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2009 | Buch

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Excellence in Change

Wege zur strategischen Erneuerung

verfasst von: Wilfried Krüger

Verlag: Gabler

Enthalten in: Springer Professional "Wirtschaft+Technik" , Springer Professional "Wirtschaft"

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Über dieses Buch

Geleitwort zur 4. Auflage Veränderung und Entwicklung machen auch vor dem Werk Exc- lence in Change nicht Halt. Schon nach drei Jahren ist wieder eine neue Auflage erforderlich. Dies ermöglicht Anpassungen und - gänzungen, was dem Standardwerk neue Aktualität und Relevanz verleiht. Es ist sehr erfreulich zu beobachten wie breit und häufig Excellence in Change in der Praxis, in der Schulung und in der W- senschaft eingesetzt wird. Wilfried Krüger und sein Team haben viel Arbeit in diese 4. Auflage investiert. Dafür bedanke ich mich im Namen der SGO Stiftung sehr herzlich. Ich wünsche dem Werk weiterhin viel Erfolg und hoffe, dass es das Dezennium vital und mit ungebrochener Akzeptanz überschreiten wird. Zürich, im März 2009 Dr. Markus Sulzberger Präsident der SGO Stiftung Geleitwort zur 1. Auflage Tiefgreifender Wandel in den wirtschaftlichen, soziokulturellen, politisch-rechtlichen und technischen Rahmenbedingungen von Unternehmungen und öffentlichen Institutionen führt zu einem erheblichen Veränderungsdruck. Die hohe Zahl von Fusionen, die immer kürzeren Reorganisationszyklen und die diskontinuierliche Entwicklung verdeutlichen, daß sich Unternehmungen entweder aus eigener Kraft und aus eigenem Antrieb verändern müssen oder zum Spielball von extern gesteuerten Veränderungen werden.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Konzeption des Wandlungsmanagements

Frontmatter

1. Das 3W-Modell: Bezugsrahmen für das Wandlungsmanagement

Zusammenfassung

Dieses Buch behandelt die Probleme und Lösungsansätze tiefgreifenden und weitreichenden Unternehmungswandels, bei dem eine umfassende strategische Erneuerung, eine Transformation der Unternehmung bzw. der Geschäfte (Corporate bzw. Business Transformation), angestrebt wird. Beispiele hierfür sind:

Strategiewechsel,
Änderung des Geschäftsmodells,
M&A-Vorhaben,
Optimierung der Wertschöpfungsarchitektur,
Einführung einer neuen Organisationsstruktur,
funktions- und bereichsübergreifende Verbesserungsinitiativen.

Wilfried Krüger

2. Strategische Erneuerung: Programme, Prozesse, Probleme

Zusammenfassung

Ehe auf die Prozesse tiefgreifenden Wandels und die dabei zu lösenden Probleme einzugehen ist, muss die Charakteristik transformativen Wandels – hier synonym als strategische Erneuerung bezeichnet – geklärt werden. Dies beginnt bereits mit dem viel strapazierten Begriff ‚strategisch’.

Wilfried Krüger

Erfolgsbestimmende Komponenten des Wandels

Frontmatter

3. Strategische Optionen der Erneuerung

Zusammenfassung

Im Kapitel 1 wurde der Begriff der strategischen Erneuerung eingeführt für Maßnahmenprogramme, die der nachhaltigen Veränderung von Erfolgspositionen und/oder Erfolgspotentialen dienen. Als theoretische Erklärungsmuster für solche Bewegungen werden im Strategischen Management grundlegend der marktorientierte und der ressourcenorientierte Ansatz unterschieden (vgl. Welge/Al- Laham 2008, S. 76ff. und S. 87ff.). Aus der Anwendung dieser Theorien auf das hier vorgestellte Modell des Unternehmungswandels resultieren drei Ebenen der strategischen Erneuerung, auf denen dem Wandlungsmanagement Optionen offen stehen: die Gesamtunternehmungsebene (Corporate level), die Ebene der Geschäftsfelder (Business level) und die Ebene der Ressourcen und Fähigkeiten (Kompetenzen).

