Die Medienbranche steht trotz wieder steigender Werbeausgaben nach den Krisenjahren 2001–2003 noch immer am Rande der Depression.1 Kleine Firmen wie Helkon Media oder die den deutschen Markt dominierende Kirch-Gruppe mussten in den vergangenen Jahren Insolvenz anmelden, auflagenstarke Tageszeitungen wie beispielsweise die Süddeutsche Zeitung strichen in großer Zahl Stellen.2 Auch die globalen Medienkonglomerate mussten einen Strategiewechsel einläuten, nachdem es im Jahr 2002 zu Rekordverlusten kam.3 Welchen Wandel das Management der Medienbranche im Zuge der Medienkrise vollzieht, lässt sich an folgendem Zitat verdeutlichen: „In all diesen Konzernen haben nun seriöse, bieder wirkende Gestalten das Zepter übernommen, die man vor ein paar Jahren noch als völlig ungeeignet für die Spitze eines Medienkonzerns angesehen hätte. Sie wissen genau, dass mittlerweile auch in der Medienwelt die Geschäftszahlen von heute maßgeblich sind, und nicht die Träume von morgen.“ (Clark 2003) Es überrascht daher nicht, dass nach einer Zeit des Experimentierens mit neuen Geschäftsmodellen und einer Konzentration der Aufmerksamkeit auf die neuen Medien nun vor allem wieder das operative Tagesgeschäft zurück auf die Agenda der Medienmanager rückt. Hohe Aufmerksamkeit genießen Fragen des Kosten- und neuerdings des Wachstumsmanagements.4 Die Gründe für diese Entwicklung sind vielfältig.
In der Einführung wurden vor dem Hintergrund konjunktureller und struktureller Veränderungen zwei besonders wesentliche Problemfelder für das Wachstumsmanagement in der Medienindustrie identifiziert: Stagnierende oder sinkende Wachstumsraten bzw. Umsatzeinbußen führen zu Erlösproblemen und ein vernachlässigtes Kostenmanagement führt zu Ineffizienzen, d. h. Kostenproblemen. Dem Management von Medienunternehmen stellen sich demnach derzeit zwei Aufgaben in Bezug auf das Wachstumsmanagement im engeren Sinne:
▪ Die Identifikation Nachfrage stimulierender58Erfolgsfaktoren sowie
▪ die Identifikation von Einsparungspotenzialen, deren Realisierung sich nicht negativ auf das zukünftige Wachstum auswirken.
Das zweite Hauptkapitel, in welchem die Wachstumsfaktoren empirisch untersucht werden, unterteilt sich in die zwei Teilkapitel „Die Mikroanalyse zur Analyse der praktischen Anwendung der medienspezifischen Wachstumsfaktoren“ (II.1) und „Die Makroanalyse zur Analyse von Interdependenzen bei Nachfragestimulation und Effizienzsteigerung“ (II.2).
Den Schwerpunkt der Arbeit bildete die Frage nach den Erfolgsfaktoren für Wachstum in der Medienbranche. Auf der Basis einer theoretischen Analyse wurden potenzielle und allgemein anerkannte Wachstumsfaktoren identifiziert, präzisiert und hinsichtlich ihrer Übertragbarkeit auf die sehr spezifische Medienbranche geprüft. Die theoretischen Erkenntnisse wurden darüber hinaus in einer empirischen Analyse verdichtet. Hierbei stand vor allem die anwendungsorientierte Konkretisierung der Wachstumsfaktoren im Mittelpunkt, um darauf aufbauend Gestaltungsoptionen für „Wachstum im engeren Sinne“ aufzuzeigen. Da sich die verschiedenen Wachstumsfaktoren wechselseitig beeinflussen, wurden zudem die Zusammenhänge zwischen diesen und dem Unternehmenswachstum analysiert. Alle Ergebnisse beziehen sich auf die derzeit angespannte Situation in der Medienbranche, in welcher vor allem Fragen des Kosten- und Wachstumsmanagements von Bedeutung sind.
