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Über dieses Buch

Lernen Sie in diesem Buch mehr über das Einmaleins der Verhandlungsführung für Vertriebsingenieure!

Investitionsgüter technischer Art werden für den Kunden exklusiv und vor allem individuell angefertigt. Der Umstand bedeutet zwangsläufig ein großes Maß an Erklärungsbedarf. Schließlich wollen Ihre Geschäftspartner genau wissen, welche Anlagen für den industriellen Anwendungsbereich sich für ihre eigenen Bedürfnisse eignen. Dieses Buch widmet sich daher der Verhandlungsführung für Vertriebsingenieure, damit Sie Großanlagen und Maschinen kundenorientiert verkaufen können. Verbessern Sie mit diesem Nachschlagewerk nicht nur Ihr Verhandlungsgeschick, sondern lernen Sie ebenfalls, wie Sie in Verkaufsgesprächen neue Kunden für sich gewinnen.
Erfahren Sie alles über die Protagonisten am Verhandlungstisch
In diesem Buch über Verhandlungsführung für Vertriebsingenieure werden Sie schrittweise an die Grundlagen des Verhandelns herangeführt. Dazu zählen unter anderem auch die einzelnen Phasen sowie praxisorientierte Verhandlungstipps. Der Autor gibt Ihnen zudem einen Einblick in unsaubere Verhandlungstricks und wie Sie auf diese reagieren sollten. In dem Buch werden die wesentlichen Methoden der Verhandlungsführung für Vertriebsingenieure mittels Beispielen und Erläuterungen genauer definiert. In neun Kapiteln erhalten Sie ein ebenso umfangreiches wie detailliertes Verkaufs- bzw. Vertriebstraining und tauchen tiefer ein in die Verkaufspsychologie. Sie erfahren mehr darüber, wie Sie von Anfang an souverän auftreten und wie hilfreich eine gute Vorbereitung für einen erfolgreichen Abschluss der Verhandlungen ist. Dieses Buch über Verhandlungsführung richtet sich aber nicht nur an Vertriebsingenieure, sondern ebenfalls an Account-Manager, Vertriebsleiter, Mitarbeiter im Marketing und Einkäufer auf Kundenseite.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Kapitel 1. Zum Einstieg ins Thema

Zusammenfassung
Zwei wesentliche Hinweise sind in ihrer Kombination der Leitfaden für dieses Buch: Kunden kaufen keine Produkte, sondern Problemlösungen. Und: Ein Verhandlungsergebnis ist dann gut, wenn es von beiden Seiten als fair empfunden wird. Investitionsgüter technischer Art werden individuell für den Kunden gefertigt. Typischerweise verhandeln dabei Vertriebsingenieure mit Einkäufern, wobei beide Seiten von Fachleuten aus anderen Abteilungen Unterstützung erhalten können und eine Vielzahl von Aspekten zu berücksichtigen sind. Während Kinder meist geschickte Verhandler sind, tun sich Erwachsene damit oft schwer. Dabei kann man die Grundlagen des Verhandelns durchaus lernen. Durch die systematische Beherrschung der Basics gepaart mit Erfahrung beim Kunden wird man mit den Jahren in seiner Tätigkeit immer besser. Allerdings muss man das Talent zu einem guten Verhandler zu einem gewissen Grad im Blut haben. In diesem Kapitel werden grundlegende Tipps für das Selbstmanagement professioneller Verhandler erläutert. Darüber hinaus erfährt der Vertriebsingenieur, warum er einer Vergleichbarkeit seiner Anlagen mit Wettbewerbsprodukten entgegenwirken muss und warum gute Verkäufer gute Einkäufer bevorzugen. In allen Verhandlungen sollte eine gewisse Flexibilität in den Positionen vorhanden sein, und ein Lieferant darf trotz aller Hinweise nie davon ausgehen, das Budget des Kunden für eine Beschaffung zu kennen.
Guido Wenski

Kapitel 2. Das kleine ABC des Verhandlers

Zusammenfassung
Ein Verhandlungsprozess lässt sich in drei Phasen einteilen: Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung. Dabei ist wichtig zu wissen, dass bis zu 80 Prozent des möglichen Verhandlungserfolgs in der Vorbereitung erarbeitet werden. In der Verhandlung selbst werden fünf verschiedene Stile unterschieden. Der harte Verhandlungsstil berücksichtigt ausschließlich die eigenen Interessen, ist jedoch heute weniger durch schlechtes Benehmen als durch hartnäckiges Verhandeln charakterisiert. Der Kompromiss vernachlässigt mögliche neue Optionen; erst das effiziente Verhandeln (Win-Win; Harvard-Konzept) hat die eigenen und die fremden Interessen gleichermaßen im Blick. Die Strategie ist die grobe Richtung, eine Taktik der häufig gewundene Weg zum Ziel. Needs sind Verhandlungsobjekte, die für ein Geschäft notwendig sind; Wants können getauscht werden. Distributive Verhandlungen zeichnen sich durch ein einziges Verhandlungsobjekt aus; bei integrativen Verhandlungen geht es oft um ein ganzes Bündel. Dies sollte ein guter Verhandler ebenso wissen und anwenden wie die Begriffe, die hinter den Akronymen ZOPA, SMART und NO TRICKS stehen.
Guido Wenski