Norbert Bach, Christian Homp

4. Topmanager als Promotoren und Enabler des Wandels

Zusammenfassung

Die Bedeutung, die Topmanagern in Veränderungsprozessen zukommt, ist kaum zu überschätzen. Daraus leitet sich die Ausgangsfrage dieses Kapitels ab: Welche Rolle(n) sollte das Topmanagement im Wandel spielen?

Wilfried Krüger

5. Einstellungen und Verhalten der betroffenen Mitarbeiter

Zusammenfassung

Die Mehrzahl der Mitarbeiter zählt in der Regel zu den Betroffenen des Wandels, ohne dass sie einen aktiven Part bei der Formulierung des Wandlungskonzepts gespielt hat. Dennoch haben diese Mitarbeiter verständlicherweise eigene Ideen und eigene Interessen, die nicht immer mit denen des beschlossenen Wandlungskonzepts konform gehen. Für die Wandlungskoalition stellt sich neben den Sachproblemen der Umsetzung deshalb vor allem die Frage, wie das Wandlungskonzept bei den Mitarbeitern durchgesetzt und zur Akzeptanz gebracht werden kann. Diese in der Praxis zentrale Fragestellung soll nachfolgend anhand einer Analogie aus der Mechanik näher erläutert und anschließend mithilfe der Theorie mentaler Modelle mit Handlungsempfehlungen und konkreten Maßnahmen beantwortet werden.

Norbert Bach

6. Projekt- und Programm-Management

Zusammenfassung

Tiefgreifender Wandel braucht eine eigene Organisation, also Strukturen des Wandels oder auch Wandlungsplattformen. Standard ist es, hierfür der Primärorganisation, die das Tagesgeschäft trägt, eine sog. Sekundärstruktur für die Bewältigung des Transformationsprozesses zur Seite zu stellen, typischerweise eine Projektorganisation (vgl. u.a. Kap 6.2.1). Allerdings unterliegt auch die Primärorganisation im Zeitablauf Veränderungen, denn permanenter Wandel ist nicht allein durch Sekundärbausteine bzw. ¡ein paar Projekte’ zu leisten. Die Primärorganisation selbst muss zur Wandlungsfähigkeit der Unternehmung beitragen, also ihrerseits flexibel und wandlungsfähig sein (vgl. dazu Kap. 6.4.2). In solchen Fällen ist die Sekundärorganisation in die Primärstruktur integriert. Es geht also vereinfacht um die beiden kaum zu trennenden Fragen der ¡Organisation des Wandels’ und des ¡Wandels der Organisation’.

Carsten R. Brehm, Sven Hackmann, Dietgard Jantzen-Homp

Unterstützende Komponenten des Wandels

Frontmatter

7. Human Resource Management im Wandel

Zusammenfassung

Derzeit stehen Abbauprogramme und damit Personalfreisetzungen im Fokus der meisten Unternehmungen. Bei vorübergehenden Personalüberhängen kann bspw. durch Reduktion von Mehrarbeit, Einführung von Kurzarbeit (vorübergehende Herabsetzung der betrieblichen Arbeitszeit), Gewährung von Sabbaticals (Langzeiturlaub) oder gezielte Urlaubsgestaltung gegengesteuert werden (vgl. Bühner 2005, S. 83ff.). Eine kreative Lösung stellt das Angebot an die Beschäftigten dar, auf freiwilliger Basis Sonderzahlungen in Freizeit umzuwandeln. Dies praktiziert bspw. die Victoria Versicherung seit 2004 im Rahmen der sog. Pro-Job-Maßnahme mit großem Erfolg (vgl. www.erfolgsfaktor-familie.de). Hierdurch werden kurzfristig Gehaltskosten gesenkt, Personalkapazitätsüberhänge reduziert, und es wird ein Beitrag zur Work-Life-Balance der Mitarbeiter geleistet.

