Strategische Bedeutung der Produktion

Seit der Grieche Onasander 49/59 n. Chr. sein Lehrbuch „Strategos“ („der in der Feldherrnkunst Erfahrene“) verfasste¹ haben sich viele Fürsten, Politiker und Militärs Gedanken über das Wesen der Strategie gemacht. Ein Zitat des preußischen Generalstabschefs Helmut von Moltke dem Älteren (1800–1891) führt in eine Richtung, die auch für den Bereich der Produktion bereits als charakteristisch gelten könnte: „Die Strategie ist ein System der Aushilfen. Sie ist mehr als Wissenschaft, ist die Übertragung des Wissens auf das praktische Leben, die Fortbildung des ursprünglich leitenden Gedankens entsprechend den stets sich ändernden Verhältnissen, ist die Kunst des Handelns unter dem Druck der schwierigen Bedingungen.“ ² Mit diesem Verständnis ist eine Position erkennbar, die von der Vorstellung einer dominanten Plangebundenheit der Strategie durchaus abweicht. Bei vielen anderen Varianten und Betonungen steht häufig im Zentrum des Strategieverständnisses die rationale Beziehung eines Ziel-Mittel-Einsatzes.³ Auch eine derartige Beziehung kennt der Produktionsbereich gut.

Seit Skinner seinen berühmten Artikel über die strategische Bedeutung der Produktion im Jahre 1969 veröffentlichte, ist die Fertigungsstrategie zu einem der wichtigsten Disziplinen des Operations Management geworden.¹ Im Zeitalter hoher Wettbewerbsintensität sind produzierende Unternehmen dazu gezwungen, sich von ihren Konkurrenten abzuheben. Die erforderliche Abgrenzung,² sei es durch eine Differenzierung z.B. aufgrund kundenindividueller Leistungserstellung oder durch eine vorteilhafte Kostenposition im Sinne Porters,³ kann durch eine strategische Ausgestaltung der Produktion die intendierte Wettbewerbsstrategie unterstützt werden. Die Generierung strategischer Potenziale kann jedoch auch aus der Produktion aufgrund besonderer Eigenschaften wie z.B. strategischer Ressourcen⁴ oder Kernkompetenzen⁵ erfolgen. Durch die Formulierung einer Fertigungsstrategie kann das strategische Potenzial der Produktion realisiert und eine höhere Wettbewerbsfähigkeit erreicht werden.⁶

Sich fortlaufend verändernde Rahmenbedingungen haben die Wettbewerbsintensität in vielen Branchen ansteigen lassen. Besonders die Globalisierung sowie verkürzte Produktlebenszyklen führen dazu, dass sich oftmals ein Wettbewerb zwischen ganzen Wertschöpfungsnetzwerken entwickelt.¹ Zur Optimierung dieser Netzwerke oder Supply Chains wurde das Konzept des Supply Chain Management entwickelt, das erstmalig in einem Aufsatz von Oliver und Webber im Jahre 1982 erwähnt wurde.² Betrachtungsobjekt dieses Managementkonzeptes ist die unternehmensübergreifende Optimierung von Wertschöpfungsnetzwerken. Der strategische Rahmen zur Gestaltung und Ausrichtung dieser Netzwerke wird mit der Formulierung der Supply Chain Strategie festgelegt.³ Allerdings überschneiden sich die Zielsysteme und Entscheidungsfelder dieser unternehmensübergreifenden Strategie und der klassischen Produktionsstrategie erheblich, was eine Anpassung der Produktionsstrategie an die übergeordnete Supply Chain Strategie erfordert.

Als Folge der Deregulierung des US-amerikanischen Luftverkehrmarktes entwickelte sich in den späten 70er Jahren des letzten Jahrhunderts ein Optimierungskonzept namens „Yield-Management“. Später wurde es in Theorie und Praxis auch als „Revenue Management“ bekannt. Im deutschsprachigen Raum existieren dafür Termini wie Preis-Mengen-Steuerung, Umsatz-oder Ertragsmanagement oder Erlösmanagement.¹ Eine einheitliche Begriffsdefinition gibt es in der internationalen Forschergemeinschaft nicht.

Das Management industrieller Produktion befasst sich mit einem komplexen und dynamischen Sachverhalt der Unternehmensführung. System Dynamics stellt eine Methode zur Abbildung, Modellierung und Simulation solch dynamischer Systeme dar. Dabei wird Wert auf eine aggregierte und langfristige Perspektive auf die zu behandelnden Probleme gelegt, weswegen sich System Dynamics insbesondere für strategische Fragestellungen eignet. Daneben ist System Dynamics aber auch eine strukturelle Theorie darüber, wie sozio-ökonomische Systeme aufgebaut sind und wie diese funktionieren. In diesem Sinne stellen formale Modelle konstruiert nach dem System-Dynamics-Ansatz Inhaltstheorien der abgebildeten Realweltausschnitte dar.

Man kann es sich einfach machen: Geld soll das Maß aller Dinge sein. Mehr ist gut, weniger ist schlecht. Wenn ein Management es nicht schafft, im Quartalsrhythmus die Gewinne zu steigern, dann muss es weg. In Krisenzeiten rollen dann die Köpfe. In Europa, so haben vergleichende Untersuchungen ergeben, kann sich ein Vorstandschef heute im Durchschnitt nur noch 6,5 Jahre im Amt halten. In den USA, dem Heimatland des Shareholder Value, sind es immerhin noch 9,5 Jahre. Die Ursache dafür ist die wirtschaftliche Misere auf dem alten Kontinent. In der Krise wird gefeuert, weil die Ergebnisse nicht mehr wachsen. Die Frage, ob das richtig sein kann, muss heute mit Nachdruck gestellt werden. Wollen wir tatsächlich eine unternehmerische Elite, die nur am Gewinn gemessen wird? Wollen wir tatsächlich eine Elite, die nur noch in mehr Geld denkt und durch mehr Geld zu motivieren ist? Oder wollen wir etwas anderes? Warum sollten wir überhaupt etwas anderes wollen?