Kapitel 3. Vorbereitung einer Verhandlung

Zusammenfassung
80 Prozent des möglichen Verhandlungserfolgs lassen sich in der Vorbereitung erarbeiten. Dies wird leider teilweise negiert, und Zeitmangel, Bequemlichkeit oder die mangelnde Verfügbarkeit der Teamkollegen können Gründe für eine inadäquate Vorbereitung sein. Die Vorbereitung eines Einzelgeschäfts oder einer längerfristigen Kundenbeziehung führt zwangsläufig über die Akquise, für die es verschiedene Möglichkeiten gibt, die jedoch durchaus schwierig sein kann. Während der organisatorischen und inhaltlichen Vorbereitung gilt es eine ganze Menge von Punkten zu beachten, wobei ein Formular, der Verhandlungsplaner, auch dem unerfahreneren Verhandler die Sicherheit geben kann, keine wesentlichen Aspekte zu vergessen. Einen vertragsrechtlich relevanten Schritt stellt die Erstellung von Angeboten dar, die ausreichend Flexibilität für die Verhandlung lassen müssen und nicht von Wunschdenken geleitet sein dürfen. Da das Englische immer mehr Fachbegriffe bestimmt, geht es außerdem um Markup, Open Book, Profiling und natürlich das Team. Abschließend werden Pareto-Prinzip und Eisberg-Modell mit Blick auf Verhandlungen beschrieben.
Guido Wenski

Kapitel 4. Durchführung und Nacharbeiten

Zusammenfassung
Bei der Durchführung einer Verhandlung mit ihren Einzelphasen profitieren Sie von dem, was Sie in der Vorbereitungsphase erarbeitet haben. So erzeugen Sie durch Festlegung eines Zielkorridors und insbesondere des Walk-out-Preises im Vorbereitungsteam die Sicherheit, dass ein Abschluss innerhalb dieses Bereiches intern akzeptiert werden wird. Im Anlagengeschäft bewährte Tipps und Kniffe sind hier erläutert. Dies beginnt mit einer Kompetenzklärung zu Anfang, befasst sich mit einer für die Verhandlung vorgesehenen Dramaturgie (etwa „Für Ihre Verhandlungspartner ist der Verlauf der Verhandlung wichtig, für Sie nur das Ergebnis“) und mündet in einer rechtskräftigen Dokumentation des Ergebnisses und der Festlegung der nächsten Schritte. Wenn die Verhandlung auf eine Einigung zusteuert, sollte eine Vereinbarung gesucht werden. Eine interne Lessons-learned-Sitzung ist bei wichtigen Projekten unabdingbar, und im Follow-up durch den Vertriebsingenieur, der vom internen Fertigungsauftrag bis weit nach Auslieferung der Anlage reicht, steckt mehr Arbeit, als es auf den ersten Blick erscheint. Eine abschließende Betrachtung betrifft die berufliche Weiterbildung von Vertriebsingenieuren.
Guido Wenski

Kapitel 5. Anlagenverhandlung und Baukastenprinzip

Zusammenfassung
Die Verhandlung industrieller Maschinen und Anlagen ist das Paradebeispiel für eine integrative Verhandlung. Mit einer ganzen Anzahl von Verhandlungsobjekten neben dem Basispreis als primärem Verhandlungsgegenstand hat man viele Freiheitsgrade für die Ausgestaltung des Geschäfts, sodass beide Parteien Vorteile haben. Diese reichen von einer vorteilhaften Änderungen an der Spezifikation über zusätzliche Leistungen bis hin zu den Kosten für Verpackung, Transport und Installation/Startup sowie Einweisung und Schulung des Kundenpersonals und – nicht zu vergessen – den Kosten für Dokumentation, Zertifizierung, After-Sales-Service u. ä. Weitere Stellschrauben zur Optimierung des Verhandlungspakets bieten die Zahlungsbedingungen und die Länge des Gewährleistungszeitraumes. Dazu sind die für Anlagentransporte zur Verfügung stehenden Incoterms beschrieben und hinsichtlich ihrer Eignung eingeordnet. Ebenso wird erläutert, worauf es bei den Zahlungsbedingungen ankommt, was bei Serviceleistungen zu beachten ist und warum die Klauseln in einem Verhandlungsprotokoll des Kunden genau geprüft werden sollten. Und letztlich, dass eine handwerklich solide Vertragsgestaltung bedingt, die Rangfolge der Dokumente eindeutig festzulegen.
Guido Wenski