Larissa Becker

8. Kommunikation im Wandel

Zusammenfassung

Kommunikation ist allgegenwärtig und selbstverständlich und wird daher nur selten hinterfragt. Bewusst gestaltete Kommunikation ist jedoch ein wesentlicher Erfolgsfaktor jeder Interaktion in Unternehmungen. Dies gilt für Situationen unternehmerischer Veränderungen aufgrund der Interaktionsintensität in besonderem Maße. Veränderungsmanagement ist immer auch Kommunikation. Kommunikation und Wandel sind beide organisatorische Wirklichkeiten, und das folgende Kapitel untersucht die Frage, wie Kommunikation im Wandel selbst erfolgreich zu gestalten ist.

Carsten R. Brehm

9. Controlling der strategischen Erneuerung

Zusammenfassung

Den hier diskutierten Fragen des Controllings von Transformationsprozessen liegt das Controllingverständnis von Hahn/Hungenberg zugrunde (vgl. 2001, S. 265ff.). Für das Controllingobjekt Wandel führt dies zum Begriff Wandlungscontrolling, der die informationelle Sicherstellung ergebnisorientierter Planung, Steuerung und Überwachung von Transformationsprozessen umfasst. Gegenstand der nachfolgenden Abschnitte sind daher Methoden und Verfahren, die versuchen, die Aufgabenerfüllung im Wandlungsprozess zu bewerten und auf ihren Ergebnisbeitrag hin zu quantifizieren.

Norbert Bach, Henrik Steinhaus

10. Toolbox – Denkwerkzeuge für Change Manager

Zusammenfassung

Während der Wandlungsprozess als Vorgehensmodell die grundlegende Methodik zur Verfügung stellt, bedarf es zur instrumentellen Umsetzung des Vorgehens geeigneter, mehr oder weniger standardisierter Hilfsmittel. Diese für einzelne Teilaufgaben einsetzbaren Techniken und Instrumente werden ganz allgemein als Tools bezeichnet, die in ihrer Gesamtheit eine Art ‚Toolbox’ ergeben (ähnlich Steinle/Eggers/Ahlers 2008, S. 81ff.). Der Einsatz der Tools wird demzufolge durch die Methodik vorgegeben (vgl. schon Krüger 1992, Sp. 1572). Grob gesprochen lassen sich die Tools danach einteilen, ob sie vorwiegend die sach-rationale oder die sozio-emotionale Seite des Geschehens erfassen. Prägenden Einfluss darauf haben aus Sicht des 3W-Modells die Komponenten ‚Verhalten’ und ‚Programm-Management’ (vgl. Abb. 10/1).

Carsten R. Brehm, Thorsten Petry

Management Summary

Frontmatter

11. Agenda für das Wandlungsmanagement

Zusammenfassung

„Das einzig Beständige ist der Wandel. “ Diese letztlich auf Heraklit zurückgehende Erkenntnis ernst zu nehmen und in die Praxis umzusetzen, ist die erste Forderung, die an das Wandlungsmanagement zu stellen ist. Jedes Mitglied der Unternehmung muss sich angewöhnen, Wandel als eine Daueraufgabe zu sehen und zu akzeptieren. ‚Erneuerung ‘ ist kein einmaliger Vorgang, sondern eine anhaltende Herausforderung, der nur durch hartnäckige, nachhaltige Wandlungsbemühungen entsprochen werden kann. Will eine Unternehmung im Wettbewerb mithalten oder gar Wettbewerbsvorteile erringen, so darf sie nicht stehen bleiben.

Wilfried Krüger

Backmatter

Titel: Excellence in Change
verfasst von: Wilfried Krüger
Verlag: Gabler
Electronic ISBN: 978-3-8349-9510-0
Print ISBN: 978-3-8349-1253-4
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-8349-9510-0