Vielfach wollen Unternehmen einem als hoch dynamisch empfundenen Umfeld mit zunehmenden Innovationen begegnen. Im Mittelpunkt der Innovationsaktivitäten stehen neue Produkte und Produkttechnologien. Teilweise liegt der Innovationsfokus auch auf Prozessen. Dabei werden vornehmlich in der organisatorischen und der sozialen Dimension von Prozessen Neuerungen hervorgebracht. Gerade in der technologischen Komponente von Produktionsprozessen, also den Produktionstechnologien, sind erhebliche Differenzierungspotentiale zu erwarten. Es ist zu untersuchen, welche betrieblichen Funktionen derartige Potenziale erarbeiten können. Sind es die Produktionsbereiche selbst oder wirken andere Bereiche daran mit? Gerade innerbetriebliche Serviceabteilungen erbringen vielfältige Dienstleistungen in Unternehmen und verfügen über Spezialwissen. Derartige Abteilungen werden durch Outsourcing-Aktivitäten oftmals ausgelagert, um eine Variabilisierung von Fixkosten zu erreichen. Der vorliegende Beitrag geht der Frage nach, ob derartige innerbetriebliche Serviceabteilungen wertvolle Beiträge zum Innovationsmanagement leisten können, in welcher Weise Realisierungsmöglichkeiten bestehen und welche Forschungsfragen daraus abgeleitet werden können.

Due to the reduction of the degree of value added within many companies, purchasing and supply management has been acknowledged as an important lever for corporate performance enhancement. Recent research has shown that the installation of performance measurement systems in purchasing and supply management is a decisive management tool for purchasing and supply management. Based on the old saying “you can’t manage what you can’t measure” companies must have decisive metrics that translate supply strategy into action and drive company performance. The paper applies selected management theories to the research field and suggests a framework for the design, implementation and enablement of performance measurement in purchasing and supply management.

Entscheidungen über die Einführung bzw. Ablösung betrieblicher Anwendungssysteme werden vornehmlich auf Basis funktionaler Anforderungen und finanzwirtschaftlicher Kennzahlen getroffen. Dabei werden jedoch ausschließlich gegenwärtige oder vorhersehbare Bedarfe betrachtet. In einem dynamischen Umfeld sind betriebliche Anwendungssysteme häufig wesentlich länger im Einsatz, als die einmal definierten Anforderungen gültig sind. Die Zukunftsfähigkeit von IT-Systemen in der Produktion wird demnach maßgeblich von der Fähigkeit bestimmt, Umweltturbulenzen mit wandlungsfähigen Informationssystemarchitekturen zu begegnen und dabei die Wirtschaftlichkeit dieser Systeme nicht außer Acht zu lassen.

Stabile und beherrschbare Prozesse sind zur Erzielung einer zeit-, mengen- und qualitätsgerechten Erfüllung der Kundenwünsche erforderlich. Neben der Verringerung der Durchlaufzeiten von Kundenaufträgen gewinnt auch die Reduzierung von Entwicklungs- und Markteinführungszeiten für neue Produkte zunehmend an Bedeutung.¹ Die Leistungserstellung ist dabei aber nicht nur von unternehmensinternen Faktoren abhängig, sondern wird, aufgrund der Konzentration auf Kernkompetenzen und der damit verbundenen internationalen Arbeitsteilung, in zunehmendem Maße von Unternehmen der vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen beeinflusst.² So standen im Juni 1998 beispielsweise die Fließbänder bei Ford für drei Tage still, weil ein wichtiger Lieferant wegen Qualitätsproblemen keine Türschlösser mehr liefern konnte. In vergleichbarem Ausmaß hatte Toyota Probleme mit der Materialversorgung und musste die Produktion in einigen Teilbereichen anhalten, weil kritische Fertigungsanlagen eines bedeutsamen Lieferanten durch einen Werksbrand vollständig zerstört worden waren.³ Damit eine Erfüllung der Kundenwünsche trotz eingetretener Schwierigkeiten dennoch erreicht werden kann, ist eine frühzeitige Wahrnehmung solcher negativen Entwicklungen entlang der gesamten Supply Chain erforderlich und verdeutlicht die Notwendigkeit unternehmensbezogener sowie unternehmensübergreifender Frühinformationssysteme, denn nur wer sich rechtzeitig mit den tagtäglichen Herausforderungen auseinandersetzt, kann die Zukunft aktiv mitgestalten. ⁴ Um nicht mehr nur reagieren, sondern auch proaktiv agieren zu können, wird ein zweckmäßiges Instrumentarium benötigt, das ein frühzeitiges Erkennen von Gefahrenquellen entlang der Supply Chain ermöglicht.

Der nachfolgende Beitrag will dies aufzeigen, um zu demonstrieren, dass es keiner Rezeption angloamerikanischen Gedankengutes Bedarf, um unter den heutigen Marktbedingungen fußend auf den Arbeiten Gutenbergs und Heinens eine wirtschaftliche Betriebsführung zu erreichen.