Portrait d'entreprise
PORTRAIT D'ENTREPRISE
Les entreprises anglaises de l'eau , Thames Water et Keida Group (1)
Dominique Lorrain
En décembre 1989 le gouvernement anglais de Margaret Thatcher privatise les dix Regional Water Authorities — RWA — issues elles mêmes d'une réforme sur l'eau de 1973 (voir encadré 1). Elles représentent 75 % du marché et jouent un rôle de régulation globale du cycle de l'eau. Les 25 % restants sont répartis entre 29 Statutory Water Companies (2) — entreprises privées soumises à des obligations — , où les grands distributeurs français ont pris dès 1 988 des participations provoquant une vive réaction nationale devant « The French Threat» (voir cartes). Afin de désarmer les critiques à la cession d'une richesse nationale au secteur privé, parfois étranger, le législateur a prévu un dispositif de golden share évitant que des acteurs puissants deviennent majoritaires. Ce système s'analyse comme un pacte d'actionnaires qui ne peut être bouleversé pendant une période de cinq ans ; cette même règle s'applique au secteur électrique. La fin de
cette protection conduira à des changements importants dans ces deux secteurs.
Si on suit l'analyse développée par trois observateurs avisés de ces questions, les privatisations en général avaient officiellement un triple objectif (Bishop, Kay, Mayer 1994 3-7) :
- financier, en procurant des recettes à l'État afin de réduire la dette publique,
- industriel, en améliorant la productivité des entreprises publiques au moyen de différentes incitations parmi lesquelles une meilleure information sur les coûts des entreprises, sur ce qui relève du monopole et ce qui peut être en concurrence,
- politique, en changeant les formes du contrôle ; il s'agissait alors de réduire le contrôle de l'État et celui des syndicats et de renforcer l'action des investisseurs privés par la double menace des faillites et des OPA.
Ces objectifs ont été atteints avec des succès divers selon les secteurs mais une chose est sûre : cette privatisation de l'eau a eu un effet majeur sur la structure de l'industrie anglaise ; la même remarque pourrait être étendue au secteur électrique, à celui des déchets avec l'introduction du competitive tendering. La privatisation a été un moyen de libérer les RWA de la contrainte territoriale et des limites strictes de leur objet social. Désormais nommées Regional Water Corporations elles peuvent se développer à l'étranger, et se diversifier. En 1988, un an avant la réforme, seuls les deux ténors français de l'eau, privés, puissants et ayant dans le cas de la Lyonnaise des Eaux une expérience internationale, étaient en mesure de se positionner sur le marché international. Toutes les autres entreprises étaient soit publiques — entreprises municipales italiennes, Stadtwerke allemandes, autorités anglaises — , soit de statut privé — comme les entreprises américaines — , mais de trop petite taille pour pouvoir concourir sérieusement dans les grands appels d'offre internationaux.
La privatisation va mettre en mouvement les entreprises publiques anglaises en application d'un principe très simple : une entreprise cotée en bourse pour exister à long terme doit satisfaire ses clients et offrir à ses actionnaires une perspective de développement. Les cadres des entreprises qui pour une partie avaient fait leur carrière sous un statut public qui leur interdisait tout développement ont rapidement engagé des actions. Pour ce faire
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