Kapitel 6. Variationen in Vergabeverhandlungen

Zusammenfassung
Die gewöhnlich in Verhandlungssituationen vorliegende Informationsasymmetrie bildet das Leitmotiv dieses Kapitels; dies ist etwa der Fall in Verhandlungen, bei denen vom Hersteller produzierte Anlagen durch einen Distributor vermarktet und verhandelt werden. Dasselbe trifft auf irrational erscheinende Verhandler zu: Selten sind diese in Wirklichkeit irrational, sondern sie folgen einer versteckten Agenda. Es werden sechs Gründe für scheinbare Irrationalität analysiert, etwa dass das Gegenüber in größeren Zusammenhängen denkt, nichts zu gewinnen oder Vorurteile hat oder sich einfach als harter Verhandler präsentieren will oder muss. Für Sie ist es in einer solchen Situation essenziell, die Hintergründe zu verstehen. Vielfach liegen derartigem Verhalten verborgene Motive zugrunde; diese gilt es durch eine geschickte Fragetechnik zu ergründen, um damit verbundene Schwierigkeiten im Verhandlungsprozess aus dem Weg räumen zu können. Eine asymmetrische Verhandlungssituation kann ebenfalls vorliegen, wenn eine irgendwie geartete „Öffentlichkeit“ als nicht mit am Tisch sitzende Partei trotzdem auf die Vereinbarung Einfluss nehmen kann: Solche höheren Ebenen, die dem Ergebnis zustimmen müssen – bei Anlagenverhandlungen etwa das obere Management oder die Rechtsabteilung – können die Verhandlungsmacht entscheidend stärken.
Guido Wenski

Kapitel 7. Unsaubere Verhandlungstricks

Zusammenfassung
Der Begriff Verhandlungstrick ist in diesem Buch negativ konnotiert: Darunter werden unsaubere Manöver verstanden, die den Verhandlungspartner täuschen und dadurch von seinen Zielen abbringen sollen. Für mich gilt: Unsaubere Mittel sind selbst beim harten Verhandeln tabu, und die wenigsten der beschriebenen Tricks lassen sich guten Gewissens anwenden – wobei immer die Motivation des Ausführenden für die ethische Bewertung entscheidend ist. Die Vielzahl der etwa im Internet abrufbaren Verhandlungstricks wird in diesem Kapitel im Hinblick auf Anlagenverhandlungen gesichtet und sortiert. Betrug und psychologische Kriegsführung fallen in die übelste Kategorie: Wortbruch, Compliance-Verstöße, Drohungen und Stressaufbau sind absolute No-Gos. Druck auf Positionen kann durch Deadlines oder neue Spieler erzeugt werden. Manipulative und Imponiertricks stellen eine Mischung aus unterschiedlichen Elementen dar, die andere im Hinblick auf ihre Forderungen beeinflussen sollen; hierzu zählen Flinch, Nibble, Rolling Concessions, Bogey und Red Herring. Generell gilt: Wenn man die Taktik seines Verhandlungsgegenübers aufdeckt und das laut anspricht, verhindert man meist deren weitere Anwendung.
Guido Wenski

Kapitel 8. Juristische Aspekte im Verkaufsprozess

Zusammenfassung
In diesem Kapitel wird eine Übersicht über privatrechtliche Aspekte gegeben, die für den Vertriebsingenieur relevant sein können. Das Ziel ist, juristisch relevante Handlungen im Rahmen von Anlagengeschäften überhaupt als solche zu erkennen, sich über seine Kompetenzen und Möglichkeiten klar zu werden und im Zweifelsfall rechtlichen Fachbeistand von Firmenjustitiaren oder externen Kanzleien zu holen. Die Ausführungen an dieser Stelle beziehen sich auf den deutschen Gesetzesraum, der kurz umrissen wird, insbesondere auf BGB und HGB. Es beginnt mit einer Reihe von Begriffsbestimmungen, etwa zu relevanten Vertragsarten (wobei Anlagen meist nach Werkvertragrecht verkauft werden), Kaufmannseigenschaft, Besitz und Eigentum, Angebot und Annahme, AGB u. v. m. Wer Angebote versendet und Bestellungen, Verträge oder Auftragsbestätigungen unterschreibt, gibt damit eine Willenserklärung ab und handelt als Stellvertreter seines Unternehmens. Dazu muss er befugt sein. Außerdem wird ein kritischer Überblick über rechtlich relevante Dokumente im Großanlagenvertrieb gegeben. Normen und Vereinbarungen zur Mängelhaftung sind für einen Vertriebsingenieur ebenso von Bedeutung wie Exportrichtlinien und Compliance-Themen.
Guido Wenski

Kapitel 9. Praktische Umsetzungshilfen

Zusammenfassung
In der Literatur und im Internet finden sich unzählige mehr oder auch weniger geeignete Tipps für die unterschiedlichsten Verhandlungsszenarien. Dieses Kapitel enthält eine kompakte Liste der wichtigsten praxistauglichen Verhandlungsregeln, Merksätze und Tipps für Vertriebsingenieure, die im Buch erläutert sind. Darüber hinaus werden Verhandlungsfälle zum Üben vorgestellt, mögliche Lösungen zu einem Szenario mit verdecktem Motiv in Kap. 6 offenbart und ein vom Kunden bereitgestelltes Verhandlungsprotokoll als Beispiel dafür gezeigt, wie der Lieferant bei fehlender Aufmerksamkeit in eine schlechte vertragsrechtliche Position gedrängt werden könnte.
Guido Wenski

Backmatter

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