Praxisorientiertes Dialog-Marketing

Dialog-Marketing begegnet uns heute in einer Vielzahl der unterschiedlichsten Erscheinungsformen. Mailings und Postwurfsendungen, die regelmäßig in unseren Briefkästen zu finden sind, zählen zum Dialog-Marketing. Auch die gewünschten und ungewünschten Telefonanrufe und SMS von Unternehmen, Werbe-E-Mails sowie die Vielzahl der Kundenkarten gehören zum Dialog-Marketing. Auch Werbebanner und Sponsored-Links im Internet zählen hierzu. Und wenn wir von einem City-Light-Poster dazu aufgefordert werden, bei unserem Handy die Blue-Tooth-Schnittstelle zu aktivieren, um weitere Informationen des dort Werbenden zu erhalten, handelt es sich ebenfalls um eine Form des Dialog-Marketings. Hierzu zählen auch Spots in TV und Rundfunk, die zu einer unmittelbaren Reaktion auffordern. Schließlich sind auch die Kontakte zum Außendienst oder zu einem Customer-Service-Center (auch Customer-Care-Center oder enger Call-Center genannt) zum Dialog-Marketing zu rechnen (vgl. Abb. 1/1).

In Abgrenzung zum klassischen Produktlebenszyklus steht beim Konzept des Kundenbeziehungslebenszyklus nicht das Produkt, sondern die Beziehung einer einzelnen Person oder eines Unternehmens bzw. einer entsprechenden Gruppe von Personen oder Unternehmen zu einem spezifischen Unternehmen im Mittelpunkt der Betrachtung.

Unter Neukundenakquisition sind alle Maßnahmen zu verstehen, die ein Unternehmen einsetzt, um erstmalig Personen oder Unternehmen für den Einstieg in die Beziehung zum eigenen Unternehmen zu motivieren. Die Grundlage jeglicher Form von Neukundenakquisition stellt eine präzise Definition der gewünschten Neukunden dar. Dieses zielorientierte Vorgehen sollte sich an den in Kapitel 2 genannten Kriterien zur Definition des Kundenwertes orientieren. Zentral ist hierbei, dass ein erfahrungsgestütztes Vorgehen zum Tragen kommt, d.h., dass bei der Ausgestaltung von neuen Akquisitionsmaßnahmen auf den Erfahrungen früherer Aktionen aufgesetzt wird. Dies setzt voraus, dass deren Ausgestaltung sowie die dadurch gewonnenen Erkenntnisse nachvollziehbar dokumentiert und ggf. zentrale Erfolgsfaktoren herausgearbeitet wurden.

Viele Unternehmen messen nach wie vor lediglich das Ausmaß der Kundenzufriedenheit und schließen von einer hohen Kundenzufriedenheit auf eine entsprechend hohe Kundenbindung. Dagegen zeigen viele Studien, dass die Kundenzufriedenheit als Prädiktor (d.h. eine für eine Vorhersage herangezogene Variable) für einen Wiederkauf nicht ausreicht. Nur extrem hohe Zufriedenheitswerte – i.S. „sehr/äußerst zufrieden“ – ermöglichen einigermaßen verlässliche Verhaltensprognosen in Richtung Wiederkauf. Kunden dagegen, die sich selbst „nur“ als „zufrieden“ einstufen, sind häufig echte „Wackelkandidaten“. Dabei ist zu berücksichtigen, dass Kundenzufriedenheit nicht das Ergebnis eines einmaligen Kauf-, Verbrauchs- oder Gebrauchserlebnisses darstellt, sondern auch alle früheren Erfahrungen und erworbenen Erwartungen beinhaltet (vgl. Homburg/Bruhn, 2003, S. 3-37). Dieser „gesammelte Erfahrungsschatz“ schlägt sich in der in Abschnitt 5.2.9 charakterisierten Markenwertschöpfungskette umfassend nieder.

Besteht zwischen Unternehmen und Kunden ein Vertragsverhältnis, so kann aufgrund einer Kündigung eindeutig festgestellt werden, dass ein Kunde die Beziehung beenden möchte. Anders verhält es sich, wenn ein solches Verhältnis nicht besteht. Wann ist von einem inaktiven Kunden zu sprechen? Wenn dieser seit zwei Wochen seine simyo-Prepaid-Telefonkarte nicht mehr genutzt hat, seit sechs Wochen nicht mehr bei real,-eingekauft hat (unter Nutzung der Payback-Karte) oder seit acht Monaten nicht mehr bei Quelle bestellt hat? Wenn dem CRM eine aussagekräftige Datenbank zugrunde liegt, werden nicht für alle Kunden die gleichen Inaktivitäts-Kennzeichen definiert. Die Inaktivität wird vielmehr als signifikante Abweichung vom bisherigen Verhaltensmuster eines Kunden interpretiert. So kann es dem typischen Verhaltensmuster eines Kunden durchaus entsprechen, nur alle sechs Wochen bei real,-einzukaufen, während bei einem anderen ein Zweiwochen-Rhythmus besteht. Deshalb sind kundenspezifische Bandbreiten für ein „akzeptables“ Verhalten zu definieren. Erst ein Ausbrechen aus diesen kann dann das Risiko einer Abwanderung des Kunden im Sinne eines Frühwarnsystems signalisieren (vgl. allgemein auch Bruhn, 2001, S. 120f.).

Aufgrund der Vielzahl der heute verfügbaren Kundenbindungsansätze – insb. der Vielzahl an Kundenkarten – sowie aufgrund der großen Zahl von Optionen, über die ein Kunde heute beim Earning verfügt, besteht die Gefahr der Überforderung der Kunden, die dann u.U. mit Reaktanz reagieren. So muss sich der Kunde bei Anson´s zwischen dem Erwerb eines Direktrabatts und dem Sammeln von Miles bei Lufthansa Miles & More entscheiden, und beim Abschluss eines Mietwagenvertrages bzw. beim Check-in in einem Hotel hat der Kunde häufig die Wahl zwischen fünf bis zehn Optionen, sei es das Sammeln von Punkten, Miles und ähnlichem. Diese Optionen existieren dabei noch bei einer großen Zahl unterschiedlicher Programme. Diese Vielfalt und Komplexität setzt der weiteren Expansion solcher Konzepte natürliche Grenzen. Die große Zahl von im Wettbewerb um den Kunden stehenden Ansätze wirft außerdem die Frage auf, ob von diesen tatsächlich noch bindende Effekte ausgehen, oder ob diese schlicht als selbstverständlich vorausgesetzt werden und damit zu reinen Mitnahmeeffekten führen.