme und Schwierigkeiten, die bei diesem Abhängigkeitsverhältnis auftauchen, werden in der Literatur ausführlich beschrieben. Zu nennen wären hier zum einen die Schwankungen und damit einhergehend die unzureichende Vorhersagbarkeit der Dienstleistungsqualität, zum anderen die ungleichmäßige und inferiore Nutzung der Produktionskapazitäten und die Probleme bei der Kosten- und Preisbestimmung.

Seit den 1990er Jahren wird die Kundenintegration im Dienstleistungsmanagement wissenschaftlich intensiv diskutiert (Engelhardt et al. 1993; Kleinaltenkamp 1996; Bendapudi/Leone 2003; Fließ 2004; Kleinaltenkamp 2007; Büttgen; Etgar 2008). In jüngster Zeit wurde diese Diskussion insbesondere durch die Arbeiten von Vargo/Lusch (2004, 2008) bereichert, die argumentieren, dass Unternehmen künftig nicht mehr nur Kunden aktiv in den Leistungserstellungsprozess integrieren („co-production“), wobei der aktive Managementpart beim Unternehmen liegt, sondern Kunden die Rolle eines Partners zukommt und somit beide Akteure zu gleichen Teilen zur Wertschöpfung einer Dienstleistung beitragen („co-creation of value“).

Die Bedeutung digitaler Informations- und Kommunikationstechnologien im Gesundheitswesen nimmt seit Jahren kontinuierlich zu. Mit dem Ziel einer flächendeckenden, leistungsfähigen und kostengünstigen Versorgung der Bevölkerung mit medizinischen Diensten werden die gesundheitspolitischen Rahmenfaktoren stetig verbessert. Exemplarisch sei auf die Europäische Kommission verwiesen, die ihr Engagement in diesem Wirtschaftssektor seit Jahren forciert (COM 2004, S.4). Auch Angebots- und Nachfrageverhalten der Marktakteure unterliegt einem kontinuierlichen Paradigmenwechsel. Die ohnehin hohen Erwartungen der informierten, „mündigen“ Patienten an Behandlungsqualität und_-prozess steigen kontinuierlich an. Studien aus den USA zeigen, dass die Anzahl der Patienten, die den Anweisungen bzw. Empfehlungen ihres Arztes ohne Rückfrage nachkommen, tendenziell rückläufig ist (Atlas 2005, S. 11). Ähnliche Entwicklungen sind auch für Europa zu erwarten. Begründet ist dies zum einen durch die zunehmende finanzielle Beteiligung der Patienten an den in Anspruch genommenen Leistungen. Zum anderen stehen den Patienten durch Medien (z.B. Internet) umfangreiche Informationen zur Verfügung, die einen besseren Vergleich von Leistungsanbietern und deren Angebot ermöglichen.

Seit einigen Jahren hält die Automatisierung Einzug in den telefonischen Kontakt zwischen Kunde und Unternehmen. Ob Fahrplanauskunft, Kinokartenbestellung oder Geldüberweisung: in vielen Fällen wickeln nicht mehr Call-Center-Agenten, sondern „Sprachcomputer“ die Kundenanliegen ab. Dabei wird der Anrufer von einer digitalisierten Stimmaufzeichnung begrüßt, die ihm verschiedene Optionen anbietet, welche er über Tastendruck oder über Sprachbefehle auswählen kann (Wiencke/Koke 1997, S. 100). Bereits in zwei Drittel der deutschen Call Center ist ein solches Tasten-oder Spracherkennungssystem im Einsatz (Brown 2005) — und das mit steigender Tendenz. Die Anzahl der automatisierten Anrufe wird bereits heute in Deutschland auf 38 Mio. pro Tag geschätzt (Steimel et al. 2007, S. 18). Für Unternehmen geht der Einsatz solcher Systeme meist mit Effizienzsteigerungen einher (Harms 2003, S. 257), da der Kunde als „value co-creator“ (Dong et al. 2007) oder „partial employee“ (Kelley et al. 1990) einen Teil der Wertschöpfung übernimmt. Bei Kunden ist die Nutzung von telefonbasierten Self-Services jedoch im Vergleich zu anderen Kommunikationsmöglichkeiten wie dem persönlichen Kontakt oder dem Internet nicht besonders beliebt (Peissner et al. 2006, S. 11). Dies zeigt auch folgender exemplarischer Ausschnitt aus der Schilderung eines Anrufers: