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Logistik

weitere Buchkapitel

Wirtschaftsförderung und Smart-City

“Smart at Work in the City”

Städte in ihrer physischen und sozialen Gesamtheit werden zum Gegenstand von Veränderungen, die ihre Zukunftsfähigkeit ebenso erhöhen sollen wie die ihrer Bewohner, ihrer Organisationen und letztlich der Gesellschaft als Ganzes. Dies liegt zum einen an immer dringender werdenden Problemen in unterschiedlichen Themenfeldern, zum anderen in dem als gestiegen wahrgenommenen Problemlösungspotenzial neuer Techniken und Organisationsformen. Die Komplexität der Probleme und ihrer Problemlösungen lassen nicht mehr punktuelle Interventionen als erfolgsträchtig erscheinen, sondern komplexe Organisationen und themenübergreifende Ansätze – etwa die De-Carbonisierung von Industrie, Verkehr, Gebäuden – oder Probleme der Verbesserung der Umwelt und der Diversität. Um diese Transformationen zur „Smart City“ zu bewerkstelligen, gibt es verschiedene Wege und Ansätze, von punktuellen technischen Verbesserungen, etwa im Verkehr, der Energieversorgung, über plattformbasierte Ansätze der Transformation auf der Basis von Datenalgorithmen und Plattformen bis hin zu Ansätzen kompletter Renovierung von Quartieren in Städten oder gar der Entwicklung komplett neuer Städte. Die zunehmende Relevanz von Daten und Plattformen generiert auch vollständig veränderte Anforderungen an die Wirtschaftsförderung, deren Tätigkeit, Organisation und Qualifikation.

Hajo Weber

Innovative Entwicklung von Gewerbeflächen

Im Zeitraum von 2017–2018 hat die kreisfreie Stadt Kaiserslautern in Kooperation mit dem Landkreis Kaiserslautern, unter Federführung der gemeinsamen Wirtschaftsförderungsgesellschaft, eine „Interkommunale Gewerbegebiets- und Industriegebietsflächenpotenzialstudie“ erarbeitet.Hintergrund der Studie war eine starke Nachfrage nach erschlossenen, marktreifen Gewerbeflächen, die nicht mehr bedient werden konnte und zu einem angespannten Bodenmarkt geführt hat.Im Spannungsfeld zwischen Wirtschaft, Politik, gesetzlichen Vorgaben und dem Nachhaltigkeitsgedanken unternimmt die Studie den Versuch, Potenzialflächen zu identifizieren und gutachteich zu bewerten.

Philip Pongratz, Andreas Jacob, Maximilian Essig

Standortwettbewerb, Standortentwicklung und Wirtschaftsförderung

Einleitend werden divergierende Ansichten zu Wirkungen des Standortwettbewerbs dargestellt. Wie immer man dazu steht: Der Standortwettbewerb hat sich mit den politischen und technologischen Umbrüchen der letzten Jahrzehnte verschärft. Anschließend werden Standortfaktoren kurz systematisiert und Charakteristika und Bedeutung von Standortfaktoren dargestellt. Es wird erwartet, dass insbesondere das Gewicht von Wissen und Humankapital im Produktionsprozess zunimmt. Das damit einhergehende Auftreten externer, aber auch interner Skaleneffekte begünstigt per se eine weiter zunehmende räumliche Konzentration. Für den Standort Deutschland als Ganzes haben sich pessimistische Vorhersagen einer schleichenden Deindustrialisierung und eines dadurch bedingten Beschäftigungsabbaus bisher nicht bewahrheitet. Zumindest auf einer hohen Aggregationsebene scheint Deutschland sich gut an die veränderte weltwirtschaftliche Arbeitsteilung angepasst und seine Standortgunst bisher bewahrt zu haben. Angesichts eines solchen Befunds, einer zunehmenden räumlichen Diversifikation betrieblicher Funktionen und einer fortschreitenden Angleichung nationaler Regulierungssysteme wächst indes die Bedeutung regionaler und kommunaler Standortfaktoren. Im letzten Abschnitt werden diese Standortfaktoren dargestellt und mögliche Schlussfolgerungen für die Standortentwicklung skizziert.

Horst-Henning Jank

Das Gewerbeflächensicherungskonzept der Landeshauptstadt Potsdam

Umsetzung und Erfahrung

Potsdam verdankt seinen Ruf den landschaftsarchitektonischen und baulichen Projekten der preußischen Könige in den letzten drei Jahrhunderten. Mittlerweile haben sich die Themen „Geschichte“, „Wissenschaft“ und „Film“ zusammen mit der „Lebensqualität“ zu den Markenkernen der Stadt entwickelt. Potsdam ist eine stark wachsende Stadt und hat sich zu einem nachgefragten Wirtschaftsstandort entwickelt. Die verfügbaren Gewerbeflächen stehen in direkter Konkurrenz zu Schul- und Kitastandorten, Sport- und Grünflächen sowie zum Wohnungsbau. Eine aktive Liegenschaftspolitik der Verwaltung zur Sicherung der gewerblichen Entwicklung erfolgt mit Blick die Erfüllung von Pflichtaufgaben bislang so gut wie nicht. Durch die Erarbeitung und Umsetzung eines Gewerbeflächenkonzeptes durch die städtische Wirtschaftsförderung werden zwei Ziele verfolgt: Erarbeitung einer fachlichen Expertise und anerkannten Argumentationsbasis sowie „Lobbyarbeit“ für gewerblich-wirtschaftliche Themen und Fragestellungen in der Verwaltungsspitze und in der Kommunalpolitik.

Stefan Frerichs, Oliver Wollmann

Wirtschaftsflächenkonzepte

Die Sicherung und Entwicklung von Industrie- und Gewerbeflächen ist ein Schlüsselfaktor für die erfolgreiche Arbeit der kommunalen Wirtschaftsförderung. Vor dem Hintergrund der sich wandelnden Wirtschaft und der wachsenden Attraktivität städtischer Agglomerationsräume gewinnen jedoch zunehmend urbane Standortqualitäten und die Gestaltung neuer Nutzungsmischungen aus Wohnen und Arbeiten für die Gewerbeflächenentwicklung an Bedeutung. Die hier unter dem Begriff Wirtschaftsflächenkonzepte benannten kommunalen Fachkonzepte für Industrie und Gewerbe müssen deshalb neue konzeptionelle und strategische Lösungen für die räumlichen Auswirkungen aktueller Trends und sich ändernde Standortanforderungen finden.

Sandra Wagner-Endres

Bemerkungen zur Auswahl geeigneter Unternehmen für den Standort

Vorgeschlagen wird ein Fragebogen, welcher Unternehmen, die sich am jeweiligen Standort ansiedeln, einordnet und bewertet. Die ausgewählten Kriterien sind wissenschaftlich begründet und belegt. Eine intensive Befassung mit den umfangreichen wissenschaftlichen Erkenntnissen zu diesem Thema und deren Anwendung in strategischer Kombination mit institutionalisierter Informationsvermittlung an Stakeholder kann eine Steuerung des Standortes in Richtung vereinbarter Ziele befördern. Die tieferen und wissenschaftlich fundierten Erkenntnisse können nachgehalten und auch auf Bestandsunternehmen angewendet werden. Ein Fragebogen, der angemessen umfassend Kriterien abfragt und bewertet liefert Entscheidern in der Verwaltung, Politik und Bürgern ein Parameterset zur Steuerung und zur Beobachtung der Entwicklungen und Transformationen am Standort.

Heino Bubach-Bernhardt

Förderung zwischen Plattformen und City-Store-Modellen

Infrastrukturen als Service

In den 20er-Jahren des 21. Jahrhunderts stehen die kommunalen Wirtschaftsförderungsorganisationen in Deutschland vor epochalen Herausforderungen. Inmitten eines rasant verlaufenden Transformationsprozesses von der analogen Wirtschaft in die Datengesellschaft mit ihren verschiedenen Plattformen sind sie bislang meist Getriebene des Wandels. Der Beitrag thematisiert die gesellschaftlichen Transformationsprozesse, die Bedeutung von Plattformen und Daten und die Möglichkeit der Wirtschaftsförderung, sich in die Reihe der Treiber des Wandels einzureihen. Hierzu werden Möglichkeiten einer plattformbasierten Neupositionierung der Wirtschaftsförderung und der Entwicklung entsprechender Dienstleistungen aufgezeigt.

Hajo Weber, Matthias Vogelgesang

Kapitel 14. Future Talents – Gewinnung und Bindung von Praktikanten bei Dr. Oetker

Das Praktikantenprogramm bei Dr. Oetker: Dem Familienunternehmen Dr. Oetker ist die Gewinnung und Förderung von Nachwuchskräften ein wichtiges Anliegen. Neben der sozialen Verantwortung spielt dabei auch die langfristige Personalplanung eine wichtige Rolle. Das im folgenden dargestellte Praktikantenprogramm von Dr. Oetker richtet sich an studentische Praktikanten. Es wird in fast allen Unternehmensbereichen angeboten und kann ab den ersten Semestern im Bachelorstudium bis zur Masterarbeit in einem zeitlichen Rahmen von drei bis sechs Monaten absolviert werden. Dabei können die Studierenden zum einen ihre theoretischen Kenntnisse in der Praxis anwenden, zum anderen erleben sie, was Dr. Oetker als Arbeitgeber neben den genussreichen Produkten noch ausmacht. Dabei werden sie schnell in den Kollegen- und Praktikantenkreis integriert. Im Anschluss an das Praktikum erhalten Praktikanten, die eine überdurchschnittliche Leistung bei Dr. Oetker erbracht haben, einen Zugang zum „Stay in Touch“-Programm der Oetker-Gruppe: Neben der gruppenweiten Vernetzung werden den Teilnehmern spannende Seminare und informative Workshops geboten. Die Oetker-Gruppe bietet außerdem ein Gap Year Programm für Bachelorabsolventen an, die im Anschluss ein Masterstudium anstreben.In diesem Beitrag wird das komplette Praktikantenprogramm vom ersten Kontakt zum Bewerber, dem Auswahl- und Onboarding-Prozess, der Praktikumszeit im Unternehmen sowie dem abschließenden Offboarding dargestellt und relevante Einblicke in die Praxis bei Dr. Oetker gegeben. Dabei kommen sowohl ehemalige Praktikanten als auch Mitarbeiter zu Wort. Zudem werden Vernetzung und Zusammenarbeit mit der Oetker-Gruppe aufgezeigt, die Studierenden interessante weitere Möglichkeiten eröffnen. Insgesamt bietet der Beitrag einen praxisorientierten Leitfaden für den Aufbau eines Praktikantenprogramms.

Niklas Rohde, Mareen Lange

Kapitel 9. Hochschulmarketing als nachhaltige Methode zur Gewinnung junger Talente

Von Recruiting-Events bis zur Messbarkeit

Hochschulmarketing ist ein wichtiger Bestandteil des Recruiting-Mixes für junge Talente – ob noch im Studium oder als Absolventin oder Absolvent. Was ist jedoch Hochschulmarketing genau und grenzt es sich zu anderen Kanälen ab und wo gibt es Überschneidungen? Neben der Antwort auf diese Frage widmet sich dieses Kapitel insbesondere den Faktoren, die Hochschulmarketing erfolgreich machen und mit welchen Methoden und Techniken wir diese Erfolge im Hochschulmarketing messbar machen können. Mit möglichst viel Praxisbezug wird sich auch der Frage gewidmet, worauf man bei der geeigneten Wahl der Hochschule achten soll, wenn man als Arbeitgeber eine Kooperation eingehen möchte.

Tim Verhoeven

1. Ehrlichkeit und gesellschaftlicher Wandel – Menschen und Megatrends

Wir werden uns wohl immer an den Moment erinnern, an dem wir, die Autoren dieses Buches – Christian Münch und Stefan Luppold – ganz plötzlich zu dem Entschluss gekommen sind, dass klassische Events nicht länger funktionieren und dringend neu gedacht werden müssen. Zu dem Zeitpunkt, so Mitte 2019, saßen Christian Münch und sein Team schon eine gefühlte Ewigkeit in neu gestalteten Büroräumen zusammen und unterhielten sich sehr angeregt zu Marketing im Allgemeinen und Event-Marketing im Speziellen. Stefan Luppold diskutierte in seinen Integrationsseminaren mit dem akademischen Branchen-Nachwuchs über Erlebniskommunikation, über Veränderungen und authentische Events ohne Konfetti-Kanonen als Mittelpunkt; seine Studenten hatten den „brand eins“-Artikel „War doch schön. Viele Events bringen wenig. Weil die Macher nicht nachdenken. Dabei könnte sich das lohnen“ von Christian Sywottek gelesen und darin seinen Appell, Ziele an den Anfang zu rücken, entdeckt. Der war bereits im Jahr 2011 erschienen (brand eins Heft 02, Februar 2011).

Christian Münch, Stefan Luppold

Kapitel 3. Kooperation, Interaktion und Fusion von Organisierter Kriminalität und Jihadismus

Das politikwissenschaftliche Interesse an transnationalen nichtstaatlichen Akteuren ist in den letzten zwei Dekaden stark gestiegen. Wurden transnationalen nichtstaatlichen Akteuren auch nach dem Ende des Kalten Krieges in der Politikwissenschaft noch „keine nennenswerte Rolle“ (Halliday, 1991 S. 197) zugeschrieben, so hat sich dies spätestens seit dem 11.9.2001 deutlich gewandelt (Nölke, 2010, S. 395). Anders als der ethno-nationale Terrorismus ist der islamistische Terrorismus, der Jihadismus, durch die globale Reichweite seiner religiös-politischen (islamistischen) Ausrichtung in höchstem Maße transnational orientiert. Nach dem 11.9.2001 wurde eine enorme Anzahl an wissenschaftlichen Schriften zum Jihadismus veröffentlicht, die sich jeweils auf einzelne Aspekte der Analyseebenen Ideologie, Rekrutierung, Organisation und strategische Zielauswahl konzentrierten.

Stefan Goertz

Kapitel 4. Neue technologische Mittel des neuen Terrorismus

Seit Beginn des 21. Jahrhunderts besteht innerhalb der sozialwissenschaftlichen Forschung der Konsens, dass die technologischen Möglichkeiten des Internets von vitaler Bedeutung für den islamistischen Terrorismus sind. Verschiedene Studien bewerten die Existenz des Internets gar als Voraussetzung dafür, dass eine terroristische Organisation wie Al Qaida bereits länger als 20 Jahre existiert, während empirisch betrachtet terroristische Gruppen durchschnittlich weniger als ein Jahr lang bestehen. Ebenso unbestritten ist, dass der „Islamische Staat“ (IS) ohne die Existenz des Internets und der sozialen Medien nicht solch dramatisch viele europäische und westliche Anhänger für seinen Jihad in Syrien und im Irak und für terroristische Anschläge in westlichen Staaten hätte gewinnen können.

Stefan Goertz

Kapitel 2. Krisenmanagement

Die Kernaufgabe des Krisenmanagements besteht darin, eine Krisensituation konstruktiv und zukunftsorientiert zu beurteilen und durch ein ebenso zukunftsorientiertes Handeln kurzfristig in einem möglichst überschaubaren Zeitraum die Überwindung der Krise zu ermöglichen. Dabei bleibt das Handeln nicht auf einzelne betriebliche Funktionsbereiche beschränkt. Krisenmanagement ist ein ganzheitlicher Prozess, der alle Bereiche des Unternehmens und damit letztlich alle Mitarbeiter einbezieht. Das nachfolgende Kapitel stellt dar, welche Wirkung das Krisenmanagement in den einzelnen Unternehmensbereichen hat.

Patrick Zwick

5. Über Attributionen informieren: Psychoedukation

Bestimmte Techniken der Veränderung von Attributionen setzen voraus, dass Mitarbeitende wissen, was Attributionen sind und wie sich diese auf ihr Erleben und Verhalten auswirken können. Das Vermitteln dieses Wissens wird als „Psychoedukation“ bezeichnet. Die im Rahmen der Psychoedukation gegebenen Informationen legen die Grundlage, sich mit den Mitarbeitenden nachfolgend besser über Attributionen auszutauschen. Außerdem erhalten beteiligte Mitarbeitende ein tieferes Verständnis für die nachfolgenden Maßnahmen, die zur Motivationsförderung ergriffen werden. Motivationsförderung durch die Veränderung von Attributionen erscheint so für Ihre Mitarbeitenden nicht mehr als ein undurchschaubarer Prozess, sondern als eine sinnvolle Maßnahme, die sie selbst verstehen können. Schließlich ist ein besseres Verständnis von Attributionen, ihrer Dimensionen und ihrer Auswirkungen oft auch schon der erste Schritt hin zu günstigeren Attributionen. Die Mitarbeitenden werden aufmerksamer in Bezug auf günstige Attributionen und können ungünstige Attributionen besser vermeiden.

Nadine Fischer, Theresa Pfeiffer, Oliver Dickhäuser

29. Die Wiederbelebung der Automarke Maybach 2002 bis 2012

Nach dem Zweiten Weltkrieg, der neben anderen Verwüstungen eine zerstörte Industrie und Verkehrsstruktur hinterlassen hatte, nahm das Volkswagen-Werk bereits 1945 die Produktion von Zivilfahrzeugen wieder auf. Es folgten Daimler-Benz 1946, Opel 1947, Ford 1948, Borgward 1949 und die im Westen neu gegründete Auto Union mit ihrer Marke DKW sowie Goliath, Lloyd, Gutbrod und Porsche 1950. Bis 1952, dem Ende der eigentlichen Wiederaufbauphase, kam BMW in München als letztes großes Autowerk hinzu. Bereits 1951 produzierten die westdeutschen Pkw-Werke mehr Einheiten als 1938 das Reichsgebiet – bei weniger Herstellern als vor dem Krieg und vor dem Hintergrund eines geografisch und ideologisch geteilten Landes: Stoewer in Stettin befand sich auf polnischem Gebiet, Hanomag konzentrierte sich auf Schlepper und Lkw, Adler, Wanderer, Horch und Maybach zogen sich ganz vom Autobau zurück.

Erik Eckermann

23. Getriebe-Entwicklung

Das Drehmoment-Drehzahl-Verhalten des Verbrennungsmotors deckt sich nicht mit dem der anzutreibenden Straßen- und Schienen-Fahrzeuge, weshalb es besonderer Vorrichtungen, sprich Getriebe (»Kennungswandler«), bedarf, will man den Motor für den Antrieb dieser Fahrzeuge verwenden. Deshalb musste der Maybach-Motorenbau, als er mit der Fertigung der Kfz-Otto- und der Dieselmotoren für die Schienentraktion begann, gleichzeitig auch die dazugehörenden Getriebe entwickeln.Die Maybach’sche Vorstellung von einem »erstklassigen Benzin-Fahrzeugmotor« implizierte natürlich auch eine entsprechende Kraftübertragung, damit Motor und Fahrzeug optimal zusammenarbeiten konnten. Dieses Getriebe konnte nun keineswegs eines der damals üblichen unsynchronisierten Schubrad-Getriebe sein. Wie schon an anderer Stelle erwähnt, darf man die Schwierigkeiten, ein unsynchronisiertes Getriebe zu schalten, nicht unterschätzen: Schwer schaltbare Getriebe wurden weniger häufig geschaltet, was dem Motor ebenso abträglich war wie dem Fahrzeug. Somit war der Wunsch nach einem gewissen Bedienungskomfort auch von technischer Seite her gerechtfertigt. Von Karl Maybach wird berichtet, dass er ungern schaltete und schon deshalb großen Wert auf leichte Schaltbarkeit legte; es ist von ihm der Ausspruch überliefert: »… Mir ist an einem Getriebe nichts zu kompliziert, wenn es dem Fahrer die Schaltarbeit erleichtert oder gar ganz abnimmt. Aber sicher funktionieren muss es …«

Stefan Zima

21. Dieselmotoren 1919 bis 1969

Als der Maybach-Motorenbau mit der Entwicklung des schnelllaufenden Dieselmotors begann, konnte er sich zwar auf seine Erfahrungen im Bau von Flugmotoren stützen – eine Motorenart, bei der wegen ihres Hochleistungscharakters Probleme der Massenwirkungen, des Ladungswechsels, der Triebwerkslagerung oder der Kühlung in weit schärferer Form auftraten als bei anderen Motoren; dafür war bei Dieselmotoren, schnelllaufenden zudem, mit anderen Schwierigkeiten zu rechnen, insbesondere bei der Gemischbildung. Während Kfz-Ottomotoren bereits in mannigfaltigen Typen existierten und somit eine Ausgangsbasis für Neuentwicklungen boten, gab es für den geplanten Diesel-Schnellläufer-Motor kein Vorbild.Karl Maybach war sich deshalb von Anfang an im Klaren, dass die Entwicklung eines solchen Motors aufwendig und langwierig sein würde, und es spricht für seine Weitsicht und seinen Wagemut gleichermaßen, dass er in der schwierigen Zeit nach dem Ersten Weltkrieg die Entwicklung einer Motorenart in Angriff nahm, von der nicht abzusehen war, wann sie zum Erfolg führen würde. Ein Mitarbeiter Karl Maybachs drückte das später so aus: »… Es ist selbstverständlich, daß man innerhalb eines Werkes die Pflicht hat, Erzeugnisse zu entwickeln, die die Weiterexistenz in der Zukunft sicherstellen können. Einer Firma aber, die auf ihrem Gebiet als Pionier an der Spitze marschieren will, bleibt es nicht erspart, technische Aufgaben zu lösen, deren materieller Erfolg durchaus nicht immer in wünschenswerter Bälde sichergestellt ist …«

Stefan Zima

20. Hochleistungsmotoren 1933 bis 1950

Die technische Philosophie des Maybach-Motorenbaus, nämlich denselben Grundmotor in entsprechenden Versionen für Pkw wie für Nkw zu verwenden, führte fast zwangsläufig zu starken und kompakten Motoren. Denn anders hätten sich die unterschiedlichen Anforderungen dieser beiden Fahrzeugarten nicht erfüllen lassen. Der DS 8, Antrieb eines der exklusivsten und teuersten Pkw, lief gleichermaßen zufriedenstellend als DSO 8 im Omnibus, Kommunalfahrzeug oder Lastkraftwagen, und als DSO 8 spez. trieb er sogar Halbketten-Zugmaschinen (KMZ 100) an!Dadurch wurde das Interesse der Militärs, genauer gesagt des Heereswaffenamtes, an den Maybach-Motoren geweckt. Für die von den Nationalsozialisten nach ihrer Machtübernahme forcierte Rüstung wurden geeignete Antriebe für die neu zu schaffende Panzerwaffe gebraucht.

Stefan Zima

Kapitel 4. Nachhaltiges Wachstum

Als wichtigste Kennziffer in der Ökonomie, auf staatlicher Ebene wie auf betrieblicher Ebene, wird immer das Wachstum gehandelt: Wie viel mehr im Vergleich zum Vorjahr haben wir erwirtschaftet? Gemessen wird der Umsatz, der Gewinn, die Menge der hergestellten Produkte, manchmal auch die Erwerbstätigenquote. Die Ergebnisse in Prozent sagen uns etwas über das relative Mehr zum Vorjahr – in Form der Handelsbilanz, des Ertrages, des Outputs.

Stefan Theßenvitz

Wie Digitalisierungsstrategien die Verwaltung verändern

Es ist nicht so sehr das Ergebnis, sondern in erster Line der Prozess der Strategieerstellung der die Beteiligten zu einer Reflexion ihrer Aufgaben und Strukturen anregt. Die Führungskräfte der Verwaltung erkennen, dass die Zukunft in einer vernetzten Verwaltung liegt, das heißt, ganzheitliche, konsequent am Bürger orientierte Dienstleistungen zu erbringen. Damit ist ein Perspektivwechsel verbunden: Nicht mehr der Antragsteller, sondern der Leistungsempfänger steht im Mittelpunkt. Digitalisierungsstrategien optimieren nicht nur die Verwaltungsprozesse, sondern führen zu Veränderungen von Strukturen und Aufgaben. Personal und Organisation sind davon unmittelbar betroffen. Der Beitrag zeigt an Beispielen aus Baden-Württemberg und Bayern die Erarbeitung von Digitalisierungsstrategien auf.

Franz-Reinhard Habbel

3. Handlungsfelder des Produktionsmanagements

In diesem Kapitel erfolgt die Beschreibung der vielschichtigen Handlungsfelder eines ganzheitlichen Produktionsmanagements. Die Basis hierfür sind die Beschreibungen des strategischen Rahmens des Produktionsmanagements, der in Kap. 2 gegeben wird. Basierend darauf folgen nun die Beschreibungen zu dem Technologiemanagement, dem Ganzheitlichen Produktionssystem, dem Ganzheitlichen Produktentstehungssystem, der Führung in Ganzheitlichen Produktionssystemen, der Produktionsplanung und -steuerung, dem Logistikmanagement, dem Supply Chain Management, den Knocked-Down-Verfahren, dem Industriellen Qualitätsmanagement, dem Instandhaltungsmanagement, dem Facility Management, der Ressourceneffizienten Fabrik sowie dem Human Resource Management. Jedes dieser genannten Handlungsfelder wird zunächst theoretisch beschrieben und anschließend durch einen thematischen Praxisbeitrag ergänzt. Damit sollen anwendungsorientierte Einblicke in die praktische Umsetzung des ganzheitlichen Produktionsmanagements gegeben werden.

S. Anders, H. Biedermann, Y. Dix, U. Dombrowski, K. Franz, A. Gemeiner, U. Gerkens, T. Hoffmann, P. Huke, C. Intra, H. Knake, P. Krenkel, M. Meeser, T. Mielke, H. Nottbohm, F. Nyhuis, D. Opritescu, K. Patzelt, T. Rennemann, T. Richter, J. Wullbrandt, T. Zahn

4. Weiterentwicklungen des Produktionsmanagements

Der Industriestandort Deutschland ist einer der wettbewerbsfähigsten Standorte weltweit. Die Gründe hierfür liegen in der Fähigkeit, komplexe industrielle Abläufe weltweit zu planen, umzusetzen und zu betreiben. Unterstützt wird diese Fähigkeit durch die kontinuierliche und erfolgreiche Weiterentwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologien in industriellen Prozessen. Aktuell sind wir mitten in der so genannten vierten industriellen Revolution. Hierbei erfolgt im Wesentlichen eine digitale Vernetzung von Menschen, Maschinen und Objekten. In diesem Zusammenhang sind bei der Weiterentwicklung des Produktionsmanagements grundsätzlich Mensch, Organisation und Technik im Einklang zu betrachten. Vor diesem Hintergrund werden in diesem Kapitel diese drei Kernpunkte jeweils in Bezug zur Weiterentwicklung gesetzt. Dabei wird auf den organisatorischen Rahmen in Form des ganzheitlichen Ansatzes des Lean Entperprise sowie die innovativen Möglichkeiten der digitalen datengestützten Produktionssystemgestaltung eingegangen. Darüber hinaus werden die veränderten Arbeitsbedingungen beschrieben.

J. Deuse, U. Dombrowski, M. Hermann, A. Karl, P. Krenkel, A. Reiswich, T. Richter, M. Schade, J. Schmitt, T. Stefanak, J. Wullbrandt

2. Strategisches Produktionsmanagement

Grundlegendes Ziel der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens ist die Erhaltung bzw. Schaffung der Wettbewerbsfähigkeit. Eine besondere Rolle besitzt hierbei die Produktionsstrategie. Denn die Komplexität hat für produzierende Unternehmen in den vergangenen Jahren stetig zugenommen. Sinkende Losgrößen durch kundenindividuelle und länderspezifische Produkte, kürzer werdende Produktlebenszyklen und ein zunehmender internationaler Wettbewerb sind nur einige Folgen, die daraus resultierten. Es genügt nicht mehr, die Produktion nur anhand von kurzzyklischen Effektivitätszielen zu steuern und anzupassen. Das Kap. 2 beleuchtet die Aufgaben dieses strategischen Produktionsmanagements näher. Dazu wird in zunächst das Produktionsmanagement im Allgemeinen betrachtet. Darauf aufbauend werden der Prozess zur Entwicklung einer Produktionsstrategie sowie die unterschiedlichen allgemeinen Produktionsstrategien beschrieben. Abschließend werden Einblicke in die praxisgerechte Entwicklung und Umsetzung einer Produktionsstrategie gegeben.

U. Dombrowski, P. Krenkel, C. Löffler

Kapitel 3. Produktstrukturen

Produkte bestehen im Allgemeinen aus mindestens einer Komponente, meistens aber mehreren Komponenten, oft als Teile bezeichnet. Selbst ein einfacher Schlosserhammer besteht üblicherweise aus mindestens drei Teilen (Kopf, Stiel und Keil). Komplexere Produkte bestehen aus hunderten bis vielen tausend Teilen. Ein Produktdatenmanagementsystem muss diese Komposition des Produkts aus Teilen abbilden können: dafür hat sich der Ausdruck StücklisteStückliste (englisch: Bill of materials [BOM]Bill of materials (BOM) ) eingebürgert – allgemeiner spricht man von Produktstruktur.Produktstruktur In diesem Kapitel geht es um den Aufbau und die Speicherung dieser Strukturen sowie um die davon abhängigen Prozesse.

Thomas Mechlinski

Kapitel 3. Naheliegende, aber falsche Antworten

Christoph Stückelberger (2020, S. 45 f.) hat darauf hingewiesen, dass in den einzelnen Ländern unterschiedliche Strategien der Regierungen zum Umgang mit der Corona-Pandemie zur Anwendung kamen. Stückelberger führt diese Unterschiede einerseits auf verschiedene soziokulturelle Rahmenbedingungen, andererseits aber auch auf divergierende politische Systeme zurück. Dabei stellt sich – immer nach Stückelberger (2020, S. 45) – die Frage, ob demokratische Länder oder zentralisierte Autokratien besser mit Pandemien umgehen können.

Christian J. Jäggi

Kapitel 2. Auswirkungen und Folgen der Pandemie

In der ersten Phase der Corona-Pandemie nahm die Weltgesundheitsorganisation (WHO) ursprünglich eine Sterblichkeitsrate von 2 % an. Seit der zweiten Märzwoche 2020 rechnete die WHO mit einer Sterblichkeit von über 3 %. Tatsächlich schwankte die Letalität zwischen den betroffenen Ländern stark: In Italien betrug die Sterblichkeitsquote Ende März 2020 über 12 %, in Deutschland näherte sich zu diesem Zeitpunkt die Sterblichkeit 1 % und stieg bis April 2020 auf 2,8 % (Fangerau und Labisch 2020, S. 28).

Christian J. Jäggi

Kapitel 4. Neue und nachhaltige Perspektiven

Viele Regierungsstellen und staatliche Enrichtungen haben durch zögerliches Verhalten, mangelhafte Kommunikation oder fehlende Vorsorge die Auswirkungen der Covid-19-Pandemie wenn nicht vertieft, so doch auch nicht reduziert – zumindest zu Beginn der Pandemie. Aber nicht wenige Regierungen und Politiker haben im Verlauf der Pandemie dazugelernt. Längerfristig stellt sich jedoch auch die Fage nach den Lehren für die Zukunft.

Christian J. Jäggi

Kapitel 3. Grundlagen der Geschäftsprozessmodellierung

Modelle von Geschäftsprozessen sind in verschiedenen Phasen des BPM-Lebenszyklus von Bedeutung. Bevor wir mit der Modellierung eines Prozesses beginnen, ist es wichtig zu verstehen, warum wir diesen modellieren. Die Modelle, die wir erstellen, werden je nach dem Zweck, für den wir sie erstellen, recht unterschiedlich aussehen. Es gibt viele Gründe, einen Prozess zumodellieren. Der erste Grund ist, den Prozess zu verstehen und unser Verständnis des Prozesses mit den Personen zu teilen, die täglich an diesem beteiligt sind. Tatsächlich sind Prozessbeteiligte für recht spezialisierte Aktivitäten eines Prozesses verantwortlich, so dass sie kaum mit dessen voller Komplexität konfrontiert werden. Prozessmodelle helfen uns daher, den Prozess besser zu verstehen sowie Probleme zu erkennen und zu vermeiden. Dieser Schritt zu einem umfangreichen Verständnis der Geschäftsprozesse ist die Voraussetzung für die Durchführung der Prozessanalyse, -verbesserung oder -implementierung. In diesem Kapitel werden wir uns mit den grundlegenden Bestandteilen der Prozessmodellierung unter Verwendung der BPMN-Modellierungssprache vertraut machen. Zuerst werden die wesentlichen Konzepte von Prozessmodellen beschrieben, nämlich wie sich Prozessmodelle auf Prozessinstanzen beziehen. Als Nächstes werden die vier wichtigsten Strukturblöcke von Prozessmodellen sowie deren entsprechende Verzweigungen und Zusammenführungen erläutert. Diese definieren ausschließliche Entscheidungen, parallele Ausführungen, inklusive Entscheidungen und Wiederholungen. Anschließend zeigen wir, wie Geschäftsobjekte und Ressourcen modelliert werden, die an einem Prozess beteiligt sind. Schließlich beschreiben wir, wie mithilfe von Teilprozessen die Komplexität des Modells reduziert und wie Modelle dieser Teilprozesse in verschiedenen Prozessmodellen wieder verwendet werden können.

Marlon Dumas, Marcello La Rosa, Jan Mendling, Hajo A. Reijers

Kapitel 1. Einführung in das Geschäftsprozessmanagement

Geschäftsprozessmanagement (engl.: business process management (BPM)) ist die Kunst und Wissenschaft, die Arbeit in einer Organisation so zu gestalten, dass konsistente Ergebnisse sichergestellt und Verbesserungspotenziale genutzt werden. In diesem Zusammenhang kann der Begriff „Verbesserung“ in Abhängigkeit von den Zielen der Organisation unterschiedliche Bedeutungen haben. Typische Beispiele für Verbesserungsziele sind die Reduzierung von Kosten, die Reduzierung von Ausführungszeiten und die Reduzierung von Fehlerraten, aber auch die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen durch Innovation. Verbesserungsinitiativen können einmalig oder kontinuierlich sein, sie können inkrementell oder radikal sein. Wichtig ist, dass solche Verbesserungen nicht nur auf einzelne Aktivitäten abzielen. Es geht vielmehr darum, ganze Ketten von Ereignissen, Aktivitäten und Entscheidungen zu gestalten, die letztendlich der Organisation und ihren Kunden einen Mehrwert bieten. Diese Ketten von Ereignissen, Aktivitäten und Entscheidungen werden Prozesse genannt. In diesem Kapitel stellen wir die wesentlichen Konzepte des BPM vor. Wir beginnen mit einer Beschreibung typischer Prozesse, die in modernen Organisationen zu finden sind. Danach besprechen wir die grundlegenden Bestandteile eines Geschäftsprozesses und definieren, was genau unter Geschäftsprozessen und BPM zu verstehen ist. Um BPM in seinem größeren Zusammenhang zu verstehen, geben wir einen Überblick über die historische Entwicklung der Disziplin. Abschließend diskutieren wir, wie eine BPM-Initiative in einer Organisation typischerweise aufgesetzt wird. Diese Diskussion führt uns zur Definition desBPM-Lebenszyklus BPM-Lebenszyklus, welchen wir zur Strukturierung dieses Buchs gebrauchen.

Marlon Dumas, Marcello La Rosa, Jan Mendling, Hajo A. Reijers

Kapitel 8. Prozessverbesserung

Die gründliche Analyse eines Geschäftsprozesses bringt eine ganze Reihe von Problemen zu Tage. Beispielsweise verlangsamen Engpässe den Prozess oder die Kosten für die Ausführung sind zu hoch. Diese Probleme deuten auf verschiedene Möglichkeiten zur Prozessverbesserung hin. Das Problem ist jedoch, dass die Verbesserung oft nicht systematisch angegangen wird. Der Nachteil dabei ist, dass sinnvolle Verbesserungsmöglichkeiten übersehen werden können. Aus diesem Grund ist es wichtig, Verbesserungsmethoden einzusetzen, mit denen systematisch eine Vielzahl von Verbesserungsmöglichkeiten identifiziert werden können. InProzessverbesserung diesem Kapitel werden Methoden behandelt, die helfen, Geschäftsprozesse zu überdenken und so neu zu organisieren, dass sie leistungsfähiger sind. Zuerst klären wir, warum Prozesse fortlaufend verbessert werden müssen und was es bedeutet, einen Prozess zu verbessern. Anschließend stellen wir das Spektrum an Verbesserungsmethoden vor und diskutieren typische Methoden im Detail. Insbesondere unterscheiden wir dabei transaktionale und transformative Methoden.

Marlon Dumas, Marcello La Rosa, Jan Mendling, Hajo A. Reijers

Bekömmliche Wegweiser

In den bisherigen Abschnitten haben wir schon ebenso zahlreiche wie unterschiedliche Perspektiven zum „Alter“ kennenlernen können.

Wolfgang Blohm

Kapitel 6. Betriebswirtschaftslehre in der Geschichte

Führt man sich die 1184 Seiten der unvollendeten „History of Economic Analysis“ von Joseph Schumpeter vor Augen, so müsste ein etwa gleicher Umfang von einer Geschichte der Betriebswirtschaftslehre erwartet werden, die spätestens im klassischen Griechenland beginnt und bis zur Neuzeit reicht sowie eine Vielzahl von Kulturen umfasst. Auch das Werk von Dieter Schneider kommt auf 1036 Seiten. Vergleichbares soll hier nicht geleistet werden. Angestrebt wird eine Skizze, ein Überblick, der wesentlich erscheinende Entwicklungsschritte bis etwa 1970 dokumentiert. So können Herkommen und Einordnung gegenwärtiger Wissensstände etwas besser beurteilt werden. Freilich muss man sich mit der Feststellung abfinden: „Periodizing, as we know, is a necessary evil“244, wenn man, wie hier, eine Darstellung nach historischen Epochen wählt.

Klaus Brockhoff

Kapitel 4. Die Macht: Was leisten Marken?

Es könnte eine makellose Erfolgsgeschichte sein: Marken sind allgegenwärtig, sie sind hilfreich, teilweise sogar unentbehrlich, sie werden geachtet, ihnen wird vertraut, sie weisen den Weg in die Zukunft, sie sind sehr wertvoll. Aber es existiert auch die andere Seite dieser Medaille (Jakob Tanner (2020, S. 149) macht darauf aufmerksam, dass das Bild der ,zwei Seiten einer Medaille’ nicht nur darauf verweist, dass (a) Dinge oft zwei Seiten haben, die (b) meist zusammen gehören, sondern dass (c) regelmässig eben auch gilt, dass man immer nur die eine Seite der Medaille sehen kann, dass also der Blick auf die eine Seite (hier: Leistungen, Erfolge, Nutzen, Wert) systematisch den Blick auf die andere Seite (hier: Niederlagen, Misserfolge, Scheitern, Risiken, Betrügereien) ver-, zumindest behindert.): alle diese Leistungen werden nicht erbracht, wenn und weil Markenmacher*innen mit ihrer Arbeit natürlich auch (mehr oder weniger) scheitern. Dann stehen den (breit kommunizierten) strahlenden Erfolgen die (meist vergessenen) Misserfolge gegenüber. Die Orientierungsfunktion von Marken nach innen und nach außen kann dann nicht erfüllt werden. Oder Marken geraten unversehens zum Risikofaktor und stürzen ihre Besitzer*innen in Krisen. Mächtige Marken sehen sich gezwungen, sich mit trotzigem Widerstand auseinander zu setzen. Und schließlich wecken öffentlich immer wieder gefeierte hohe Markenwerte regelmäßig auch kriminelle Energien. In diesem Kapitel werden die Leistungen und die Macht von Marken eingehend besprochen – dabei aber immer auch von dieser anderen Seite, ihrem Scheitern, her betrachtet.

Prof. Dr. Jürgen Häusler

Kapitel 6. Die Erfolgsbedingungen: Wie agieren Markenmacher*innen?

Markenmacher*innen arbeiten in spezifischen organisatorischen, sozialen, kulturellen und materiellen Umfeldern. Einige ausgewählte Konstellationen und ihre Merkmale sollen hier beleuchtet werden. Eingenommen wird die Perspektive einer Markenberater*in. Sie trifft auf der Kundenseite auf eine komplexe Organisation und sie wird sich – in ihrer eigenen Organisation – in einem internationalen Konzernzusammenhang bewegen, in dem zentrale Kontroll- und Steuerungsbemühungen durchaus lokalen Gegebenheiten, sachlichen Notwendigkeiten und persönlichen Ambitionen widersprechen können. Die Beziehung zwischen den beiden Organisationen, der Kunden- und der Beratungsseite, wird mehrere Ebenen erfassen, unterschiedlichen Verhaltensmustern folgen und nicht ausschließlich konfliktfrei und partnerschaftlich ablaufen. Auch diese Rahmenbedingungen – Widrigkeiten und Opportunitäten – müssen genutzt, erduldet, bespielt und beherrscht werden, wenn Marken erfolgreich entwickelt werden sollen. In welchen Lebenswelten bewegen sich Markenmacher*innen? Welche ,Typen‘ reüssieren?

Prof. Dr. Jürgen Häusler

Kapitel 3. Deutsche Stiftungen mit Unternehmensbezug

Unternehmensbezogene Stiftungen stellen einen interessanten Anwendungsfall innerhalb des deutschen Stiftungssektors dar. Bezogen auf die übergeordneten Forschungsfragen der Untersuchung ist die Relevanz dieser Untergruppe signifikant, da Fragen des Eigentums und der Rolle der Familie aufkommen. Diese Analyse fußt auf dem eingeführten SEW-Modell, welches als Erklärungsmöglichkeit für auf Entscheidungen bezogene Beeinflussungen dienen kann. In diesem Kapitel wird eine exploratorische Untersuchung des deutschen Stiftungswesens mittels der BvD Datenbank Amadeus durchgeführt. Dabei wird eine neue Stiftungssystematik abgeleitet, welche auf die Interaktion verschiedener Stiftungssphären abzielt und mögliche Konfliktsituationen in den Blickpunkt stellt. Im Zentrum steht die neu identifizierte Vielzweckstiftung, deren Eigenschaften für die weitere Analyse entscheidend sind. Anschließend werden Forschungspropositionen für die weitere Untersuchung abgeleitet.

Guido Kaufmann

Kapitel 5. Der Entwicklungsprozess: Wie werden Marken gemacht?

Die Entwicklung von Marken erfordert handwerkliches Können. Das Markenmachen will gelernt sein – und kann erlernt werden. Die grundlegenden Bestandteile des Handwerks sind im Wesentlichen bekannt und werden in diesem Kapitel beschrieben: die Konstruktion einer Position, einer Struktur, einer Gestalt und der entsprechenden Erlebnisse. Die zugrundeliegende sachliche Komplexität ist überschaubar – wenn auch nicht trivial. Jenseits sachlicher Fähigkeiten wird der erfolgreiche Ausgang des Entwicklungsprozesses von Marken ganz wesentlich von dessen spezifischen Merkmalen bestimmt. Diese können den Erfolg beflügeln oder ihn überhaupt erst ermöglichen. Sie können ihn aber auch dramatisch erschweren – oder gar scheitern lassen. Das entsprechende Verständnis für die jeweiligen, auch politischen und sozialen, Rahmenbedingungen der Markenentwicklung muss von erfolgreichen Markenmacher*innen mitgebracht werden. Schließlich ist Markenentwicklung essentiell unternehmerisches Handeln – mit den entsprechenden Herausforderungen.

Jürgen Häusler

Kapitel 1. Einführung

Was bedeutet Projekt und Projektmanagement, welche Grundgedanken und Grundprinzipien leiten das klassische Projektmanagement. Diese und weitere Fragen werden hier diskutiert und es werden erste Antworten gegeben. Es wird deutlich, dass Projektmanagement ganz wesentlich durch das Qualitätsmanagement beeinflusst ist und wachsende Komplexität durch Gliederungen und Teilungen auf allen Ebenen handhabbar gemacht wird.

Theo Peters, Nicole Schelter

Kapitel 4. Vertriebstechnologie: Ein Ozean an Möglichkeiten

Vertrieb ohne Technologie ist nicht nur zukünftig, sondern auch heute schon undenkbar. Denn Technologie kann nicht nur Prozesse optimieren und Tätigkeiten im Vertrieb effizienter gestalten, sondern auch maßgeblich dazu beitragen, neue Vermarktungs- und Vertriebsmodelle zu entwickeln, Kundenbedürfnisse besser zu erkennen und sie auf innovativeren Wegen zu erfüllen. Technologie spielt eine Schlüsselrolle bei der Gestaltung von neuartigen Kundenerfahrungen und kann aus drei Perspektiven betrachtet werden: Technologieart, Vertriebsprozess und Vertriebstools. Mit ihren vielfältigen Möglichkeiten kann sie den gesamten Vertriebsprozess in jedem einzelnen Schritt unterstützen und nicht nur die Erwartungen der modernen Kunden erfüllen, sondern auch Begeisterung auslösen und Wettbewerbsvorteile verschaffen. Zudem steigert sie die Produktivität im Vertrieb und bietet Führungskräften bessere Entscheidungsgrundlagen, weshalb sie in der strategischen Vertriebssteuerung nicht mehr wegzudenken ist.

Livia Rainsberger

Kapitel 3. Vom Lernen zum Leben

Mit Absicht ging Matthias an dem Aufzug vorbei und steuerte auf die große schwere Tür zu, die zum Treppenhaus führte. Die Tür bestand aus einem massiven Stahlrahmen mit verstärkenden Verstrebungen, die mit grüner Farbe gestrichen waren. Die Felder zwischen den Stahlstreben waren mit dickem Glas gefüllt, durch das man nicht hindurchschauen konnte, es war jedoch zu erahnen, dass dahinter die Beleuchtung eingeschaltet war.

Winfried Heusinger

Kapitel 19. Der Zusammenhang zwischen Gesundheitsversorgungssystemen und der Aufrechterhaltung einer nachhaltigen Umwelt

Auch das Gesundheitswesen trägt zum Klimawandel bei. 4,6 % der weltweiten Treibhausgasemissionen gehen auf diesen Sektor zurück. Eine Möglichkeit den ökologischen Fußabdruck des Gesundheitssektors zu verringern, wäre ein nachhaltigerer Konsum von Produkten in den Gesundheitseinrichtungen. Forschungen zum Social Tipping lassen vermuten, dass bereits kleine Interventionen, wie die Informationsweitergabe bezüglich der Emissionen eines Produktes, dazu beitragen können, etwas zu bewegen.

Norma M. Huss, Melanie Weinheimer

Kapitel 5. Nachhaltiger Konsum und seine Verankerung im Controlling

In der jüngeren Vergangenheit konnte gezeigt werden, dass ökologisch und sozial nachhaltiges Handeln von Unternehmen deren wirtschaftlichen Erfolg positiv beeinflussen kann. Damit rückte auch die „Tripple-Bottom-Line“ bestehend aus wirtschaftlicher, sozialer und ökologischer Nachhaltigkeit stärker in das Interesse der Führungskräfte, aber auch deren Reflexion im Controlling.

Gernot Mödritscher, Friederike Wall

Kapitel 36. Binnenschifffahrt im Nexus der Nachhaltigkeit in der Verkehrslogistik: Status Quo, Ansatzpunkte und ausgewählte Praxisbeispiele

Die ambitionierten Nachhaltigkeitsziele auf nationaler und EU-weiter Ebene lassen sich nur durch einen verstärkten Einsatz der ressourcenschonenden Verkehrsträger Bahn und Binnenschiff erreichen. Aus diesem Grund soll die Binnenschifffahrt im folgenden Beitrag näher beleuchtet werden. Hierzu gehen die Autoren nicht nur auf die wirtschaftliche Relevanz im Modal Mix ein, sondern auch auf die ökologische Bedeutung sowie aktuelle und zukünftige Herausforderungen.

Dirk H. Hartel, Markus Nölke

Kapitel 34. Urbane Mobilität: Nachhaltigkeit durch Elektromobilität?

Seit einigen Jahren ist eine grundlegende Veränderung der Rahmenbedingungen von Mobilität und Verkehr zu beobachten. Nicht nur, dass – zumindest bis zum Ausbruch der Corona-Pandemie – das Mobilitäts- und Verkehrsaufkommen allgemein steigt, es ändern sich auch individuelle Mobilitätsbedürfnisse. Mit dem Einbezug des Verkehrssektors in die Energiewende rückt zudem auch die Mobilität in den Fokus neuer Konzepte und Geschäftsfelder.

Thomas Lenk, Oliver Rottmann, André Grüttner, Mario Hesse

Kapitel 39. Flächensparende Logistik als Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung am Beispiel der Waldbach Fulfillment Logistik e. K.

Die Logistikbranche ist der drittgrößte Wirtschaftsbereich Deutschlands und besonders häufig von Landnutzungskonflikten betroffen. Gründe für diese Konflikte sind z. B. die knapper werdenden Flächen in Großstädten, die Bevölkerung, die die Lärm- und Schmutzbelastung zunehmend kritisch sieht oder das zunehmend schlechte Image der Logistikbranche hinsichtlich ihres Flächenbedarfs. Die derzeitige Flächeninanspruchnahme der Logistikbranche lässt sich nicht mit der nationalen Nachhaltigkeitsstrategie bis 2030 in Einklang bringen, nach der die Neuinanspruchnahme von Flächen für Siedlungen und Verkehr auf unter 30 ha/Tag zu verringern ist.

Arne Dethloff, Lucas Hüer, Kai-Michael Griese, Martin Franz

Kapitel 25. Nachhaltiger Konsum als Mainstream – Rolle und Verantwortung der Einzelhändler am Beispiel der Handelsunternehmen Lidl und Kaufland

Die international agierende Schwarz Gruppe deckt von der Produktion über den Handel bis hin zum Recycling große Teile der Wertschöpfungskette des Lebensmitteleinzelhandels im eigenen Haus ab. Die Schwarz Gruppe gestaltet den Transformationsprozess zu einer nachhaltigen Gesellschaft entlang ihrer Wertschöpfungskette gemeinsam mit ihren Sparten, Kunden und Partnern. Dabei fokussiert sich der Beitrag der Schwarz Gruppe dort, wo sie den größten Hebel hat: in den Bereichen Produktion, Handel, Konsum und Recycling.

Mariella Gomez, Lavinia Kochanski, Elisabeth Koep

Kapitel 22. Nachhaltige Supply Chain Finance

In der Supply Chain Finance Forschung und Praxis besteht ein wachsendes Interesse daran zu zeigen, wie Supply Chain Finance Lösungen zur Förderung der Nachhaltigkeitsleistung von Supply Chains beitragen.

Alexandra Fiedler

Kapitel 40. Nachhaltigkeit im E-Commerce: Die letzte Meile aus Konsumentensicht

Nachhaltigkeit ist ein kaufentscheidungsrelevantes Kriterium sowohl im stationären Handel als auch im E-Commerce, wo die Nachhaltigkeit des Warenübergangs für Kunden von besonderer Bedeutung ist. Die sogenannte letzte Meile ist zugleich ein wichtiger Positionierungsfaktor und in Anbetracht der zunehmenden Paketlast eine große Herausforderung. Darüber hinaus eröffnen die unterschiedlichen Ausgestaltungsmöglichkeiten der letzten Meile (z. B. Hauslieferung, Click and Collect, Paketstationen) Händlern im E-Commerce neue Möglichkeiten, den Warenübergang nachhaltiger zu gestalten und die Nachhaltigkeit der Zustellverfahren als Positionierungsmerkmal im Wettbewerb zu verwenden.

Patrick Klein, Bastian Popp

Kapitel 41. Nachhaltige und individualisierte Zustellung von Lebensmitteln

Neben einer zunehmenden Attraktivität des E-Commerce ist gleichzeitig ein steigendes Interesse an Themen der Nachhaltigkeit auf Ebene der Verbraucher zu verzeichnen, welche eine nachhaltigere Lieferung ihrer bestellten Waren wünschen. Unser Beitrag betrachtet den Trade-Off zwischen dem Bedürfnis nach mehr Nachhaltigkeit und einem durch den E-Commerce verursachten zunehmenden Lieferaufkommen. Dabei zeichnet sich insbesondere der Lebensmitteleinzelhandel durch einen wachsenden Bedarf nachhaltiger Produkte und Lieferungen aus.

Sandra Luttermann, Herbert Kotzab, Markus Trapp, Michael Freitag

Kapitel 43. Alltäglicher nachhaltiger Konsum – Bewusster Umgang mit Lebensmitteln vs. skandalträchtige Verschwendung

Ein Drittel der Lebensmittel wird weltweit und national verschwendet. Die Erzeugung von Lebensmitteln hat eine erhebliche Auswirkung auf den Ressourcenverbrauch, wie Boden, Energie, Wasser, Phosphat sowie die CO2-Bilanz. Auf die Erzeugungskette von Lebensmitteln können der Gesetzgeber im Sinne der EU und nationaler Regierungen sowie insbesondere der Verbraucher Einfluss nehmen.

Stefan Schmidt, Wanja Wellbrock

Kapitel 11. Unternehmen kommunizieren Suffizienz – Beispiele aus der Praxis für die Förderung eines genügsamen Konsums

Das derzeitige Wirtschafts- und Konsummodell der Industrieländer stößt an die Grenzen des Wachstums, denn es erzeugt diverse globale ökologische und soziale Herausforderungen. Eine Transformation des Konsums in eine nachhaltige Richtung kann nicht durch Maßnahmen der Effizienz allein erreicht werden. Die Strategie der Suffizienz hat eine absolute Senkung des Energie- und Ressourcenverbrauchs zum Ziel und setzt beim Verhalten der Konsumierenden an.

Anneli Heinrich, Georg Müller-Christ

Kapitel 29. Aspekte nachhaltigen Wirtschaftens im Mittelstand am Beispiel MANN & SCHRÖDER COSMETICS

Jedes produzierende Unternehmen verursacht CO2-Emissionen, ganz gleich, welche Größe es hat oder wie nachhaltig und sparsam es wirtschaftet. Als mittelständisches Familienunternehmen im Haar- und Körperpflegebereich befasst sich MANN & SCHRÖDER COSMETICS aus Siegelsbach bereits seit einigen Jahren intensiv mit dem Thema „CO2-Reduktion und Ausgleich“ bei der Herstellung seiner Produkte. Denn umweltfreundliches Verhalten ist auch bei den Konsumenten zu einem immer bedeutenderen Kriterium bei der Entscheidung für ein Unternehmen und der Verwendung dessen Produkte geworden.

Jan Englert, Angelina Straub

Kapitel 6. Sustainable Finance: Nachhaltigkeitscontrolling zur Steuerung des sozialen und ökologischen Wirtschaftens von Unternehmen

Es erweist sich für Unternehmen zunehmend schwierig, rein auf den finanziellen Erfolg abzustellen, um langfristig am Markt erfolgreich zu sein. Die Gesellschaft ebenso wie die Umwelt fordern die unternehmerische Praxis zum Umdenken auf. Nachhaltigkeitscontrolling bzw. Sustainable Finance dient als Instrument zur Sicherstellung des nachhaltigen Ressourceneinsatzes und Wirtschaftens von Unternehmen.

Jana Heimel, Martin Momberg

Kapitel 48. Möglichkeiten und Grenzen der Nutzung von nachhaltigen Einkaufstragetaschen

Das Thema nachhaltige Einkaufstragetschen gewinnt zunehmend an Relevanz, nicht zuletzt aufgrund der 2015 eingeführten Richtlinie zur Reduzierung und gänzlichen Vermeidung von Kunststofftragetaschen. Dieses Thema wird im vorliegenden Beitrag anhand einer theoretischen Diskussion innerhalb der Wissenschaftsgebiete Nachhaltigkeit, Verpackungslogistik und Verhaltensökonomie und einer empirischen Studie anhand einer Kundenbefragung bei einer Filiale des dm-drogerie markts in Schwäbisch Hall bearbeitet. Die Ergebnisse erlauben vielfältige Rückschlüsse auf das Kundenverhalten der Studienteilnehmer sowie die Wirkungskraft der genannten Richtlinie.

Daniela Ludin, Wanja Wellbrock, Erika Müller, Wolfgang Gerstlberger, Sherin Schellhammer, Kerstin Zimmermann

Kapitel 15. Nachhaltige IT-Beschaffung: Herausforderungen und Lösungsansätze aus der Praxis

Die nachhaltige Beschaffung von IT ist eine anspruchsvolle Aufgabe für Unternehmen und öffentliche Auftraggeber. Auch IT-Dienstleister wie die Bechtle AG, die an der Schnittstelle zwischen Kunde und Hersteller stehen, müssen die Balance ökonomischer, ökologischer und sozialer Aspekte kontinuierlich in ihre Unternehmensprozesse integrieren und diese nach innen und außen berücksichtigen. Unterschiedliche nationale Gesetzgebungen, ein inhomogenes Feld an Nachhaltigkeitsleitlinien und Kodizes sowie diverse Nachhaltigkeitsanforderungen von Kundenseite machen einen dialogbasierten, individuellen Beschaffungsprozess unabdingbar.

Nicole A. Diehlmann

Kapitel 14. Regionale, resiliente Ernährungssysteme – am Beispiel der Region Freiburg

Um die Ernährungsresilienz auf kommunaler Ebene zu erhöhen, wurden bei einer Untersuchung an der Hochschule für Forstwirtschaft Rottenburg in der Region Freiburg im Breisgau verschiedene Akteure des Ernährungssystems nach Hemmnissen, Forderungen, Möglichkeiten sowie Zielvorstellungen befragt. Die Ergebnisse der Interviews zeigen, dass für ein regional-resilientes Ernährungssystem insbesondere die Diversität in Anbau, Betriebsformen und Vermarktungsstrukturen von Bedeutung sind, da es dadurch auch zu einer erhöhten Redundanz in Krisenfällen kommt. Letztere wird vor allem auch durch die vielfach genannte Integrierung regionaler in nationale oder globale Strukturen erhöht.

Esther Wiese, Michael Rumberg

Kapitel 31. Nachhaltiges Supply Chain Management im Maschinenbau – eine ganzheitliche Betrachtung mit dem Matrjoschka-Modell

Der deutsche Maschinenbau spielt eine herausragende Rolle für die Wirtschaft des Landes und seine Produkte sind ein beliebtes Exportgut. In der heutigen Zeit mit unterschiedlichen wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Anforderungen sowie zahlreichen Herausforderungen, die Globalisierung, Digitalisierung und der weltweite Klimawandel mit sich bringen, ist es unerlässlich, Wege für nachhaltige Produktions- und Organisationsprozesse zu finden.

Julia Krause

Kapitel 32. Entwicklung und technische Umsetzung nachhaltiger thermoformbarer Verpackungen

ILLIG Maschinenbau ist ein führender Systemhersteller von Thermoform-, Verpackungs- und Werkzeugsystemen und bietet Packmittelherstellern weltweit zahlreiche technische Lösungen zur Herstellung innovativer, attraktiver und ökologischer Verpackungen aus thermoformbaren Materialien. Handel und Verbraucher bevorzugen nachhaltige und einfach recycelbare Verpackungslösungen die alle Anforderungen an Hygiene, Produktschutz, Logistik und Convenience erfüllen. Marketingexperten benötigen hervorragende Dekorationsmöglichkeiten der Verpackung, um für den Erfolg am Point of Sale ihre Werbebotschaften zu platzieren.

Georg Sposny

1. Bevor es los geht – Grundlagen des Verhandelns

Das erwartet Sie in diesem Kapitel:In diesem Kapitel erhalten Sie Klarheit darüber, was es mit dem Verhandeln auf sich hat. Das Wort geht sehr leicht über die Lippen, alle (oder viele) reden darüber, aber was genau bedeutet es – und wie wichtig ist es für uns? Dazu werfen wir einen Blick in den Duden, gehen der Wortbedeutung auf den Grund und befragen die Wissenschaft.Ihr Vorteil: Sie lernen die Unterschiede kennen zwischen Feilschen und Verhandeln, hartem und weichem Verhandeln sowie zwischen Verhandeln und Argumentieren. So können Sie besser entscheiden, welches Verhalten in welcher Situation angemessen ist.Verhandeln erfüllt in unserem (Geschäfts-)Alltag ganz bestimmte Funktionen, z. B. auch die, Entscheidungen zu treffen (mit wem kooperieren wir, zu welchen Bedingungen, u. v. a. m.). Sie lernen Wege kennen, diese für sich am besten zu nutzen und im Zusammenhang mit Verhandlungen bessere Entscheidungen zu treffen. Das gilt auch für das Verhandlungsmanagement auf der betrieblichen Ebene.Sie bekommen einen Überblick über typische Verhandlungssituationen in und zwischen Organisationen und auch darüber, was alles verhandelt wird und verhandelt werden kann. So bewahren Sie den Überblick, auch in Druck-Situationen und wissen immer, worum es gerade geht – oder gehen sollte.Sie bekommen konkrete erste Impulse zum erfolgreichen Verhandeln und wissen nach der Lektüre, wann Sie besser selbst verhandeln und wann Sie sich besser vertreten lassen.

Udo Kreggenfeld

Kapitel 10. Grundlagen der Personalführung

Ausgehend von steigender Dynamik und Komplexität im Wettbewerbsumfeld entwickelt sich das Verständnis der „Ressource Personal“ immer mehr weg vom „Kostenfaktor im Unternehmen“ hin zur „wichtigsten Ressource im Unternehmen“. Betrachtet man aktuelle Theorien des strategischen Managements, erfasst der wissensbasierte Ansatz („Knowledge–based View“) zur Erklärung von unternehmerischen Wettbewerbsvorteilen diesen Wandel sicher am besten: Er definiert den Faktor Wissen als zentrale Ressource zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen. Wissen ist dabei immer an die Mitarbeiter gebunden, die ihr Wissen anwenden, neues Wissen schaffen und damit die Grundlage bilden für eine lernende Organisation. Diese Wissensorientierung ist die Basis für die Beherrschung der Komplexität und Dynamik als kennzeichnende Faktoren des LogistikmanagementsLogistikmanagement.

Hans-Christian Pfohl

Kapitel 4. Strategische Logistikplanung

Ziel der strategischen Planung ist der Aufbau von ErfolgspotentialenErfolgspotential und ErfolgspositionenErfolgsposition für das Unternehmen. Im Folgenden sollen die wesentlichen Techniken der strategischen Planung in ihrer Verbindung zur Logistik skizziert werden. Hierzu ist eine Unterscheidung von Unternehmensgesamtstrategien, Geschäftsstrategien und funktionalen Strategien hilfreich.

Hans-Christian Pfohl

Kapitel 8. Ablauforganisation der Logistik

Die Ausführungen zur Aufbauorganisation haben die Grenzen der traditionellen strukturorientierten Organisation aufgezeigt und die Notwendigkeit einer Prozessorientierung betont. Die Prozessorientierung der Logistikaufbauorganisation zeigt die Bedeutung der Ablauforganisation der Logistik. Die Aufgabe der Ablauforganisation der Logistik kann zudem direkt aus dem SystemdenkenSystemdenken der Logistikkonzeption abgeleitet werden. Zwischen den Elementen eines Logistiksystems bestehen Beziehungen, die flussorientiert als Prozesse interpretiert werden können. Konzentriert man das Systemdenken auf diese Beziehungen, so tritt es als Prozessdenken hervor.

Hans-Christian Pfohl

Kapitel 1. Grundlagen und Entwicklung der Logistik

Logistik ist vor allem in wirtschaftlich entwickelten Gesellschaften ein allgegenwärtiges Phänomen. Traditionelle Unternehmen der Grundstoffindustrie können ebensowenig auf Massenguttransporte verzichten, wie junge Unternehmen der Informationsindustrie auf die Dienstleistungen der KurierKurierdienst-, Express- und PaketdienstePaketdienst, um ihre Kunden schnell und zuverlässig zu beliefern.

Hans-Christian Pfohl

Kapitel 7. Aufbauorganisation der Logistik

Stellt man die institutionelle Dimension der Logistik in den Vordergrund, dann wird unter der Logistik ein organisatorischer Teilbereich des Unternehmens verstanden, der mithilfe eines entsprechenden LogistikmanagementsLogistikmanagement gestaltet werden kann. Dieser Teil des Logistikmanagements im Sinne einer aktiven Organisationsgestaltung, die sich auf das Management von Arbeitsteilung und Koordination konzentriert, soll im Folgenden als die Managementfunktion Logistikaufbauorganisation verstanden werden.

Hans-Christian Pfohl

Kapitel 3. Logistik als Erfolgsfaktor

Notwendige Voraussetzung für einen Erfolgsfaktor „Logistik“ ist der positive Beitrag der Logistikleistungen zur Wertschöpfung eines Unternehmens bzw. der gesamten Supply Chain. Damit ist die grundsätzliche Frage nach dem Wertschöpfungsbeitrag logistischer Leistungen aufgeworfen. Der Wertbegriff in der Wirtschaftswissenschaft hat eine lange Tradition und ist ein sehr vielschichtiges Phänomen, das an dieser Stelle nicht umfassend diskutiert werden kann. Folgt man Large, dann lassen sich jedoch drei elementare Wertschöpfungsprozesse unterscheiden: Transformationsprozesse, Transferprozesse und Transaktionsprozesse. Jeder dieser Prozesse erzeugt eine relative Werteigenschaft, die jede für sich zur Entstehung vom Gebrauchswert eines Gutes unabdingbar ist. Aus den Transformationsprozessen entsteht der Eignungswert der Güter. Transaktionen stellen durch die Übertragung von Verfügungsrechten die rechtliche Verfügbarkeit her. Die Logistik erzeugt durch Transferprozesse, die auch als raumzeitliche Gütertransformationen bezeichnet werden können, die faktische Verfügbarkeit von Gütern für einen Bedarfsträger.

Hans-Christian Pfohl

Kapitel 2. Management der Logistikfunktion

Betrachtet man die Logistik als betriebswirtschaftliche Funktion, so umfasst diese nicht nur die Realisation der Güterflüsse und der damit zusammenhängenden Objektflüsse, sondern auch das Management der logistischen Aufgaben. Die Logistik setzt sich aus Managementaufgaben und ausführenden Aufgaben zusammen.Zur Konkretisierung der Aufgaben des Managements soll auf die Gliederung von Ulrich und Fluri zurückgegriffen werden, die vier Grundfunktionen des Managements unterscheiden: 1) Unternehmensphilosophie, Unternehmensethik und Unternehmenspolitik, 2) Unternehmensplanung und -kontrolle, 3) Organisation und Führung und 4) Führungskräfteentwicklung.In Anlehnung an diese vier Grundfunktionen wird das Logistikmanagement in vier Teilfunktionen untergliedert.

Hans-Christian Pfohl

Kapitel 6. Logistik und modellgestützte Entscheidungsfindung

Modelle sind vereinfachte Abbildungen der Realität. Der Mensch schafft sich solche Vereinfachungen, weil die Wirklichkeit zu komplex für die verhältnismäßig beschränkte Kapazität der menschlichen Informationswahrnehmung und -verarbeitung ist.Um die komplexen Sachverhalte der Realität auf ihre relevanten Grundstrukturen zu reduzieren, wird im Rahmen der Modellierung oder Modellbildung ein reales System in abstrahierender, vereinfachender Weise in ein Modell überführt. In Abhängigkeit von den Bausteinen, aus denen ein Modell erstellt wird, unterscheidet man ikonische (z. B. verkleinerte Abbildung eines Hochregallagers mithilfe von Legobausteinen), analoge (z. B. die Abbildung von Lagerbeständen in der Logistikkette in Form eines hydraulischen Systems) und symbolische Modelle.

Hans-Christian Pfohl

Kapitel 11. Spezifische Herausforderungen an die Personalführung

Das TQM-Konzept ist ein auf das ganze Unternehmen ausgerichtete Managementkonzept. Die Charakterisierung dieses Managementkonzepts lässt sich aus den Begriffsbestandteilen ableiten: T: Integration aller Mitarbeiter Q: Qualitätsorientierung am Kunden M: Managementfunktionen im TQM-Konzept TQM zeichnet sich durch eine starke Mitarbeiterorientierung aus. Der Begriff „Total“ steht für die Integration aller Mitarbeiter in das Qualitätskonzept. Nicht nur einzelne Abteilungen, sondern alle betrieblichen Ebenen und Prozesse sind Qualitätsvariablen. Die innerbetriebliche Wechselbeziehung zwischen betriebswirtschaftlichen Funktionen haben zur Folge, dass verschiedene betriebliche Leistungsprozesse direkt oder indirekt miteinander verknüpft sind.

Hans-Christian Pfohl

Kapitel 5. Logistik-Controlling

„Das Controlling wird … im Allgemeinen als Aufgabenbereich zur Unterstützung der Unternehmensführung verstanden. Umfang und Inhalt der Aufgaben zur Führungsunterstützung weichen bei den verschiedenen Controlling-Ansätzen jedoch deutlich voneinander ab.“ Einigkeit besteht allerdings darüber, dass Controlling mehr als Kontrolle ist, und „to control“ heute eindeutig mit der aus der Kybernetik stammenden Sichtweise der Lenkung, Steuerung bzw. Regelung von Prozessen interpretiert wird. Als Funktionen des Controllings werden primär die Informations- und die Koordinationsfunktion genannt. Die Informationsfunktion beinhaltet die Versorgung des Managements mit Informationen zur Unternehmenssteuerung. Die Koordinationsfunktion beinhaltet die Abstimmung der arbeitsteilig vollzogenen Handlungen des Managements bei der Unternehmenssteuerung im Hinblick auf die übergeordneten Ziele des Unternehmens.

Hans-Christian Pfohl

Kapitel 9. Interorganisation der Logistik

In den für die LogistikkonzeptionLogistikkonzeption charakteristischen Denkansätzen der Systemorientierung, der Fluss- oder ProzessorientierungProzessorientierung und der Querschnittsfunktionsorientierung ist die Gestaltung der Logistikkette in Form unternehmensübergreifender Logistiksysteme enthalten. Denn das SystemdenkenSystemdenken fordert eine Sichtweise, die nicht an den rechtlich-organisatorischen Grenzen eines Unternehmens endet, sondern optimale Lösungen im Hinblick auf logistische Gesamtsysteme anstrebt. Das Fluss- oder Prozessdenken geht von einem Abbau der gegenseitigen Abkopplung oder Trennung der Abschnitte in der Logistikkette durch Bestände aus und sieht die Grundlage eines transparenten und schnellen GüterflussesGüterfluss entlang der Logistikkette in der informatorischen Verknüpfung aller Glieder der Logistikkette.

Hans-Christian Pfohl

Kapitel 3. Perspektivwechsel in neun Schritten

Die Zusammenarbeit zwischen Agentur und Kunde wird bestimmt durch Schlüsselmomente und regelmäßig wiederkehrende Rituale und Prozesse. Das Verständnis und die Analyse dieser Schlüsselmomente und Rituale sowie der mit ihnen einhergehenden Verhaltensoptionen, ist Voraussetzung für eine effektive Zusammenarbeit. Wenn der Perspektivwechsel auf die Seite des Gegenübers gelingt, kann aus einer Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung eine Kooperation der Besten werden.

Mirjam Jentschke, Cornelia Kunze

Kapitel 1. Einführung zu Coworking

Coworking, Coliving und Workation sind moderne Arbeitsformen, bei denen die Community sowie das Teilen von Orten eine zentrale Rolle spielen. Doch was genau steckt dahinter, wenn wir uns mit diesem progressiven Arbeitsmodell systematisch beschäftigen möchten? Herausfordernd ist bei der Auseinandersetzung mit Coworking, dass Architekt*innen über Betriebswirt*innen bis hin zu Soziolog*innen, Psycholog*innen und weiteren fachlichen Disziplinen sowohl wissenschaftlich als auch akademisch das Thema aufgreifen. Insofern ist der Anspruch in der vorliegenden Publikation nicht, dass wir eine einzige fachliche Perspektive auf Coworking einnehmen, sondern dass wir vielmehr die Vielfalt bewusst berücksichtigen und unterschiedliche Perspektiven als Chance für die Annäherung an die Realität im konstruktivistischen Sinne betrachten. Dabei verstehen wir Coworking als ein progressives Arbeitsmodell, das ganz im Sinne der Rückbesinnung der Arbeitswelt auf den Menschen nach Bergmann (2019) steht: Arbeit sollte uns mehr Stärke und mehr Energie geben, sie sollte uns in ganzheitlichere Menschen entwickeln. Und genau an dieser Stelle setzt Coworking direkt an, um den Menschen in seiner Individualität und Einzigartigkeit angemessen in den Mittelpunkt zu stellen.

Simon Werther, Viktoria Heinzel, Martin Engstler, Alexandra Bernhardt, Sebastian Reh, Alexandra Schmied, Axel Haunschild, Florian Sperk, Thomas Barnstedt

10. EdTech.update – New Tools fürs New Learning

Die für uns in diesem Kapitel zentrale Frage lautet: Wie sollte eine technische Unterstützung aussehen, die sowohl die individuellen Bedürfnisse der Lernenden als auch die organisationale Entwicklung in Richtung Meta-Moderner Organisationen unterstützt, sowie als digitaler Nährboden für eine neue Lernkultur dienen kann? Wir möchten hierzu im Laufe des Kapitels ein mögliches Zielbild beschreiben, das unter Berücksichtigung der New Learning Fokusfelder wesentliche technologische Aspekte für zukunftsfähige Lernökosysteme aufzeigt. Dafür werfen wir zuerst einen Blick auf den Status Quo und greifen dann die Trends im Learning Technology/EdTech (Educational Technology) Bereich auf, ergänzt um viele Beispiele von verschiedenen Anbietern. Dies sind vornehmlich Systeme, die wir bereits selbst getestet oder im Einsatz haben. Es gibt darüber hinaus sicherlich noch andere passende oder sogar bessere Anbieter und Tools, uns war es allerdings daran gelegen primär jene zu nennen, mit denen wir bereits Erfahrung sammeln konnten.

Jan Foelsing, Anja Schmitz

2. Ein Teil des Ganzen – Perspektiven auf unser Umfeld im Wandel

Organisationen und ihre Veränderungen können ganzheitlich nur vor dem Hintergrund ihres jeweiligen Umfelds beschrieben werden. Doch wo fängt man an, bei der Beschreibung eines organisationalen Umfelds, dessen einzelne Elemente mittlerweile so stark ineinander verwoben sind, dass man im Prinzip alles beleuchten müsste, um ein möglichst ganzheitliches Bild der multiplen Kontexte zu zeichnen, die auf Organisationen einwirken?

Jan Foelsing, Anja Schmitz

Kapitel 4. Entwicklungsstadien des Kapitalismus in der europäischen bürgerlichen Gesellschaft

Mit dem kapitalistischen Zwang, stets Neues zu produzieren, wurde die Entwicklung von Technik immer wichtiger: So ist ‚der Kapitalist‘ ein „Freund des technischen Fortschritts“.

David Kergel

28. Account-based Marketing mit CRM und Marketing Automation

Der Siegeszug der Digitalisierung im Marketing hat längst auch den Bereich des B2B Marketing erreicht. Während im B2C-Marketing der Online-Vertrieb und die Nutzung sozialer Medien schon lange zur Selbstverständlichkeit geworden sind, gibt es im B2B-Bereich immer noch viele Unternehmen, die auf diesem Gebiet hinterherhinken. Dies gilt umso mehr, wenn es um die Nutzung moderner digitaler Werkzeuge, wie z. B. der Marketing Automation geht. Eine der Ursachen für diese Zurückhaltung dürfte darin liegen, dass sich der Verkauf oft nur auf wenige große Unternehmen konzentriert, die mit einer Key-Account-Strategie bearbeitet werden. Inzwischen haben sich einige Anbieter digitaler Marketing-Tools auf diese Situation eingestellt und bieten mit der Unterstützung des sogenannten Account-based Marketing (ABM) Werkzeuge an, die auf die Besonderheiten des B2B-Marketings für ausgewählte Zielkunden zugeschnitten sind. Der Beitrag gibt Antworten auf die Fragen, ob die angebotenen ABM-Tools geeignet sind, das B2B-Marketing effizienter und effektiver zu gestalten und damit die Rentabilität des Marketings zu erhöhen, und zeigt auf, welche Vorteile im B2B-Bereich die Nutzung eines CRM und die Marketing Automation für das Account-based Marketing bietet.

Klaus Heinzelbecker

10. CRM, CXM und Marketing Automation

Systeme für das Customer Relationship Management (CRM) sind in Deutschland schon weit verbreitet. Ihr Fokus liegt in der Regel auf der Steuerung des Außendiensts zur Sicherung der Kundenbindung. In zunehmendem Maße wird dabei auch die Unterstützung von Seiten des Kundendienstes und des Marketings einbezogen. Marketing-Automation-Systeme (MAS) sollen hingegen die Effizienz und die Effektivität im Marketing erhöhen. Im B2B-Bereich spielt dabei das Lead Management die entscheidende Rolle. Neueste CRM-Software versucht diesem Aspekt durch die Integration von Lead Management-Funktionen Rechnung zu tragen. Ein wesentlicher Hebel zur Verbesserung von Rentabilität und Wachstum ist aber in jedem Fall die durchgängige IT-Unterstützung der Kundenorientierung durch einheitliche Prozesse und Datenbestände in Marketing, Vertrieb und Kundendienst. Voraussetzung dafür ist jedoch nicht nur die geeignete Software, sondern eine Anpassung des Rollenbilds und der Verantwortlichkeiten in Marketing und Vertrieb. Im Zentrum steht dabei die ganzheitliche Betrachtung des Kunden und zwar aus der Sicht des Kunden und nicht nur aus der Sicht des Unternehmens. Hierfür hat sich der Begriff der Customer Experience etabliert und der des Customer Experience Management (CXM)

Klaus Heinzelbecker

18. B2B-Neugeschäft durch Marketing Automation

Wenn es um die messbare Planung und Realisierung von Neugeschäft geht, kommt dem Lead Management auch in deutschen B2B-Unternehmen im Zuge der digitalen Transformation immer mehr Bedeutung zu. Nachfolgend wird aufgezeigt, dass sich der Einsatz von Marketing Automation zur Neugewinnung bzw. Reaktivierung von Leads gerade für B2B-Unternehmen lohnt.

Thomas Foell

Google & Co.: Treiber des Wandels in Wirtschaft und Gesellschaft

Die Digitalisierung, Algorithmisierung und Datafizierung hat in Verbindung mit Kommunikation in Echtzeit und dem Internet Auswirkungen auf nahezu alle Branchen, Gewerbe, Berufe und Tätigkeiten. Zum Teil gehen drastische, disruptive Veränderungen von der Hochgeschwindigkeitskommunikation von Daten, von Algorithmen, selbstlernenden und sich verändernden neuronalen Netzen und von den Potenzialen aus, die sich aus weiter gesteigerten Hochleistungscomputern ergeben. Diese Techniken erlauben es, in immer stärkerem Maße in immer umfangreicheren und verschiedenartigen Feldern autonome Systeme und Maschinen einzusetzen.Regionale Wirtschaftsförderung muss diese aktuellen Trends in ihre Strategien einbeziehen und die Digitalisierungsmöglichkeiten für den eigenen Bereich nutzen. Vor diesem Hintergrund kann versucht werden, die erforderlichen Förder- und Unterstützungsmaßnahmen zu generieren, die wiederum die eigenen regionalen Grenzen zum Teil weit überschreiten werden müssen.

Hajo Weber, Martina Wegge

Existenzgründungsförderung durch Hochschulen

Rahmenbedingungen, Herausforderungen und konzeptionelle Ansätze

Regionale Akteure sehen sich bei ihren Bemühungen, die Wirtschaft zu stärken, neue Unternehmen anzusiedeln und Existenzgründungen zu unterstützen, vor zahlreiche Herausforderungen gestellt. Auch Hochschulen können einem solchen erweiterten Akteurskreis hinzugerechnet werden – fungieren sie doch als Bindeglied zwischen Wirtschaft und Gesellschaft. Über ihre „Third Mission“, den Transfer von Wissen, Technologien und/oder Personen sind sie direkt an der wirtschaftlichen Entwicklung beteiligt. Eine besonders synergienreiche Variante des Transfers ist die Gründung eines Spin-off durch Hochschulangehörige. Auf den folgenden Seiten wird beleuchtet, wie Spin-offs entstehen können, welche Rolle sie in der Wirtschaft und Regionalentwicklung spielen, und was Hochschulen zur Förderung und Verstetigung einer Gründungskultur beitragen können.

Susanne Klein

Wirtschaftsberatung und Wirtschaftsförderung

Eine wachsende Zahl von Wirtschaftsberaterinnen und Wirtschaftsberatern ist auch eine Antwort auf den technologischen und sozioökonomischen Wandel moderner Industriestaaten. Wirtschaftsberatung wird von zahlreichen Organisationen und Akteuren auf Basis äußerst heterogener Kundenbeziehungen und Geschäftsmodellen angeboten. Während kommunale und regionale Wirtschaftsförderungseinrichtungen ihre Beratungen zumeist „allen Interessenten“ kostenfrei anbieten, stehen die Angebote von Kammern, Innungen und Arbeitgeberverbänden in der Regel lediglich den Mitgliedsunternehmen offen. Kommerzielle Unternehmensberater hingegen bieten ihre Leistungen gegen Entgelt „allen“ (solventen) Kunden an. Derzeit befindet sich Wirtschaftsförderung in Deutschland im Umbruch: Insbesondere durch neuartige Studiengänge und Qualifizierungsmodule bieten sich zukünftig verstärkt Möglichkeiten einer professionelleren Wirtschaftsberatung.

Matthias Vogelgesang, Andrea Schauer

Unterstützungsoptionen in der Wirtschaftsförderung

Der vorliegende Beitrag analysiert erfolgversprechende Unterstützungsoptionen in der Wirtschaftsförderung. Zunächst behandelt er den institutionellen, organisatorischen und finanziellen Rahmen, insbesondere von kommunalen und regionalen Wirtschaftsförderungseinrichtungen. Weiterhin werden Unterstützungsoptionen der Wirtschaftsförderung in den drei Handlungsfeldern „bürgerschaftliches Engagement“, „Generierung zusätzlicher Finanzmittel“ und „Kooperationen und Partnerschaften“ vorgestellt und meist auch anhand konkreter Beispiele dargestellt.Im Rahmen einer von der Hochschule Harz im Herbst 2018 bei 91 Wirtschaftsfördererinnen und Wirtschaftsförderern durchgeführten Befragung wird deren aktuelles Engagement zum Aufbau, Erhalt und Ausbau dieser Unterstützungsoptionen beschrieben und analysiert. Abschließend wird ein Resümee gezogen und für jedes der drei Handlungsfelder konkrete Handlungsempfehlungen gegeben.

Matthias Vogelgesang

Chapter 3. Business Model Philosophy in Banking 5.0

Any innovation needs to start with a vision of what the organization strategy should be. Banking 5.0 is no exception. This book calls this vision the philosophy of the banking 5.0 transformation. This chapter considers this philosophy and details the steps to define and implement it. The roadmap is essential for assuring the success of the initiative.This chapter also details the critical success factors of a banking 5.0 transition to be successful. Attention is given to the innovation acceptance model to consider all the factors that assure the chosen business model’s acceptance by the customers and the organization.

Bernardo Nicoletti

Kapitel 2. Vierzig Jahre Produktdaten Verwaltung von PDM über PLM zu SysLM

In diesem Kapitel wird die evolutionäre Entwicklung von PDM über PLM zu SysLM erläutert. Die Einsatzbedingungen haben sich seit 1985 permanent verändert. Anfangs war 2D M-CAD der Schwerpunkt, aber schon durch die 3D M-CAD-Systeme hat sich die Komplexität der Datenverwaltung drastisch erhöht. Der nächste große Evolutionsschritt wurde durch die schnelle Zunahme mechatronischer Produkte und dem Wunsch von Anwendern und Anbietern die Anwendung von PDM über das Kerngebiet der Entwicklung und Konstruktion zu erweitern, ausgelöst (→ PLM). IOT, IOS und die daraus resultierende globalisierte interdisziplinäre Entwicklung cybertronischer bzw. cyberphysischer Produkte und Systeme, dadurch permanent zunehmende Software- und Elektronik-Anteile am Produkt, höhere Anforderungen an die unternehmensinterne und -externe Zusammenarbeit sowie sich parallel dazu entwickelnde, interdisziplinäre Engineering-Prozesse und -Methoden (→ Model Based Systems Engineering, System Thinking, Digital Thread und Digital Twin) führten in den letzten Jahren zu einer Erweiterung des PLM-Ansatzes zu System Lifecycle Management (→ SysLM)

Martin Eigner

Kapitel 6. Zusammenfassung

Die Entwicklung innovativer, mechatronischer und cybertronischer Produkte, Systeme und angebundene Services werden in mehreren Bereichen der Unternehmen zu Veränderungen führen. Davon betroffen sind alle Funktionsbereiche, vor allem aber Produktentwicklung, Produktionsplanung, Produktion und Logistik sowie Service. Zur betrieblichen Umsetzung müssen die Planungs- und Entwurfsmethoden aller Disziplinen und aller Funktionseinheiten auf den Prüfstand gestellt werden.

Martin Eigner

Kapitel 4. Engineering 4.0 – Umsetzung der Digitalisierung des Engineerings

Dieses Kapitel erläutert die Umsetzung der in Kapitel drei vorgestellten Trends und Methodiken der Digitalisierung speziell im Anwendungsgebiet des Engineerings. Dabei wird die Digitalisierung sowohl des Produktes als auch der im Rahmen von Service-orientierten Geschäftsmodellen entwickelten Dienstleistungsprodukte vorgestellt. Ein weiterer wesentlicher Punkt der Digitalisierung sind die horizontale und vertikale Integration der technischen und administrativen Arbeitsprozesse entlang des Produktlebenszyklus. Bei den vertikalen Integrationen handelt es sich um die Integrationen der Autorensysteme entlang den Lebenszyklusphasen Anforderungsmanagement, Systemarchitektur, CAD in Mechanik, Elektronik und CASE (Computer Aided Software Engineering) und Simulation. Bei der horizontalen Integration stehen die administrativen Funktionen wie Freigabe-, Änderungs- und Konfigurationsmanagement über den gesamten Produktlebenszyklus und die technische Integration der in den einzelnen Phasen erzeugten Informationen im Vordergrund. Die typischen Anwendungsfunktionen entlang des Produktlebenszyklus werden am Beispiel eines marktführenden SysLM-Systems dargestellt. Das Kapitel wird durch eine Anforderungsanalyse an SysLM und einer Vorstellung eines Reifegradmodells zur Bewertung der Digitalisierung des Engineerings abgerundet.

Martin Eigner

Kapitel 3. Engineering 4.0 – Grundlagen der Digitalisierung des Engineerings

Das Internet der Dinge und Services (IOT/IOS) sowie Industrie 4.0 gehen in der Zukunft von vernetzten Produkten, Systemen und Dienstleistungen aus. Der wertmäßige Anteil an Elektronik und Software wird bei dieser Art von Produkten und eingebetteten Dienstleistungen kontinuierlich steigen. Kommunizieren Produkte miteinander über das Internet, wird von Cyber-Physical Systems bzw. Cybertronischen Systemen gesprochen. Die Entwicklung dieser neuen Systeme wird mehrere Konsequenzen nach sich ziehen: interdisziplinäre, regional und organisatorisch verteilte sowie integrierte Produktentwicklung, ein Überdenken heutiger Konstruktionsmethoden, Prozesse, IT-Lösungen und Organisationsformen sowie die Forderung nach durchgängigen Prozessketten, basierend auf digitalen Modellen in der Anforderungsdefinition, Systemarchitektur, Produktentwicklung, Simulation, Produktionsplanung, Produktion und Service. Weiterhin müssen Planungs- und Entwurfsmethoden aller Disziplinen – Mechanik, Elektronik und Software – auf den System-Prüfstand gestellt und ihre Tauglichkeit für ein neues Vorgehensmodell der Produkt-, System und Serviceentwicklung überprüft werden, um diese in einen gemeinsamen, integrierten und interdisziplinären Methoden-, Prozess- und IT-Lösungsansatz zu überführen. Dieser Ansatz der Digitalisierung der Produktentwicklung wird Engineering 4.0 genannt. Der hier verwendete Begriff Produktenwicklung bezieht sich sowohl auf die eigentlichen Produkte als auch auf die Produktionsmittel, denn diese sind auch Produkte im eigentlichen Sinne. Diese Begriffsdefinition lehnt sich an die Begriffsbestimmung von Ehrlenspiel an [29]. Damit umfasst der in diesem Buch verwendete Begriff der Produktentwicklung den von vielen Autoren [78, 93] verwendeten Begriff der Produktentstehung. Die Grundlagen bilden Methodiken des Systems Engineering (SE), des Model Based Systems Engineering (MBSE) und des Systems Thinking. Die Digitalisierung der Produkte und der Produktentwicklung bedeutet einen Transformationsprozess, der die klassischen Grenzen einer fragmentierten und konkurrierenden IT-Lösungswelt neu ordnet. Weg vom Silodenken zu einem durchgängigen und integrativen Lösungsansatz für das Engineering. Ein leichtgewichtiger und föderierter Engineering Backbone (→ System Lifecycle Management, SysLM) wird die Rolle der Daten- und Prozessintegration über den gesamten Produktlebenszyklus inklusive des operativen Betriebes einnehmen. In diesem Kapitel werden Grundlagen, Randbedingungen und Treiber der Digitalisierung vorgestellt und eine daraus resultierende für die Entwicklung von cybertronischen Produkten und Systemen angepasste Konstruktionsmethodik abgeleitet.

Martin Eigner

Kapitel 3. Supply-Chain-Disruptionen in der VUCA-Welt

Lieferketten waren nie frei von Störungen. Dennoch haben in den letzten Jahren Dichte und Auswirkungen sogenannter „Disruptionen“ nach Wahrnehmung vieler spürbar zugenommen. Exemplarisch stellt das Kapitel mit der „Klimakrise“, dem „Brexit“ sowie der Corona-Pandemie drei solcher Phänomene vor (Handfield et al., 2020). Spezieller Fokus gilt jeweils den Auswirkungen auf die Wertschöpfungsaspekte.

Florian C. Kleemann, Ronja Frühbeis

Kapitel 2. Grundlagen von Resilienz und Supply Chain Management

Das Kapitel behandelt die jeweiligen Grundlagen der Konzepte „Resilienz“ sowie „Supply Chain Management“ und arbeitet deren Überschneidungen heraus. Zudem wird mit dem SCOR-Modell der analytische Rahmen für die zu erarbeitende Managementkonzeption vorgestellt.

Florian C. Kleemann, Ronja Frühbeis

Kapitel 4. Managementkonzeption „Triple R-Supply Chains“

Auf Basis der Problemanalyse wird in diesem Kapitel ein Managementrahmen samt spezifischer Maßnahmen für resiliente Lieferketten entworfen. „3R“ oder „Triple R“ steht dabei für die dreifache Resilienz, in drei Kernfunktionen (Make, Buy, Deliver) sowie über drei Umsetzungsperspektiven (strategisch, taktisch, operativ).

Florian C. Kleemann, Ronja Frühbeis

Kapitel 5. Schlussbetrachtung: Krisenfeste Lieferketten

Das Kapitel fasst wesentliche Erkenntnisse der vorherigen Ausführungen zusammen. Zudem erfolgt eine kritische Würdigung der Ergebnisse, die in einem Ausblick samt konkreter Handlungsempfehlungen mündet.

Florian C. Kleemann, Ronja Frühbeis

Kapitel 1. Einleitung: Resilienz in Lieferketten

In diesem Kapitel erfolgt eine Hinführung zum Thema „Resilienz in Supply Chains“ samt Bewertung der empirischen Relevanz. Insbesondere im Fokus stehen disruptive Krisen der letzten Jahre, darunter die „Klimakrise“, der „Brexit“ sowie die „Corona-Pandemie“. Daraufhin werden Problem- und Zielstellung sowie das Vorgehen bei der Entwicklung dieses Kompaktbuches erläutert.

Florian C. Kleemann, Ronja Frühbeis

Kapitel 27. Handeln Lernen und Lernen durch Handeln: Laborlehre an der Hochschule Bremerhaven

Eigenes Handeln ist im Lernprozess außerordentlich wichtig. Viele praxisorientierte Lehrkonzepte haben zum Ziel den Studierenden nicht nur das Handeln anderer zu zeigen, sondern die Studierenden selbst aktiv werden zu lassen. Duale Ansätze und Unternehmenskooperationen sind bekannte Wege zu deren Umsetzung. An der Hochschule Bremerhaven wird die Praxisorientierung in eigenen Laboren in die Lehre eingebracht. Im direkten Austausch mit Unternehmen werden Anwendungsszenarien identifiziert und im Sinne des Constructive Alignment in Laborversuche überführt. Der vorliegende Beitrag stellt das Konzept der praxisorientierten Lehre an der Hochschule Bremerhaven vor und erläutert Vor- sowie Nachteile. Darüber hinaus wird auf die besonderen Implikationen der Laborlehre unter Corona-Bedingen eingegangen.

Miriam O’Shea, Sabine Seemann

Kapitel 5. Gastvorträge von Unternehmen als Gestaltungselement praxisorientierter Hochschullehre

Gastvorträge von Unternehmensvertreter*innen können auf vielfältige Art und Weise in Lehrveranstaltungen eingebunden werden. Sie erlauben eine enge Verzahnung von Theorie und Praxis, indem sie die Relevanz der in der Lehrveranstaltung gelehrten Konzepte in der praktischen Anwendung verdeutlichen. Der Beitrag erläutert unterschiedliche Ausgestaltungsmöglichkeiten von Gastvorträgen entlang des Planungsprozesses eines Gastvortrages. Anhand konkreter Beispiele aus Vorlesungssituationen an der IUBH Internationale Hochschule werden Empfehlungen zum Einsatz von Gastvorträgen in verschiedenen Lehrsituationen abgeleitet.

Claudia Bornemeyer

Kapitel 6. Digitalisieren heißt auch organisieren

Kompetenzentwicklung für die Speditionslogistik 4.0

Die rund 60.000 Unternehmen der Branche Speditionslogistik in Deutschland sind in vielfältiger Weise vom digitalen Wandel betroffen. Sowohl die Geschäfts- wie auch die Arbeitsprozesse ändern sich rapide vor dem Hintergrund von verfügbaren 4.0-Technologien. Die Branche ist geradezu prädestiniert für die Anwendung vielfältiger Vernetzungstechnologien („cyber-physische Systeme“), die zum Beispiel Echtzeitdaten aus dem Güterverkehr unter Nutzung intelligenter Ladungsträger mit Kunden- und Prozessdaten aus der Lieferkette verknüpfen, damit die Lieferqualität verbessern und neue (digitale) Serviceleistungen im Verhältnis zu den Kunden ermöglichen. Bei der Zukunftsorientierung geht es im Kern um Maßnahmen der Personalentwicklung der Fach- und Führungskräfte. Die Fallstudie beschreibt den Weg eines mittelständischen Speditionsunternehmens sowie Erfolgsgrößen im Kompetenzmanagement mit Blick auf die digitale Transformation.

Joachim Hafkesbrink, Ralf Petersen

Kapitel 10. „Erfahrung killt das System“

Systemdigitalisierung am Beispiel eines Schraubenherstellers

Screwerk – ein Produktionsbetrieb für Schrauben – bezeichnet sich selbst als „Krümelkuchenbäcker“. Das 2013 gegründete Unternehmen, in dem heute ca. 70 Mitarbeiter arbeiten, will damit zeigen, dass sich durch intelligente Ausnutzung der Digitalisierung auch Nischen profitabel machen lassen. Ein Unternehmen für Schrauben als Beispiel für radikale Innovation? Ein Betrieb mit älteren Maschinen in älteren Hallen – mit durchgängiger Produktionsdigitalisierung? Eine Firma für industrielle C-Teile, die KI kann? Gibt es Langweiligeres als Schrauben? Das Unternehmen basiert auf einer Systemdigitalisierung: Die Firma wurde von vornherein auf Basis eines digitalen Geschäftsmodells aufgebaut. Es handelt sich dabei um ein integriertes Datenkonzept, das alle Unternehmensentscheidungen mittels künstlicher Intelligenz steuert. Im Fokus der Fallstudie stehen Firmenprinzipien, Unternehmensstrukturen, Entwicklungsmaßstäbe: Deswegen gilt Screwerk als eines der aktuell am schnellsten wachsenden Handels- und E-Commerce-Unternehmen Deutschlands mit rund 2500 Neukunden pro Jahr. 2018 verzeichnete das Unternehmen über 7 Mio. EUR Umsatz. Das durchschnittliche Umsatzplus betrug in den letzten drei Jahren 151 %.

Friederike Müller-Friemauth

Kapitel 11. Einordnung und Bewertung

Die vorgestellten neun Fallstudien sind heterogen, entstammen wechselnden Branchen und repräsentieren Unternehmen in unterschiedlichen Entwicklungsstadien. Lassen sich daraus Prinzipien gewinnen, verallgemeinerbare Erkenntnisse ableiten, gar Handlungsempfehlungen gewinnen? Möglich wird dies dadurch, dass Beispiele nach digital relevanten Sichtweisen geordnet werden. Im Folgenden erfolgt deshalb ein abschließender Durchgang durch die Cases gemäß dreier Strukturlogiken: Anhand einer Achse von konservativ bis disruptiv, mit Blick speziell auf organisationskulturelle Aspekte sowie entlang des Interesses an neuen, noch weitgehend ungehobenen Potenzialen eines mutigen digitalen Unternehmertums.

Friederike Müller-Friemauth, Joachim Hafkesbrink, Michael Schaffner, Carsten Weber, Steffen Weimann

Kapitel 9. Metallbearbeitung disruptiv gedacht

Plattform an der Schnittstelle zwischen Industriekunden und Blechbearbeitern

Online-Marktplätze und Plattformen verändern zahlreiche Industriezweige disruptiv, vor allem im B2C-Kontext. Hier wird am Beispiel eines Start-ups beschrieben, wie sich Plattform-Geschäftsmodelle auch in einer traditionellen fertigenden Industrie im B2B erfolgreich etablieren können. Speziell diese Plattform bringt Kunden und Lieferanten zusammen. Die Fallstudie zeigt den Weg von der Gründung bis zur erfolgreichen Marktbearbeitung. Im Vordergrund stehen Herausforderungen und Potenziale sowie Chancen für Kunden und Lieferanten, die sich verallgemeinern lassen und auch für bestehende digitalisierungsoffene Firmen Ideen und Entwicklungen bergen. Vor allem aber geht es um die Mentalität und Denkweise von Gründern digitaler Plattformen.

Adrian Raidt, Steffen Weimann

5. Insiderwissen Parfümerie

Wie man sich in den Parfümdschungel hineinriecht, was man über die Wirkung von Inhaltsstoffen, Duftrichtungen und die Psychologie von Parfümverwendern und ihren Erlebenswünschen weiß, wie Parfüms bei Verbrauchern in Erinnerung bleiben und vieles andere mehr

Wir gehen in diesem Kapitel zunächst auf die Psychologie hinter Duftfamilien bzw. von Duftrichtungen ein. In diesem Zusammenhang werden verschiedene Dufträume für die Positionierung von Parfüms bzw. für das „Duftmapping“ mit vier, acht und sechzehn Duftrichtungen vorgestellt. Um Beispiele zu geben, wie man im Parfümmarketing Düfte zuordnet, werden die Dufträume mit Marken- und Produktbeispielen visualisiert. Ferner werden Berufsgruppen vorgestellt, die an der Entwicklung und dem Launch eines Parfüms auf Industrieseite arbeiten. Wer nicht ein Insider der Industrie ist, mag denken, dass nur einem Parfümeur ein Dufterfolg zu verdanken ist. Das ist sicherlich in einigen Fällen richtig. Meistens arbeiten Parfümeure aber in einem Team, und da kommen z. B. von der Evaluation oder dem Marketing oft wertvolle Anregungen, wie ein neuer Duft kreiert werden soll. In diesem Zusammenhang besprechen wir die Strategie einer spezifischen Art von Parfüm – des Flankers. Diese Art von Parfüms nimmt an Marktbedeutung zu, und kaum eine Parfümmarke glaubt, auf sie verzichten zu können. Zum Abschluss des Kapitels gehen auf die Rolle der Frauen ein, die die Parfümerie zu dem gemacht haben, was sie heute ist. So haben zehn weibliche Nasen über 700 weltweite Parfüm-Hits in den letzten Jahren kreiert.

Joachim Mensing

6. Insiderwissen Parfümindustrie und Handel

Welche Chancen die Parfümindustrie bietet und was man wissen sollte, bevor man ein Parfüm auf den Markt bringt

Selbst wenn man nicht im Sinn hat, Parfümeur zu werden bzw. in der faszinierenden, aber auch sehr strategisch ausgerichteten Parfümeriebranche tätig zu sein und z. B. ein eigenes Parfüm erfolgreich auf dem Markt zu lancieren, teilt dieses Kapitel eine Menge aktueller Insiderinformationen aus der Parfümindustrie und dem Handel mit dem Leser, die für jeden, der Parfüms verwendet, recht spannend sein dürften. Besonders, wie in der Branche gerechnet und kalkuliert wird, was Konditionen und Margen betrifft, und worauf man in Verhandlungen mit Industrie und Handel vorbereitet sein muss, ist ein gut gehütetes Geheimnis. Konkret geht es in diesem Kapitel um fünf große Themenbereiche: die Marktdominanz der großen Parfümhersteller und welche Konsequenzen diese hat; wie in Industrie und Handel für ein neues Parfüm kalkuliert wird; die Bereiche der Parfümerie: Feinparfümerie, funktionale Parfümerie und Aromatherapie; zur Situation des Parfümeriefachhandels; Sie als Parfümeur/in und welche Chancen man in diesem Beruf hat.

Joachim Mensing

Once-Only und Digital First als Gestaltungsprinzipien der vernetzten Verwaltung von morgen

Digitale Transformation ist das Schlagwort der Stunde in der Modernisierung von Staat und öffentlicher Verwaltung. Strategiepolitische Zielsetzungen im eGovernment Aktionsplan der EU und im Digitalisierungsprogramm der deutschen Bundesregierung legen fest, dass Staat und öffentliche Verwaltungen bis 2020 öffentliche Dienstleistungen für ihre Verwaltungskunden vollständig digital, personalisiert, grenzüberschreitend und nutzerfreundlich anbieten. Verwaltungsverfahren können dabei nicht einfach digitalisiert werden. Nach den Prinzipien Once-Only und Digital First ist eine radikale Neugestaltung der öffentlichen Aufgabenerfüllung erforderlich, welche Verwaltungsdienstleistungen standardmäßig interoperabel und grenzüberschreitend ermöglicht. Wie kann dieses Megavorhaben in Deutschland und in der EU gelingen? Der Beitrag zeigt Anforderungen und Prinzipien eines ganzheitlichen Gestaltungsansatzes einer vernetzten Verwaltung auf.

Maria A. Wimmer

Kapitel 1. Technologien

Der Übergang zu einer regenerativen Energieversorgung entspringt keineswegs einer ökologisch-romantischen Vorstellung, sondern ist von sachlichen Notwendigkeiten geprägt. Interessanterweise gehen technische und soziale Aspekte dabei Hand in Hand: Das Ausbeuten endlicher Vorräte an Energieträgern führt zwangsläufig zur Anreicherung von Abgasen in der Atmosphäre und nichtflüchtigen Abfallstoffen im Meer. Beide Vorgänge finden langsam und schleichend statt, sodass sie nach menschlichem Empfinden kaum wahrzunehmen sind. Auch die Folgen für Klima und Landnutzung, Nahrungsketten und Gesundheit sind nur auf langen Zeitskalen zu beobachten. Doch gerade das schleichende Fortschreiten birgt die Gefahr, dass die an sich bekannten Bedrohungen gegenüber der Tagespolitik und kurzatmigen Schlagzeilen ins Hintertreffen geraten. Am Beispiel der Energieklippe (Abschn. 2.2.4) wird deutlich, wie ein allmählicher Prozess abrupt in eine Katastrophe münden kann – technisch wie sozial:

Christian Synwoldt

Einsatzszenarien digitaler Sprachassistenz-systeme im Dienstleistungsmanagement

Der vorliegende Artikel untersucht den Reputationsverlust von digitalen Plattformen durch nicht-reziprok handelnde Nutzer. Dieser Reputationsverlust kann zurückgeführt werden auf eine Informationsasymmetrie zwischen den Nutzern. Um diese Informationsasymmetrie aufzulösen wurde konzeptionell ein Verfahren beschrieben, das Techniken des maschinellen Lernens nutzt, um aus natürlichsprachlichen Textbeiträgen der Nutzer Eigenschaften zu extrahieren und basierend auf diesen Eigenschaften Prognosen zu bilden über das Nutzerverhalten, die dann in Maßnahmen überführt werden.

Marvin Kalla, Mischa Seiter

Autonomous Consumer Analysis

Der Beitrag entwickelt einen Vorschlag für eine neue Form der Konsumentenanalyse, die auf einer lernenden KI basiert und durch die umfängliche Datafizierung der Lebenswelt der Konsumenten (Big Data) gespeist wird. Das als „Autonomous Consumer Analysis“ (ACA) bezeichnete Konzept besitzt als Nukleus die Predictive und die Prescriptive Analytics, die mit Blick auf die ACA vorgestellt werden. Beide Analysestufen folgen einer besonderen Logik, die im Vergleich zur klassischen Datenanalyse herausgearbeitet wird. Die Überlegungen münden in der Darstellung der Konsequenzen einer ACA für die Marketing-Konzeption.

Rolf Weiber, Julian Morgen

Kapitel 5. Geldanlage in Wertpapieren

Aufgabe a)4,25 % auf nominal 10.000,00 EUR = 425,00 EUR.

Wolfgang Grundmann, Marion Leuenroth

Künstliche Intelligenz im Dienstleistungsmanagement – Anwendungen, Einsatzbereiche und Herangehensweisen

Die Künstliche Intelligenz (KI) hat eine besonders prominente und disruptive Stellung in der Transformation der Geschäftswelt eingenommen. Nicht nur in der verarbeitenden Industrie, sondern auch im Dienstleistungssektor werden durch KI vielfältige Veränderungsprozesse ausgelöst. Vor diesem Hintergrund befasst sich der Beitrag neben dem Begriff der KI mit den technischen Voraussetzungen und deren vielfältigen Einsatzfeldern. Dabei wird die KI als Innovationstreiber im Dienstleistungsmanagement betrachtet und zeigt branchenspezifische Einsatzpotenziale mit vielen Beispielen auf. Ebenso werden methodische Herangehensweisen für den Einsatz von KI im Dienstleistungsmanagement thematisiert.

Manfred Bruhn, Karsten Hadwich

Öffentlicher Nahverkehr, Eisenbahnbau und Bahnbetrieb

Thomas Siefer, Christoph Schütze

Verkehrsplanung

Das Kapitel beschreibt zunächst die wichtigsten Zusammenhänge Mobilität und Verkehr einschließlich der relevanten Definitionen und zentralen Kenngrößen. Dargestellt werden die Folgen und Wirkungen des Verkehrs, Gerechtigkeitsaspekte, die Interdependenzen zwischen Raum und Verkehr sowie die Grundprinzipien einer integrierten Verkehrsplanung. Darauf aufbauend werden die Aufgaben und Vorgehensweisen der Verkehrsplanung beschrieben. Dabei werden die Stufen des Planungsprozesses dargestellt und Ziele, Strategien sowie Maßnahmen der Verkehrsplanung und Verkehrspolitik diskutiert. Abschließend werden verkehrsmittel- bzw. verkehrsträgerübergreifend die wichtigsten Herausforderungen dargestellt.

Carsten Gertz

Kapitel 4. Modelle in der Softwareentwicklung und ihre Beschreibung

In den im Laufe der Entwicklung von Softwaresystemen zu erstellenden Artefakten sind sehr unterschiedliche Zusammenhänge von oft hoher Komplexität zu erfassen. Dies umfasst die Beschreibung des Verhaltens eines Softwaresystems oder seiner Bestandteile und die Beschreibung von Daten, Prozessen, Zuständen oder Strukturen. Für die angemessene Beschreibung dieser unterschiedlichen Aspekte bieten sich in vielen Fällen Modelle an. Genauer gesagt bestehen die Inhalte von Artefakten häufig aus der Darstellung geeigneter Modelle für die zu beschreibenden Zusammenhänge. Modelle können dabei in sehr unterschiedlicher Form auftreten, angefangen von Gedankenmodellen, über grafisch dargestellte Modelle bis hin zu formalen Modellen. Gut gewählte Modelle bieten einen angemessenen Abstraktionsgrad, erlauben es, sich auf wesentliche Aspekte zu konzentrieren und erhöhen das Verständnis. Vor diesem Hintergrund sind für das Software Engineering eine Reihe von Modellkonzepten entwickelt worden, die sich für bestimmte Aspekte der Softwareentwicklung als besonders geeignet erwiesen haben. Dieses Kapitel führt in die Grundlagen der Modellierung im Kontext der Software- und Systementwicklung ein. Dazu werden ausgewählte Modellierungsansätze eingeführt, welche ein breites Spektrum von Einsatzmöglichkeiten – von der eher informalen Kommunikation bis hin zur mathematischen Modellierung – abdecken.

Manfred Broy, Marco Kuhrmann

Kapitel 3. Additive Fertigungsverfahren im Bauwesen

Aktuell gibt es verschiedenste Ansätze, additive Technologien für die Anwendung im Bauwesen zu entwickeln. In der Literatur wird häufig die Bezeichnung „digitales Bauen“ oder „Digital Fabrication“ im Zusammenhang mit der additiven Fertigung verwendet. Diese Bezeichnung ist weitreichender und schließt einige Entwicklungen, die sich im Zuge der Digitalisierung und Automatisierung im Bauwesen ergeben, mit ein.

Martin Krause

Kapitel 5. Verfahrensspezifische Randbedingungen und geeignete Lösungsstrategien für den vollwandigen Beton-3D-Druck

Für 1) wurden bereits mögliche Modifizierungen der aktuell bestehenden digitalen Prozesskette aufgezeigt. Um 2) zu realisieren, werden im Rahmen dieser Arbeit optimierte 3D-Druckstrategien entwickelt.

Martin Krause

Kapitel 7. Simulationsstudie zur Analyse druckzeitbeeinflussender Prozessparameter

Beton-3D-Druckverfahren werden erhebliche wirtschaftliche Einsparpotenziale gegenüber etablierten Bauverfahren bescheinigt. Die Automatisierung hat einerseits zur Folge, dass die Lohnkosten stark vermindert werden. Andererseits erhöhen sich die Gerätekosten durch zusätzliche Investitionen in die Baumaschine.

Martin Krause

Kapitel 5. Analysemodell der Fallstudie

Die Problematisierung des Forschungsstandes ließ erkennen, dass in der Mehrzahl der bisherigen Publikationen, die einschlägige Bezüge zum Untersuchungsgegenstand aufweisen, die zentralen, untersuchungsleitenden Analysekategorien meist nicht hinreichend detailliert beschrieben wurden. Vor diesem Hintergrund werden im Folgenden die Kategorien der empirischen Studie sukzessive erörtert und damit der theoretische Bezugsrahmen mit einer strukturationstheoretisch und organisationsethisch fundierten Modellbildung vervollständigt. Das Kapitel führt diese Detaillierungen entlang der drei Analyseebenen Meso, Mikro und Makro schrittweise aus und schließt je mit kurzen Zusammenfassungen, die einen kurzen, kompakten Überblick über die Kategorien und deren Definitionen liefern.

Thomas Lang

Kapitel 6. Prinzipien des Green Marketing 4.0

In der 4.0-Ära ist das Marketing mit einer agilen und fluiden Umwelt konfrontiert, wo starre Prozesse und Verantwortlichkeiten der frühen Zeiten nicht mehr effizient greifen. Vielmehr treten Kernprinzipien als Leitsterne in das Zentrum der Marketingaktivitäten. Dies sind Vertrauensmarketing, das Gestalten von sozialen Beziehungen, der Aufbau von Demanding Brands, Vernetzung, Transparenz, Authentizität und Community-Management. Die Green-Marketing-Architektur verschafft hierbei einen Überblick, welche Ebenen aufeinander aufbauen. Erklärtes Ziel ist hierbei die kollaborative Umsetzung einer Wir-Kultur, bei der Unternehmen, Kunden und Communitys gemeinsam kooperieren, um geteilte Interessen oder Ziele umzusetzen.

Andrea Grimm, Astin Malschinger

Kapitel 11. Marketingansätze für Greening Goliaths

Auch die Greening Goliaths verfolgen nachhaltige Zielsetzungen, aber aufgrund ihrer Größe agieren sie völlig unterschiedlich und sind daher gefordert, andere Schwerpunkte im Green Marketing zu setzen. Zudem sind die herausgefordert, sich mit spezifischen Herausforderungen wie der Widerspruchsfreiheit und mit dem Marketing-Dilemma der Goliaths auseinanderzusetzen. Sie müssen sich den Nachhaltigkeitszweck (Purpose) erst erarbeiten, den die kleinen Green Davids „natürlich“ in der DNA ihrer Marken aufweisen. Und ihr Handeln muss glaubwürdig, authentisch und transparent sein. Zudem bieten Kooperationen eine glaubwürdige Basis für ein punktuelles Nachhaltigkeitshandeln.

Andrea Grimm, Astin Malschinger

Kapitel 10. Marketingansätze für Green Davids

In diesem Kapitel werden effektive Marketingansätze für Green Davids aufgezeigt, die den relativ kleinen Ökoakteuren zur Seite stehen, um ihre grünen Marken und Produkte am Markt zu platzieren oder gar eine unique Positionierung zu behaupten. Sie sind prädestiniert, um führende Akteure in der Wir-Ökonomie zu sein. Mit Limbischen Landkarten können sie ihre Marken mit Werte- und Emotionssystemen abgleichen. Und sie sind besonders für ein Story-Marketing geeignet. Ihre Nähe zu den Communitys eröffnet ihnen zudem das Potenzial, Formen des kooperativen Storytellings umzusetzen.

Andrea Grimm, Astin Malschinger

Kapitel 3. Grüne Konsumenten 4.0

Seit der Jahrtausendwende galten die LOHAS als das Zielgruppensegment, für das die meisten nachhaltigen Unternehmen und Agenturen ihre grünen Marketing- und Kommunikationskonzepte entwickelt haben. Heute haben sich die grünen Konsumenten entlang unterschiedlicher Motive, Interessen, Werte und Verhaltensweisen diversifiziert. Dieses Kapitel gibt einen Überblick über die aktuellen Zugänge, um Zielgruppen segmentieren zu können, und diskutiert die paradoxen Verhaltensweisen von Konsumenten, die gerade im Zusammenhang mit Nachhaltigkeit auftreten. Am Ende werden die strategischen Segmente Eco-Prosumer, strategisch-ethische Konsumenten und Nachhaltigkeitspragmatiker vorgestellt.

Andrea Grimm, Astin Malschinger

Kapitel 4. Grüne Lösungen 4.0

Am Schnittpunkt von Nachhaltigkeit und aktuellen digitalen Innovationen wie Künstliche Intelligenz, Bilderkennung, digitale Analytik, 3D-Druck oder Sensortechnologie werden derzeit zahlreiche Innovationen realisiert, die auch den Wandel der Nachhaltigkeit vorantreiben. Diese disruptiven Technologien eröffnen neue Optionen, eine massive Transformation zu gestalten, über deren positive als auch negative Auswirkungen aktuell eine ausgiebige Diskussion geführt wird. In diesem Kapitel soll aufgezeigt werden, dass es für Green Davids wie auch für Green Goliaths und deren Green Leader wesentlich ist, sich des Potenzials von 4.0-Lösungen bewusst zu werden. Denn sie entfalten ihre Wirksamkeit in einer exponentiellen Welt und nicht mehr in einer linearen. Es wird auch der Frage nachgegangen, welchen Beitrag diese Technologien für eine nachhaltige Entwicklung leisten können.

Andrea Grimm, Astin Malschinger

Kapitel 1. Marketing 1.0 bis 4.0

In diesem Kapitel wird die Entwicklung des Marketing als Disziplin aufgezeigt. Dieser strukturelle Blick macht deutlich, dass das konventionelle Marketing über Dekaden gesehen eine Transformation durchlaufen hat und sich mit veränderten Rahmenbedingungen ebenfalls zu verändern beginnt. Es zeigt sich, dass sich die konventionelle Marketingpraxis, angetrieben von der Digitalisierung, in Richtung nachhaltiger Zielsetzungen wie „Purpose“ und „Authentizität“ entwickelt. Und dies stellt das Green Marketing vor neue Herausforderungen, weil das konventionelle Marketing in ihre „Domänen“ eindringt.

Andrea Grimm, Astin Malschinger

Kapitel 3. Digitalisierung operativer Controlling-Prozesse

Eine begründete Auswahl der operativen Controlling-Prozesse soll basierend auf einem Prozessmodell erfolgen, welches sowohl im akademischen als auch im praktischen Bereich eine hohe Akzeptanz aufweist. Durch die Verwendung eines Prozessmodells vertritt die vorliegende Arbeit die Ansicht, dass Unternehmensprozesse zwar unternehmensspezifisch ausgeprägt sind, nichtsdestotrotz jedoch in Abstraktion von unternehmensspezifischen Details Ähnlichkeiten in ihren Prozesstypen aufweisen, sodass diese durchaus vergleichbar sind. Das IGC Controlling-Prozessmodell wurde als Pendant zu bestehenden Prozessmodellen in anderen Bereichen (wie z. B. das SCOR-Modell in der Logistik) zum Zweck der Identifikation, Dokumentation, Analyse und Steuerung von Prozessen im Controlling konzipiert.

Hasan Andaç Güler

Kapitel 3. Wissenswertes

Wichtige Themen der Personaldienstleistungen werden vorgestellt. Die Interessensvertretungen in Form von Verbänden sind wichtig für die politische Vertretung in Berlin. Ebenso werden Themen wie Qualitätsstandards auch in Form von Normen oder Berufsbilder in der Personaldienstleistung vorgestellt. Plattformen, auch in Form von Crowdworking, und Google for Jobs sind ebenfalls Teil des Kapitels.

Matthias Ruff

Kapitel 5. Empirische Überprüfung

Der systematische Vergleich der unterschiedlichen Business Analytics Techniken zeigt, dass aus theoretischer Perspektive kaum Unterschiede zwischen der Nutzbarkeit von Monte-Carlo-Simulation, Neuronalen Netzen und Bayes Netzen zu bestehen scheinen. Dennoch überwiegen die positiven Eigenschaften der Bayes Netze vor allem durch die ihr unterstellte Praktikabilität. Deshalb soll im folgenden Abschnitt nach der Modellierung eines Bayes Netzes für das Beispielunternehmen (Abschnitt 5.1) die empirische Untersuchung erfolgen, um den Praxisnutzen herauszuarbeiten.

Eva Reitelshöfer-Hendel

Kapitel 11. Forward- und Futuresmärkte und ihre Bedeutung für die Agrarpreisbildung

Produktion, Verarbeitung und Verbrauch können integriert in einem Unternehmen stattfinden, oder sie werden von unabhängigen Wirtschaftseinheiten an Märkten über Kontrakte koordiniert. In diesem Kapitel werden zwei besondere Arten von Kontrakten, Forward- und Futureskontrakte, die eine Schlüsselrolle bei der Preisbildung vieler Agrarprodukten spielen, thematisiert. Zunächst wird erläutert, wie Forwardkontrakte definiert sind und welche Vor- und Nachteile sie für Marktteilnehmer haben. Anschließend wird die Funktionsweise des Handels mit Futureskontrakten erläutert und gezeigt, wie Marktteilnehmer Risikoabsicherung über Futureskontrakte vornehmen können. Des Weiteren wird die Rolle und Bedeutung der Spekulation für den Futureshandel und die Preisbildung auf Agrarmärkten diskutiert. Schließlich wird erläutert, welche Bedingungen erfüllt sein müssen, damit der Futureshandel funktionieren kann, und insbesondere wie die erfolgreiche Etablierung eines Futuresmarkts von den institutionellen Rahmenbedingungen eines Landes abhängt.

Teresa Vollmer, Ludwig Striewe, Stephan von Cramon-Taubadel

Kapitel 6. Technischer Fortschritt in der Landwirtschaft und Agrarpreise

Der technische Fortschritt ist eine der treibenden Kräfte der Preisentwicklung und des Strukturwandels in der Landwirtschaft. In diesem Kapitel werden zunächst Definitionen und Klassifizierungen des technischen Fortschritts – z. B. in arbeitssparenden, neutralen und kapitalsparenden Fortschritten – präsentiert. Anschließend werden die Auswirkungen des technischen Fortschritts auf landwirtschaftliche Faktor- und Produktpreise in geschlossenen und offenen Volkswirtschaften erörtert. In dem letzten Abschnitt des Kapitels werden Methoden zur Messung des technischen Fortschritts und damit verbundene theoretische und empirische Herausforderungen thematisiert, und es werden ausgewählte Schätzungen der Rate des technischen Fortschritts aus der Literatur präsentiert.

Ulrich Koester, Stephan von Cramon-Taubadel

Künstliche Intelligenz im deutschen Mittelstand – Empfehlungen für eine erfolgreiche Implementierung

Vor dem Hintergrund der unstrittigen Relevanz der Künstlichen Intelligenz (KI) beleuchtet der Beitrag Handlungsempfehlungen für eine erfolgreiche Implementierung der KI im deutschen Mittelstand. Hierzu werden zum einen Deutschlands KI-Strategie dargestellt und zum anderen Experteninterviews durchgeführt. Befragt wurden drei Experten aus dem Transfer sowie drei KI-Anbieter. Die umfangreichen Experteninterviews erlauben einen kundigen Einblick in beide Perspektiven, um die dargestellten Handlungsempfehlungen fundiert herzuleiten.

Ronny Baierl, Baljit Nitzsche

Kapitel 5. Geldanlage in Wertpapieren

Die Vermögensanlage in Wertpapieren unterscheidet sich nach folgenden wesentlichen Merkmalen.

Wolfgang Grundmann, Marion Leuenroth

Handelsunternehmen 4.0 – Digitalisierung durch Daten, Plattformen und Künstliche Intelligenz

Der Beitrag untersucht die Bedeutung von Daten und Plattformen für die Bereitstellung hybrider Leistungsbündel durch oder die Optimierung von Prozessen in Handelsunternehmen. Dabei kommen Verfahren der Künstlichen Intelligenz zum Einsatz, die allgemein beschrieben werden. Anhand von Fallstudien der Unternehmen Fressnapf und DocMorris zeigen die Autoren mit Hilfe von vielen Serv Services auf, wie umfassend Handelsunternehmen bei der Gestaltung der Unternehmensarchitekturen herausgefordert sind. Handelsunternehmen werden zu Prototypen von Dienstleistungsunternehmen 4.0.

Reinhard Schütte, Felix Weber

Künstliche Intelligenz auf Edge Computing-Umgebungen für den Handel

Der stationäre Handel wird seit Jahren durch den Trend der Digitalisierung getrieben. Damit einhergehend werden zunehmend KI-Technologien in allen Bereichen des Handelsmanagements eingesetzt. Der folgende Beitrag beschäftigt sich mit KI-basierten Technologien im Kontext des Handels und stellt insbesondere Eigenschaften intelligenter Assistenzsysteme vor. Zudem werden Anwendungen aus der Forschung vorgestellt, welche sich mit der Verwendung neurowissenschaftlicher Methoden zur Generierung von KI-basierten Services im stationären Handel beschäftigen.

Wolfgang Maaß, Nurten Öksüz

Mit Daten und Künstlicher Intelligenz zu digitalen Geschäftsmodellen – Praxisbeispiele aus Produktion, Logistik und Gesundheitswirtschaft

Durch den Einsatz künstlicher Intelligenz können umfassende Wettbewerbsvorteile erlangt werden. Dieser Beitrag beleuchtet daher Potenziale und Ausgestaltungsmöglichkeiten KI-basierter Geschäftsmodelle im Verarbeitenden den Gewerbe. Basierend auf einer quantitativen Betriebsbefragung wird zunächst der Umsetzungsstand produktbegleitender Dienstleistungen und hybrider Geschäftsmodelle sowie der Digitalisierung von Geschäftsmodellen im Verarbeitenden Gewerbe dargestellt. Es werden mögliche KI-Anwendungen für Geschäftsmodelle im Verarbeitenden Gewerbe beschrieben, bevor Ausgestaltungsmöglichkeiten KI-basierter Geschäftsmodelle mittels eines morphologischen Kastens aufgezeigt werden. Abschließend werden beispielhaft zwei Anwendungsfälle KI-basierter Geschäftsmodelle skizziert.

Johannes Winter

Innovation KI-basierter Dienstleistungen für die industrielle Wertschöpfung – Ein artefaktzentrierter Ansatz

Dieser Beitrag zeigt auf, wie insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen die Gestaltung und Innovation von KI-basierten Dienstleistungen in der industriellen Wertschöpfung unterstützt werden kann. Dazu werden Herausforderungen bei der Entwicklung KI-basierter Dienstleistungen erhoben und anschließend Artefakte präsentiert, die zur Innovation von Dienstleistungen zum Einsatz kommen. Diese werden basierend auf den zuvor identifizierten Herausforderungen adaptiert, um die Innovation von KI-basierten Dienstleistungen zu ermöglichen.

Max Jalowski, Angela Roth, Sascha Julian Oks, Matthäus Wilga

Menschengerechte Gestaltung von KI bei Dienstleistungsarbeit

KI-Anwendungen spielen in Dienstleistungsprozessen zunehmend eine Rolle und beeinflussen die zwischenmenschlichen Interaktionen, die zentral sind für den Erfolg von Dienstleistungsarbeit, grundlegend. Damit einher gehen ebenfalls Veränderungen in den Arbeitsbedingungen für Beschäftigte und es resultiert das Erfordernis der Ausgestaltung des Einsatzes von KI in Arbeitsprozessen. Dies untersuchen wir im Projekt „Ethische und sozial verträgliche KI in Unternehmen“, das seit 2020 vom Ministerium für Wirtschaft, Arbeit und Wohnungsbau Baden-Württemberg gefördert wird. In diesem Beitrag steht die sogenannte menschengerechte Gestaltung von KI bei Dienstleistungsarbeit im Fokus, die in Hinblick auf die Trias Technik, Arbeit und Individuum analysiert wird.

Christopher Zirnig, Marc Jungtäub, Caroline Ruiner

Entwicklung von Smart Service-Leistungen mit Einsatz neuer Technologien

Dieser Beitrag fokussiert sich auf die Entwicklung von Smart Services. Dafür wird zunächst eine grundlegende Definition für Smart Services gegeben und das Themenfeld innerhalb der Industrie genauer beleuchtet und strukturiert. Immersive Technologien werden als Enabler für derartige Services untersucht und deren Möglichkeiten und Grenzen aufgezeigt. Schließlich wird die Entwicklung von Smart Trainings als ein wachsender Serviceansatz betrachtet und in einem Anwendungsbeispiel beschrieben.

Christian van Husen, Abdul Rahman Abdel Razek

Künstliche Intelligenz im Dienstleistungsmanagement – Anwendungen, Einsatzbereiche und Herangehensweisen

Die Künstliche Intelligenz (KI) hat eine besonders prominente und disruptive Stellung in der Transformation der Geschäftswelt eingenommen. Nicht nur in der verarbeitenden Industrie, sondern auch im Dienstleistungssektor werden durch KI vielfältige Veränderungsprozesse ausgelöst. Vor diesem Hintergrund befasst sich der Beitrag neben dem Begriff der KI mit den technischen Voraussetzungen und deren vielfältigen Einsatzfeldern. Dabei wird die KI als Innovationstreiber im Dienstleistungsmanagement betrachtet und zeigt branchenspezifische Einsatzpotenziale mit vielen Beispielen auf. Ebenso werden methodische Herangehensweisen für den Einsatz von KI im Dienstleistungsmanagement thematisiert.

Manfred Bruhn, Karsten Hadwich

Bedeutung und Ausgestaltung eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements in der Künstlichen Intelligenz (KI)

Ausgangsbasis für die Analysen ist der Praxisfall von Uber, bei dem künstliche Intelligenz (KI) im autonomen Fahren (AF) eingesetzt wurde. Da das System der KI noch nicht ausgereift war, kam es beim AF zu einem tödlichen Unfall. Aus diesem Praxisfall ergeben sich klare Herausforderungen und Anforderungen an das Qualitätsmanagement bei KI. Es werden Kriterien an Qualität und Qualitätsmanagement herausgearbeitet, die durch die Zusammenarbeit von menschlichen Prozessverantwortlichen und Entscheidungsträgern mit KI entstehen. Dargestellt werden Dimensionen der Qualität von KI und deren Besonderheiten für die Anwendung in der Praxis. Eine Zusammenstellung wesentlicher Anforderungen und zentraler Stolpersteine bei der Integration von KI-Systemen in Prozessen fassen wichtige Ergebnisse zusammen.

Armin Töpfer, Patricia Leffler, Georg Brabänder, Steffen Silbermann

Kapitel 3. Gestaltungsbeispiel

Praktische Gestaltung und Umsetzung eines Nachhaltigkeitsmanagements

Kap. 3 veranschaulicht anhand eines Gestaltungsbeispiels, wie ein Nachhaltigkeitsmanagement in einem Unternehmen konkret gestaltet und umgesetzt werden kann. Dazu wird für ein mittelständisches Unternehmen eine nachhaltige Betriebs- und Arbeitsorganisation dargestellt. Die Darstellung erfolgt in Form eines Managementhandbuchs, wie es auch für eine Zertifizierung von normierten Managementsystemen in der betrieblichen Praxis erstellt wird. In dem Kapitel werden zahlreiche Hinweise auf rechtliche und normative Anforderungen sowie einsetzbare Methoden zur nachhaltigen Gestaltung von Produkten, Prozessen, Anlagen und Gebäuden gegeben.

Olaf Eisele

Einleitung

Heutzutage ist unser Alltag ohne das Internet kaum mehr vorstellbar. Alles von der Kommunikation zwischen Nutzern bis hin zum Produktkauf und zur -bewertung findet im Internet statt. Das Unternehmen, das diese Entwicklung aktiv gestaltet, ist Amazon. Dabei schöpft Amazon das ganze Potenzial des Internets aus und etablierte sich bereits heute sowohl im Online-Handel als auch in vielen anderen Branchen als erfolgreiches Unternehmen. Dadurch gibt Amazon an die ganze Wirtschaft ein klares Signal: In der Online-Welt führt kein Weg an Amazon vorbei. Wer in der Ära der Digitalisierung am Markt bestehen will, sollte mit Amazon zusammenarbeiten können. Dabei ist Amazon auf nachhaltige Zusammenarbeit ausgerichtet und verfolgt keine kurzfristigen Gewinnziele. Wie diese Philosophie der Nachhaltigkeit in der Organisation von Amazon verankert ist, zeigen wir im vorliegenden Buch.

Markus Fost

Das Amazon-Ökosystem – der Best-Practice-Blueprint der Plattform-Ökonomie

Im Gegensatz zu vielen (Internet-)Unternehmen schaffte es Amazon, sehr unterschiedliche und voneinander zum Teil völlig unabhängige Geschäftsmodelle aufzubauen. Die Grundlage dafür ist die Organisation dieser Geschäftsmodelle auf einer Plattform mit flachen Hierarchien und der gleichen Backbone-Infrastruktur. Diese Plattform-Struktur ist so aufgebaut, dass sowohl bestehende und bereits erfolgreiche als auch ganz neue Geschäftsmodelle weiterentwickelt werden können. Das machte Amazon zu einem der erfolgreichsten Beispiele der Plattform-Ökonomie. Wie die Amazon-Plattform konkret aussieht und was sie so wertvoll macht, zeigen wir in diesem Kapitel.

Markus Fost

Einfluss von Amazon auf Branchen und Industrien

Wie in den vorherigen Kapiteln bereits erläutert, revolutionierte Amazon ganze Märkte und Industrien, wodurch manche Unternehmen den Markt verließen und neue Player auf den Markt kamen. Dabei hatte Amazon in den drei folgenden Branchen den größten Einfluss: Handel, produzierende Industrie und Dienstleistungen. Dabei besteht jede dieser drei Branchen aus Teilmärkten, in welchen Amazons Einfluss unterschiedlich stark ist. In diesem Kapitel wird erläutert, welche Branchen und Teilmärkte bereits heute von Amazon revolutioniert sind und welche in der nahen Zukunft noch stärker beeinflusst werden können.

Markus Fost

Veränderung der Marktspielregeln durch Amazon

Das bessere und komfortablere Kundenerlebnis, das Nutzer weltweit auf Amazon genießen, änderte nachhaltig das Kundenverhalten sowohl im Online- als auch im Offlinehandel. Dieses neue Kundenverhalten im digitalen Zeitalter stärkte immer weiter die Marktmacht Amazons. Dieses oft als Amazon-Effekt bezeichnete Phänomen teilte ganze Märkte in zwei miteinander konkurrierende Bereiche: Gewinner und Verlierer. In diesem Kapitel stellen wir dar, welche Unternehmen sich warum in einem der beiden Bereiche finden.

Markus Fost

Organisation, Struktur und Architektur des Unternehmens

Seit dem Jahr 1994 bis heute gehört Amazon zu einem der wenigen Unternehmen der Welt, die ein stabiles zweistelliges Wachstum verzeichnen. Das schnelle Wachstum stellte Amazon vor größere Herausforderungen. Während Amazon viele Ressourcen in den Aufbau der internen Organisation und Prozesse investierte, expandierte das Unternehmen sowohl in neue Länder als auch Märkte. Als Ergebnis besitzt Amazon heute die marktführende Position u. a. im Online-Handel und den Cloud-Dienstleistungen in Ländern wie den USA und Deutschland. Möglich ist dieses Wachstum durch eine große Innovationskraft, Risikobereitschaft und den Mut, Märkte mittels einer sehr langfristigen Strategie zu revolutionieren. Diese Eigenschaften kommen von Jeff Bezos direkt, der diese Vision verwirklichte. In diesem Kapitel wird dargestellt, wie außergewöhnlich das Wachstum von Amazon ist und warum die Persönlichkeit des Amazon-Gründers Jeff Bezos die gesamte Unternehmensentwicklung fördert.

Markus Fost

Unternehmensphilosophie von Amazon

Die Entwicklung Amazons seit seiner Gründung im Jahr 1994 bis zum heutigen Stand war ein langer und steiniger Weg. Ermöglicht wurde Amazons Aufschwung v. a. durch eine sehr klar definierte Unternehmensphilosophie, die aus 15 Hauptprinzipien besteht. Diese Philosophie half Amazon während seiner gesamten 25-jährigen Erfolgsgeschichte, große Herausforderungen zu meisten. Ungeachtet der inneren und äußeren Schwierigkeiten blieb Amazon stets seiner Unternehmensphilosophie treu. Hinter dieser Philosophie, die diese Prinzipien verinnerlichte und Amazon in Sturmzeiten rettete, sowie dem gesamten Unternehmen steht eine Person: Jeff Bezos. In diesem Kapitel erläutern wir, warum auch andere Unternehmen von Amazons Philosophie lernen sollten.

Markus Fost

Wenn Amazon so weiterwachsen wird

Bis zu diesem Kapitel wurde die vergangene und gegenwärtige Performance von Amazon ausführlich dargestellt und diskutiert. Nun bleibt noch eine spannende Option offen: einen rationalen Blick in die Zukunft zu werfen und zu überlegen, wie sich Amazon weiterentwickeln kann. Basierend auf Fakten und pragmatischen Überlegungen zeigen wir auf, wie erfolgreich und spektakulär die Zukunft Amazons sein kann.

Markus Fost

Zeitdiagnosen zur schrumpfenden Mitte in Österreich

Der abschließende Beitrag des multidisziplinären Sammelbands zielt darauf ab Perspektiven und Befunde zur Mittelschicht in Österreich aus der Soziologie, der Ökonomie, den Politikwissenschaften und der Zeitgeschichte zusammenzufassen und Verknüpfungen zwischen unterschiedlichen Analysen und Disziplinen zu benennen. Im Ergebnis liefert diese systematisierende Analyse der Beiträge einen umfassenden status quo der österreichischen Mitte in Hinblick auf Bildungserträge, Religionsausübung, Solidaritäts- und Abgrenzungsprozesse, Wahlverhalten, Vertrauen in Institutionen, psychische Gesundheit, Geschlechterungleichheit und vieles mehr. Vor dem Hintergrund dieser Diskussion und werden neun Thesen zur jüngsten und zukünftigen Entwicklung der unter Druck stehenden gesellschaftlichen Mitte formulieren. Diese Thesen können als Beitrag zu einer laufenden gesellschaftspolitischen Debatte aber auch als Anregung für weitere sozialwissenschaftliche Forschung verstanden werden.

Roland Verwiebe, Laura Wiesböck

5. Entwicklung von Geschäftsmodellen

Die zweite Phase der Vorgründungsentwicklung von Unternehmen ist die Ableitung von Geschäftsmodellen als Konkretisierung zuvor erdachter Geschäftsideen. In diesem Kapitel erfolgt nach einer Definition die Erläuterung von vier grundlegenden Funktionen von Geschäftsmodellen. Im Anschluss wird die für die Planung von neuen Unternehmen so essenzielle Geschäftsmodell-Konkretisierung sowohl in den theoretischen Kontext aktueller betriebswirtschaftlicher Forschung eingeordnet, als auch hinsichtlich empirischer Evidenz durch Studien beleuchtet. Aus methodischer Perspektive werden die beiden dominierenden Vorgehensmodelle zur Entwicklung von Geschäftsmodellen vorgestellt und im Anschluss hinsichtlich verschiedener Kriterien, die aus der aktuellen betriebswirtschaftlichen Forschungsdiskussion abgeleitet wurden, miteinander verglichen.

Carsten Fussan

Kapitel 4. Chancen und Hürden ausgewählter Technologien

Es werden ausgewählte aktuelle Technologien mit Bedeutung für die MRO-Branche (Maintenance, Repair and Overhaul) bezüglich Implementierung, Bedeutung, Potenzial und Hürden eingeordnet. Für Flugzeuge wachsen heute mit zunehmendem Einsatz von Technologien in virtuellen Welten große digitale Zwillinge heran.

Ronald Deckert, Phyllis Dirrler

Kapitel 3. Flugzeuginstandhaltung (MRO)

Die Flugzeuginstandhaltung – im Sinne MRO-Branche für „Maintenance, Repair and Overhaul“ – ist ein auf Sicherheit, Zuverlässigkeit, Robustheit, Qualität und Effizienz getrimmter Wirtschaftsbereich, dessen Aktivitäten und Prozesse auf das funktions- und flugfähige Großgerät „Flugzeug“ hin koordiniert werden.

Ronald Deckert, Phyllis Dirrler

Kapitel 2. Ausgewählte Grundlagen zum digitalen Wandel mit Bedeutung für die Luftfahrt

Die insbesondere verbunden mit Industrialisierung genutzte Begriffs- und Bedeutungskategorie Industrie 4.0 hat als Ausdruck digitaler Transformation und digitalen Wandels wie zu erwarten auch in der Luftfahrt Fuß gefasst. Im vorliegenden Kapitel erfolgt ein ausgewählter überblicksartiger Einstieg als Basis für die später in den nachfolgenden Kapiteln auf Flugzeuginstandhaltung fokussierten Gedankengänge.

Ronald Deckert, Phyllis Dirrler

5. B2B Online-Mediaplanung

Das fünfte Kapitel widmet sich einem speziellen Bereich der Online-Mediaplanung – der B2B-Planung, und erläutert zunächst den Unterschied zwischen den Planungsansätzen „Business to Business“ (B2B) und „Business to Consumer“ (B2C). Als nächstes werden Beispiele für Fachzielgruppen und B2B-Zielsetzungen genannt sowie der Ablauf der Online-Mediaplanung B2B skizziert. Es folgen die Beschreibung der Umfelder- und Werbemittel-Selektion und die Auflistung einiger Studien. Abschließend sprechen wir über die Zusammenarbeit mit den Fachmedien.

Janna Ivanova, Anna Gawenda

Kapitel 25. MethoDIG: Eine Methode zur Digitalisierung flexibler Dienstleistungsprozesse

Dienstleistungen stellen einen bedeutenden Wirtschaftsfaktor dar und sind darüber hinaus in kritischen Lebensbereichen von enormer Bedeutung. Eine herausragende Rolle spielen hierbei flexible Dienstleistungsprozesse, deren Ablauf einem grobgerasterten Muster folgt, sich in ihrer spezifischen Ausführung jedoch durch hohe räumliche und prozessuale Flexibilität auszeichnen. Für Unternehmen gestaltet es sich als komplex, bestehende analoge Dienstleistungsprozesse flexibler digital zu unterstützen. Basierend auf Erfahrungen, die im Rahmen eines mehrjährigen Forschungsprojekts gesammelt wurden, wird in diesem Kapitel die Methode MethoDIG zur Digitalisierung flexibler Dienstleistungsprozesse eingeführt (Die Methode zur Digitalisierung flexibler Dienstleistungsprozesse baut auf Vorarbeiten von Banova (2018) auf). Zentrales Element der Methode ist die Beschreibung der notwendigen Rollen sowie das vierphasige Vorgehensmodell. Um Unternehmen eine praktisch anwendbare Hilfestellung zu geben beschreibt der vorliegende Beitrag detailliert die von Beginn bis Ende eines Digitalisierungsprojekts durchzuführenden Aktivitäten sowie unterstützende Techniken.

Kai Klinker, Leonard Przybilla, Veronika Huck-Fries, Manuel Wiesche, Helmut Krcmar

Kapitel 27. Kontextspezifische Berücksichtigung ethischer Fragestellungen in der Entwicklung digitaler Lösungen

Eine ethische Evaluation digitaler Technologien ist unter anderem sinnvoll, um die Auswirkungen von Technikeinsätzen abzuschätzen. Ethische Bewertungsinstrumente können bei der Evaluation von Technologien wichtige Strukturen aufdecken und Handlungsanweisungen liefern. In diesem Kapitel wird eine Liste solcher Instrumente aufgestellt und diskutiert, wie sich eine mögliche Anwendung im Kontext flexibler Dienstleistungen darstellen könnte. Zur Erstellung einer Übersicht der Instrumente wurde eine Literaturrecherche in neun Datenbanken aus verschiedenen Disziplinen durchgeführt und durch eine Handsuche ergänzt. Die Recherche ergab 220 Texte, die systematisch auf Relevanz geprüft wurden. So konnten insgesamt zwölf Texte für die finale Analyse ausgewählt wurden. Aus diesen zwölf Texten konnten zehn relevante Instrumente identifiziert werden. Die Instrumente erwiesen sich als heterogen in ihren Gestaltungsweisen. Die Analyse anhand ethischer Kriterien ergab, dass eine große Variation bei der Fokussetzung der Instrumente vorliegt. So wurden sowohl Instrumente, die einer originär ethischen Evaluation zuzuordnen sind als auch solche, die ethische Aspekte nur als Teil eines Evaluationsprozesses aufgreifen, identifiziert. In der Einzeldiskussion der Instrumente konnten Beispiele zur Anwendbarkeit in flexiblen Dienstleistungsbereichen getroffen werden.

Jonathan Behrens, Hanna Wüller, Hartmut Remmers

Kapitel 3. Der Digitalisierungsindex für Dienstleistungsprozesse

Um Unternehmen bei ihrer Digitalisierung zu unterstützen, wird in diesem Kapitel ein Index zur Messung des Digitalisierungsgrads von Dienstleistungsprozessen entwickelt. Der Digitalisierungsindex fokussiert sich auf einzelne Dienstleistungsprozesse, wie zum Beispiel Wartungsprozesse oder Behandlungsprozesse. Dabei misst er den Digitalisierungsgrad eines Dienstleistungsprozesses durch den Digitalisierungsgrad seiner Standardaktivitäten. Die Ergebnisse einer Messung des Digitalisierungsgrads von Behandlungsprozessen in 57 deutschen Krankenhäusern werden in diesem Kapitel vorgestellt. Diese Ergebnisse zeigen, dass der Digitalisierungsindex eine Einschätzung des aktuellen Digitalisierungsgrads sowie eine Ableitung von Digitalisierungsmaßnahmen ermöglicht. Darüber hinaus sind mit dem Index die Vergleiche der Digitalisierungssituation von Unternehmen ex-ante und ex-post sowie die Bewertung von Digitalisierungsfortschritten möglich. Von mehreren Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen angewandt, ermöglicht der Digitalisierungsindex ein aussagekräftiges Benchmarking über verschiedene Branchen hinweg.

Anna Moker, Prisca Brosi, Isabell M. Welpe

Kapitel 16. Augmented Reality für das Wundmanagement: Hands-Free Service Innovation mittels Datenbrillen

Gesundheitsfachkräfte benötigen während ihrer täglichen Arbeit regelmäßig Zugang zu Informationssystemen. Vorhandene Smart Devices wie Smartphones und Tablets sind jedoch während der Pflege nur schwer zu bedienen, da das Pflegepersonal während der Arbeit beide Hände benötigt. Unter Verwendung von gestaltungsorientierten Forschungsansätzen mit ethnographischer Feldforschung und Prototypentests mit Fokusgruppen identifizierten wir Augmented Reality (AR) basierte Datenbrillen-Anwendungen als vielversprechend für Dienstleistungsinnovationen im Gesundheitswesen. Der im Folgenden beschriebene Datenbrillen-Prototyp unterstützt medizinisches Fachpersonal bei der Wundbehandlung, indem er ihnen erlaubt, Prozeduren freihändig, direkt während der Durchführung zu dokumentieren. Darüber hinaus untersuchen wir die Verwendung von audiobasierter und physischer Interaktion mit der Datenbrille in einem within-subject Experiment.Healthcare professionals regularly require access to information systems throughout their daily work. However, existing smart devices like smartphones and tablets are difficult to use at the point of care, because health care professionals require both hands during their work. Following a design science research approach including ethnographic fieldwork and prototype tests with focus groups, we find that AR smart glass applications offer potential for service innovation in the healthcare sector. Our smart glass prototype supports healthcare professionals during wound treatment by allowing them to document procedures hands-free while performing them. Furthermore, we investigate the use of audio-based and physical interaction with the smart glasses in a within-subjects design experiment.

Kai Klinker, Leonard Przybilla, Manuel Wiesche, Helmut Krcmar

Kapitel 19. Unterstützung der Kommisionierung von Waren durch Augmented Reality

Über 55 % aller Kosten in Warenhäusern entfallen auf die Kommissionierung von Waren (De Koster et al. 2007). Aktuell werden verschiedene Methoden, wie Pick-by-light oder Pick-by-paper zum Finden der Ware verwendet. Diese bringen jedoch einige Einschränkungen mit sich und verlangsamen dabei den Warenfindungsprozess. Ziel dieses Forschungsunterfangens war es, den Einsatz von Datenbrillen in diesem Bereich zu untersuchen. Dafür wurde ein within-subjects Experiment durchgeführt, bei dem Probanden (In diesem Kapitel wird durchgehend die grammatikalisch männliche Bezeichnung verwendet. Damit sind alle Geschlechter gemeint) mit einer Datenbrille und verschiedenen Konfiguration virtuelle Boxen schnellstmöglich finden mussten. Neben der benötigten Zeit wurde auch die mentale Belastung gemessen, um zu gewährleisten, dass die Technik später im operativen Betrieb eingesetzt werden kann. Die Ergebnisse dieses Experiments zeigen, dass vor allem die Darstellung eines Pfeils, der je nach Position der Box die Farbe ändert, am schnellsten zur gesuchten Box führt und dabei die geringste mentale Belastung ausübt.

Kai Klinker, Martin Kirchhoff, Leonard Przybilla, Veronika Huck-Fries, Manuel Wiesche, Helmut Krcmar

Kapitel 4. Auswertung und Ergebnisse

Gegenstand dieses Kapitels ist die Darstellung der Auswertung der qualitativen Inhaltsanalyse im Kontext des multiplen Fallstudiendesigns. Dafür wird zuerst das entwickelte Kategorienschema präsentiert und erklärt. Auf diesem aufbauend, werden anschließend für jede einzelne Fallstudie die Ergebnisse in Bezug zum Kategorienschema vorgestellt und in Relation zum Katalysatorschema gesetzt, um daraus zunächst fallstudienspezifische Erkenntnisse abzuleiten.

Sebastian Speer

Kapitel 4. Charakterisierung und Darstellung der empirische Fallstudien

Die Erkenntnisse der explorativen Phase werden im Rahmen der Fallstudienforschung der qualitativ-empirischen Phase weiterentwickelt und vertieft. Das Forschungsprojekt verfolgt einen ganzheitlichen multiplen Fallstudienansatz zur Untersuchung von Veränderungstendenzen bei Entscheidungslogiken von individuellen Unternehmensgründern. Die Fallstudien müssen gewinnbringende Erkenntnisse in Bezug auf gemeinsame und unterschiedliche Ausprägungen hinsichtlich Effectuation und Causation liefern, um Propositionen generierende Ergebnisse erzielen zu können.

Katrin Mattes

11. Strategisches Element 7: Organisationsstruktur

In den vergangenen Kapiteln wurden die großen strategischen Elemente wie Maßnahmen, Prozesse und Systeme definiert. Nun muss eine Organisationsstruktur entwickelt werden, die zur Umsetzung eben dieser strategischen Elemente passt.

Anne Guethoff

10. Strategisches Element 6: Systeme und Prozesse

Systeme meint hier die digitalen Systeme, die Marketing- und Vertriebsmaßnahmen abbilden, managen und messen können. Dies schließt zum Beispiel ganzheitliche Customer-Relationship-Management-Systeme (CRM) aber auch spezialisierte Umsetzungssysteme wie E-Mail-Marketing, Telefonanlagensysteme für das Management einer hohen Anzahl von Anrufen oder Marketing-Automatisierungssysteme mit ein.

Anne Guethoff

Umsetzen der Kundenzentrierten Marktbearbeitung – 7 Hebel zum richtigen Synchronisieren

Wie ist es zu erklären, dass die Entwicklung von Strategien oder Konzepten, also das „Was“, seit ewigen Zeiten einen derart großen Raum einnimmt, während die Umsetzung, das „Wie“, immer noch ein stiefmütterliches Dasein fristet (Huckemann & Krug, Umsetzungs-Management von Preisstrategien. Wie Sie Ihre Preis erfolgreich und nachhaltig zum Laufen bringen, 2013)? Natürlich ist die Theorie keinesfalls zu vernachlässigen, im Gegenteil. Sie schärft das Bewusstsein für das Vorhandene, das Zukünftige und das Erforderliche. Strategien sind die konzeptionelle Voraussetzung, um auf die Komplexität und die Härten des Marktes, etwa in Form von Krisen, überlegt reagieren zu können.

Matthias Huckemann, Stephanie Mey

Flucht und Wege in den Arbeitsmarkt: Integrationserfahrungen und -verständnisse von Geflüchteten in Sachsen

Mit einem explorativen Ansatz setzte sich eine Studie – durchgeführt vom Zentrum für Integrationsstudien der Technischen Universität Dresden 2017/18 im Rahmen des IFRiS-Projekts Demokratischer Zusammenhalt in Sachsen (DeZiS) – mit dem Thema „Arbeitsmarktintegration und sozialer Zusammenhalt in Sachsen“ im Kontext der Fluchtbewegungen nach Deutschland auseinander. Ziel war es, erste Tendenzen herauszuarbeiten, wie gesellschaftlicher Zusammenhalt insbesondere in Praxis und Diskurs der Arbeitsmarktintegration wahrgenommen wird und in Form welcher subjektiven Integrationsverständnisse er seinen Ausdruck findet. Mithilfe eines offenen Zugangs – sowohl Feld als auch Integrationsbegriff betreffend – wurden mit interpretativen Verfahren (Interview und teilnehmende Beobachtung) Wege, Unterstützungsnetzwerke und -praktiken zu einer erfolgreichen Platzierung auf dem Arbeitsmarkt in den Blick genommen und mit den subjektiven Integrationserwartungen und -verständnissen der Geflüchteten analytisch in Beziehung gesetzt.

Heike Greschke, Karoline Oehme-Jüngling

Kapitel 2. Grundzüge des Brandschutzes

Die Ausbildung für Brandschutzhelfer gliedert sich in fünf theoretische Teile. Das vorliegende Kapitel behandelt in sechs kurz, prägnant und pragmatisch abgehandelten Abschnitten den ersten Teil, die Grundzüge des Brandschutzes. Denn nur wenn man grundlegendes über den Verbrennungsvorgang weiß, kann man herleiten, welche Methode des Löschens sinnvoll und erfolgreich ist.

Wolfgang J. Friedl

Kapitel 3. Betriebliche Brandschutzorganisation

Jetzt sind wir bereits beim zweiten Teil, dem betrieblichenBrandschutzbetrieblicher BrandschutzBrandschutzOrganisation im Betrieb, angelangt. Scheuen Sie sich bitte nicht, Kap. 2 nochmals zu lesen oder es später nochmals querzulesen – nicht weil das intellektuell so anspruchsvoll war, sondern weil man sich eben beim ersten Mal Lesen oder Hören nicht alles zu 100 % merken kann.

Wolfgang J. Friedl

Kapitel 4. Praxisstudie zu Anforderungen an Methoden und deren Transfer

Die durch Literaturanalyse ermittelten allgemeinen Anforderungen von Produktentwicklern an Produktentwicklungsmethoden und deren Transfer werden durch eine Studie zu den Anforderungen im Feld der Methoden zur Entwicklung modularer Produktfamilien konkretisiert. Zur Beantwortung der Frage F 1.2 aus Kapitel 1 .2 , welche Anforderungen der Praxis erfüllen neue Methoden nicht und welche sonstigen Gründe den Transfer der Methoden behindern, werden Schulungsworkshops für Industrievertreter ausgewertet und eine anschließende Expertenbefragung durchgeführt. Hieraus ergeben sich Einblicke in die Entwicklungspraxis.

Gregor Beckmann

Kapitel 5. Systematische Unterstützung des Methodentransfers

Um neue Produktentwicklungsmethoden aus der Forschung in Unternehmen einzusetzen, bedarf es eines aktiven Transferprozesses, für den in diesem Kapitel die neu entwickelte systematische Unterstützung präsentiert wird.

Gregor Beckmann

Nutzung neuronaler Netzwerke zur Virtualisierung am Beispiel von Brennraumvorgängen

Ein interessantes Anwendungsgebiet für neuronale Netze ist die Abbildung von Systemkomponenten in 100 bis 1000-facher Echtzeit bei gleichzeitig hoher Qualität. Aufgrund der eingeschränkten Extrapolationsfähigkeit von neuronalen Netzen müssen in der Trainingsphase jedoch Daten für alle möglicherweise auftretenden Betriebszustände vorliegen. Da die dafür notwendigen Datenmengen nicht mittels Prüfstandsversuchen erzeugt werden können, müssen schnelle, vorhersagefähige und einfach parallelisierbare Simulationsmodelle dafür genutzt werden. Beispielsweise kann die Arbeitsprozessrechnung in Kombination mit phänomenologischen Modellen die grundlegenden Vorgänge im Brennraum ausreichend gut abbilden.In diesem Beitrag wird beschrieben, wie zunächst mittels vorhandener Softwaretools über drei Millionen Betriebspunkte eines Ottomotors simuliert werden. Mit einem Teil dieser Daten wird im weiteren Verlauf ein neuronales Netz trainiert, damit dieses die wichtigen Verbrennungskenngrößen Schwerpunktlage, Spitzendruck und indizierter Mitteldruck vorhersagen kann. Im Anschluss erfolgt eine Bewertung des trainierten Netzes mittels der restlichen Testdaten. Neben den gängigen statistischen Auswertungen wird dabei auch anhand zweier exemplarischer Last- und Lambda-Variationen die Wiedergabequalität des neuronalen Netzes im Kennfeld aufgezeigt.Die Arbeit stellt den Auftakt zum Aufbau einer Methodik dar, welche die allgemeinen Fortschritte der künstlichen Intelligenz in den Entwicklungsprozess von Verbrennungsmotoren einbinden soll.

Dominik Rether, Valerian Cimniak, Michael Grill, Michael Bargende

Business Meetings – Verbindung schaffen in virtuellen Räumen

Meetings sind Kern jeder Organisation. Eine beachtliche Menge von Zeit und Energie wird den Arbeits- und Entscheidungssitzungen gewidmet. Die meisten Menschen mögen sie jedoch nicht, viele finden sie sogar frustrierend. Spätestens seit den Maßnahmen gegen Ausbreitung der Corona-Pandemie sind virtuelle Meetings nicht nur eine Annehmlichkeit, sondern eine Notwendigkeit geworden. Es wird oft bemängelt, dass die Beziehungen unter dem virtuellen Kontakt leiden. Ist es so und muss es so sein? In diesem Beitrag werden ausgewählte Faktoren, die erfolgreiche und berührende virtuelle Meetings ermöglichen, unter Anwendung wissenschaftlicher Erkenntnisse skizziert und die Wege, wie sie erreicht werden, aufgezeigt. Virtuelle Meetings stellen zweifellos Herausforderungen dar. Sie bieten viele Vorteile und ermöglichen, gute Beziehungen auch virtuell aufzubauen – mit passendem Mindset und Methoden.

Eugenia Schmitt

Kapitel 3. Zum Begriff der vormodernen Organisation

Auch wenn die Organisationssoziologie, wie gezeigt wurde, kein einheitliches Verständnis von Organisation besitzt, lässt sich doch anhand verschiedener organisationssoziologischer Bestimmungen und anhand der Begriffsgeschichte idealtypisch ein Begriff der Organisation umreißen, der allen betrachteten Ansätzen mehr oder weniger deutlich zugrunde zu liegen scheint. Organisationen sind demnach soziale Systeme, die auf an rationalen Modellen oder „Mythen“ orientierten, bewusst geplanten und eingesetzten positiven Ordnungen beruhen – wobei diese selbstverständlich nicht das gesamte faktische Handeln lenken. Durch die Übereinstimmung mit den verbreiteten rationalen Modellen erscheinen Organisationsordnungen als vernünftig und insofern legitim, weshalb wenigstens innerhalb von Organisationen auch darauf gerechnet werden kann, für Befehle bestimmten Inhaltes „freiwilligen“ Gehorsam zu erhalten – also Herrschaft im Sinne Webers auszuüben.

Philipp Jakobs

Kapitel 2. Grundlagen

1950 stellte der englische Mathematiker Alan Turing die Frage, ob menschliche Intelligenz durch Berechnungen eines Computers simuliert werden kann und löste damit ein Forschungsprogramm aus, für das John McCarthy 1956 den Namen Künstliche Intelligenz vorschlug. In der siebzigjährigen Geschichte der Künstlichen Intelligenz wurden immer wieder unterschiedliche Auffassungen und Interpretationen des Begriffs diskutiert. Eine wichtige zugrunde liegende Metapher der modernen Forschung in Künstlicher Intelligenz basiert auf dem Begriff des „intelligenten Agenten“.

Walter Brenner, Benjamin van Giffen, Jana Koehler, Tobias Fahse, André Sagodi

Kapitel 3. Stand in Wissenschaft und Praxis

Es gibt zum Zeitpunkt des Verfassens dieses Buchs keine dem Autorenteam bekannten dokumentieren Modelle für das Management Künstlicher Intelligenz. Das Autorenteam kennt einige Managementmodelle aus Anwendungsunternehmen und aus Vorträgen. Diese sind aber nicht so dokumentiert, dass sie im Rahmen dieses Buchs dargestellt werden können.

Walter Brenner, Benjamin van Giffen, Jana Koehler, Tobias Fahse, André Sagodi

Kapitel 3. Nachfrage- und Produktivitatseffekte

Betrachtet man die langfristige Entwicklung der Schweiz seit der Industrialisierung im 19. Jahrhundert, so stellt man fest, dass sowohl der Anteil der Beschäftigung wie auch der Anteil der Wertschöpfung im sekundären Sektor (”Industriesektor“) bis in die 1960er Jahre laufend angestiegen ist. Dies geschah parallel zur relativen Expansion des tertiären Sektors (”Dienstleistungssektor“). Ab Mitte der 1960er Jahre erfolgte dann ein kontinuierlicher Rückgang des Anteils des sekundären Sektors von etwa 50% auf heutige 25% (Wertschöpfung) bzw. 20% (Beschäftigung), während der tertiäre Sektor weiter zunahm auf über 70%.

Christian Rutzer, Rolf Weder

Kapitel 7. Einfluss und Herausforderungen der Digitalisierung

Digitalisierung ist derzeit eines der zentralen Themen in Politik und Wirtschaft. Dies ist nicht verwunderlich, kommt es doch immer mehr zur Durchdringung aller Lebensbereiche mit Computern und ”intelligenten Apparaten“ wie dem täglich genutzten Smartphone. Der Industriesektor ist von diesen Entwicklungen nicht ausgenommen, wie beispielsweise der Begriff ”Industrie 4.0“ nahelegt.

Christian Rutzer, Rolf Weder

9. Governance und Groborganisation festlegen

In Kap. 9 wird die Aufgabe der Festlegung von Governance und Groborganisation diskutiert. Zuerst werden die beiden Begriffe geklärt und es wird gezeigt, dass es sich um komplementäre Aufgaben handelt. Darauf wird auf die Governance eingegangen und dabei insbesondere das Verhältnis von Supervisory und Managing Board behandelt. Die Festlegung der Groborganisation wird anhand von drei Beispielen – einer Großbank, eines Technologiekonzerns und eines Chemiekonzerns – erörtert. Es folgen kurze Aussagen zum Beteiligungs- und Partnerschaftsmanagement, bevor zum Schluss die Pflichten von Supervisory und Managing Board geklärt werden.

Rudolf Grünig

Kapitel 5. Grundlagen der Prozessoptimierung

Überblick und LernzieleIn diesem Kapitel werden ausgehend von einer Klärung des Prozessbegriffs die wichtigsten Grundlagen der Prozessoptimierung vorgestellt. Diese Inhalte dienen als Basis der folgenden Kapitel.

Holger Arndt

Kapitel 8. Handlungsfelder des Logistikmanagements

Überblick und LernzieleUm die wesentlichen Ziele der Logistik – erhöhte Geschwindigkeit, niedrigere Kosten und bessere Qualität – zu erreichen, müssen Unternehmen auf intelligente Art ihre Reaktionsfähigkeit, Agilität und Schlankheit erhöhen.

Holger Arndt

Kapitel 3. Organisatorische Entwicklung der Logistik

In diesem Kapitel wird dargestellt, woher der Begriff der Logistik kommt, wie er sich weiterentwickelt hat und was heute darunter verstanden wird. Ein Überblick über die Entwicklung der Logistik ist hilfreich, um erkennen zu können, auf welcher Entwicklungsstufe sich das eigene Unternehmen befindet, wo sich noch Nachholpotenziale auftun und in welche Richtung sich die Logistik in Zukunft entwickeln könnte.

Holger Arndt

Kapitel 7. Ziele und Kennzahlensysteme

Überblick und LernzieleIm Hinblick auf Prozessoptimierung kommen Zielen zentrale Bedeutung zu, da sie vorgeben, was erreicht werden soll. Dies ist u.a. bedeutsam, um später den Erfolg durchgeführter Prozessoptimierungsmaßnahmen messen und auch, um im Falle konkurrierender Ziele Prioritäten setzen zu können.

Holger Arndt

Kapitel 2. Einfluss der Megatrends auf die Logistik

Überblick und LernzieleDie letzten Jahre und Jahrzehnte sind von mehreren Trends geprägt, die die Logistik beeinflussen. Sie zu kennen hilft, aktuelle und künftige Probleme besser zu verstehen und ihnen erfolgreich zu begegnen. Zunehmende Globalisierung, steigende Kundenanforderungen, verkürzte Produktlebenszyklen und eine sich rasch entwickelnde Informationstechnologie stellen Unternehmen vor Herausforderungen, denen sie sich stellen müssen.

Holger Arndt

Kapitel 1. Einstiegsfall: Die Rentag GmbH – ein mittelständisches Unternehmen

Ein Unternehmen stellt sich vor (Grobübersicht):Bei der Rentag GmbH handelt es sich um ein (fiktives) mittelständisches Unternehmen, das seit Jahren erfolgreich im Verkauf von Fahrrädern und allem damit zusammenhängendem Zubehör tätig ist. Der Hauptmarkt ist Deutschland. Jedoch werden auch gute Verkaufserfolge in der Schweiz und Österreich sowie zunehmend in den osteuropäischen Ländern (Polen, Tschechien und Ungarn) erzielt. Es ist leider noch nicht gelungen, in den großen süd- und westeuropäischen Fahrradländern Fuß zu fassen. Entsprechende Bemühungen sind bisher gescheitert.

Holger Arndt

Kapitel 1. Grundlagen

Ein sogenanntes Audit oder eine Revision ist eine systematische und prozessunabhängige Untersuchung der qualitätsbezogenen Tätigkeiten in Übereinstimmung mit den geplanten Anordnungen und zu erreichenden Zielen. Dabei wird festgestellt, ob Vorgänge normgerecht durchgeführt wurden. Die Interne Revision prüft im Auftrag der Unternehmensführung unabhängig und objektiv die Unternehmensprozesse und Kontrollsysteme. Diese Aufgaben führt die Interne Revision in den kaufmännischen, technischen und juristischen Bereichen des Unternehmens durch. Die Technische Revision beurteilt die Qualität der technischen Prozesse und identifiziert Optimierungspotenzial im Bereich des Prozess- und Risikomanagement. Die Baurevision ist als Sonderaudit mit dem Fokus auf Bauprozesse ein Teilgebiet aus dem Bereich der Technischen Revision und damit der Internen Revision. Der Bauprozess bzw. die Ausführung von Bauleistungen ist die Gesamtheit miteinander verknüpfter aufeinander abgestimmter Tätigkeiten, Aufgaben und Abläufe, die über einen bestimmten Zeitraum in einer bestimmten Qualität ausgeführt werden. Der Bauprozess erfolgt – abgesehen von sehr wenigen Ausnahmen – nicht durch eine einzelne Person. Um ein Bauwerk bis zur funktionsfähigen Reife fertig zu stellen, ist eine große Zahl an Personen beteiligt. Bauprojekte sind durch drei wesentliche Aufgabenfelder geprägt: Projektmanagement, Planung und Ausführung. Alle drei Aufgabenfelder beinhalten zahlreiche Teilprozesse. Zum Vornehmen einer Prozessanalyse müssen deshalb im Vorfeld Kriterien festgelegt werden, nach denen die Analyse erfolgen soll. Die sorgfältige Analyse der Prozesse lässt Rückschlüsse auf den Reifegrad der Prozesse zu und liefert eine Bewertung der Risiken, welchen der Bauprozess ausgesetzt ist. Dieses Kapitel diskutiert die theoretischen Grundlagen und Begriffe von der Einordnung der Baurevision in der Unternehmensführung über das allgemeine Prozessmanagement bis hin zur Systematik der Prozesse bei der Abwicklung eines Bauprojektes.

Peter Wotschke, Gregor Kindermann

4. Die Dritte Dimension – Grad der Vernetzung und externer Impulsgebung für Innovationen und Fortschritt

Die kreative Kraft eines Unternehmens wird in der heutigen Zeit durch eine dritte Dimension maßgeblich beeinflusst: der Grad der Vernetzung und die Nutzung externer Impulsgebung für (Produkt-) Innovationen und für den technologischen oder prozessualen Fortschritt. Sicher ist, dass die Entwicklung und Entscheidung auf Basis eines minutiös ausgearbeiteten Business-Modells in einer schnelllebigen, volatilen und digitalen Zeit kein vorrangiges Vorgehensmodell mehr sein kann. Denn radikale Innovationen entstehen weniger in einem gradlinigen Prozess mit planbaren, aufeinander folgenden Schritten. Vielmehr sind sie das Ergebnis einer bewussten Trial-Error-Abfolge (Versuch-und-Fehler-Abfolge) sowie von zufälligen, anfänglich anmaßend scheinenden Verknüpfungen. Während Start-Ups auf Skalierbarkeit statt Perfektion sowie auf Kunden- statt Produktzentrierung setzen und durch eine Koppelung der Nutzendimensionen mit dem Verbesserungsfaktor 10 rechnen, verlassen sich zu viele tradierte Unternehmen auf den theoretischen Hebel ihrer Organisationsgröße. Dagegen braucht es die Entwicklung eines neuen Layers: Radikalität und Verschlankung als Grundgedanke. Doch die Öffnung zur Teilnahme an beziehungsweise die Gestaltung von sogenannten "Open Innovation Konzepten" sowie der Aufbau von zukunftsweisenden ECO-Systemen gelingen nicht ohne eine Veränderungsbereitschaft und eines holistischen Kulturwandels innerhalb des eigenen Unternehmens. Start-Ups werden somit auch zur ernstzunehmenden Konkurrenz im Kampf um attraktive Wissensträger und Persönlichkeiten.

Bettina Bohlmann

1. Die Ausgangslage scheint bewusst

Für einige verdiente Zeitgenossen sind die aktuellen gesellschaftlichen, technologischen, ökologischen und ökonomischen Dynamiken mit der Chance des Aufbaus neuer Geschäftsfelder, für andere jedoch mit dem emotionalen Effekt des Ausgeliefertseins und der Ohnmacht verbunden; ähnlich den neuen apokalyptischen Reitern, die die Welt ins Chaos stürzen werden. Denn schließlich beruhen klassische Managementstrategien auf einer Planbarkeit des Vorgehens. Auch wenn die Tür zum überlegenden Arbeiten noch nie so weit geöffnet war wie heute, so verdeutlichen die organisatorischen Reifegrade und Weichenstellungen einen tiefen Graben zwischen Anspruch und Wirklichkeit im Hinblick auf den notwendigen Transformationsbedarf. In diesem Kapitel stellen wir uns diesen Zusammenhängen und beantworten ebenso die Frage, ob ein Paradigmenwechsel für alle und alles überhaupt notwendig ist. Als „allgemeingültig“ darf jedoch der folgende Umstand angesehen werden: die Kultur ist als Nährboden und größte Innovationsbarriere zu werten. Eine Auseinandersetzung mit den hierin existierenden Dynamiken schafft die Basis für eine nachhaltige und erfolgreich wirkende Transformation in die digitale Welt.

Bettina Bohlmann

12. Vordenker und ihre Haltung und Impulse für die Organisation

Dass „New Work“ auf vielfältige Art gelebt und die Kulturentwicklung gestaltet werden kann, zeigt die Autorin beispielhaft anhand von sechs persönlichen Steckbriefen zu Führungspersönlichkeiten und deren Lösungsmustern, die sie mit Zitaten aus gemeinsam geführten Gesprächen im Frühjahr und Sommer 2020 komplettiert hat: Bernd Schmid und der Aufruf für agiles Arbeiten im Finanzbereich Kerstin Gliniorz und der Wert von entscheidungsbefähigten Mitarbeitern Dr. Kerstin Höfle und die Bedeutung von Netzwerken Michael Rendsburg und die Bedeutung von Bildung und unternehmerischer Verantwortung bei allen Organisationsmitgliedern im Kontext des digitalen Führens Rolf Dothagen und das neue Verständnis von Wirksamkeit Lars Feldmann und der Moment, wenn Kunden zu Fans werden

Bettina Bohlmann

5. Aufstieg des Supply Chain Managements

Die meisten tradierten Unternehmen verfügen über einen unterschätzten Hochleistungssportler im eigenen Verantwortungs- und Gestaltungsbereich: das Supply Chain Management. Die Potenziale aus der Digitalisierung sind hier bereits in vielen Unternehmen sichtbar und werden weiter zur Hebung neuer Wettbewerbsvorteile und Marktanteile ausgebaut. Trotz dieser Erfolge ist die begleitende Unternehmensrealität, dass das Supply Chain Management zu einer Unterstützungs- und Umsetzungsfunktion der Lösungen vorgelagerter Prozessinhaber degradiert ist. Dies erzeugt mindestens fünf schmerzliche und teuer zu zahlende Effekte. Durch neue Gestaltungsprinzipien für Supply Chains in der VUCA-Welt können Unternehmen jedoch die Basis für eine andauernde Kundenbegeisterung schaffen. Wichtig hierfür ist ein neu aufgesetztes Reputations-Management entlang der gesamten Supply Chain. Dies ist und bleibt eine Managementaufgabe, zu der auch ein wirkungsvolles und verzahntes Lernumfeld aller beteiligten Disziplinen gehört.

Bettina Bohlmann

17. Baustein 2 | Komplexitätsmanagement – Bi-Modale Strukturgebung „Lean oder Agile oder beides“

Dort, wo Veränderungsgeschwindigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit eine markante Beschreibung der Situation darstellen, wird die Organisation auch durch Diversität geprägt sein. In diesem Baustein liegt der Fokus darauf, die Organisationsmitglieder durch Strukturen so zu unterstützen, dass sie in unsicheren und komplexen Kontexten wirksam und mit einer hohen psychologischen Sicherheit zur Bewertung ihrer Stärken und ihres Beitrags arbeiten können. Es wird das Modell einer „Organischen Organisation 4.0“ im Detail vorgestellt und im Hinblick auf die Leistungsfaktoren Effizienz und Agilität, Verzahnung der Zeithorizonte, Andockstellen für Kooperationen und Start-Ups sowie Führungsaufgaben diskutiert. Schließlich wird aufgezeigt, was passiert, wenn dieser Baustein fehlt.

Bettina Bohlmann

14. Fehlentscheidungen und Verhaltensmuster, mit hohem zersetzendem Potenzial … damit wir voneinander lernen

Die meisten Entscheidungen, die wir treffen, oder Methoden, die wir anwenden, um an unser Ziel zu kommen, resultieren aus nachvollziehbaren Gedankengängen; zumindest aus der Sicht des Entscheidenden. Die Entscheidungen und Lösungen haben allerdings kein Etikett anhaften, dass sie kontraproduktiv oder falsch sind. Sie wirken logisch oder berechtigt. Sind sie deshalb das Resultat eines unbefangenen analytischen Prozesses? Die Realität und damit die Antwort lautet: „oftmals eher nicht!“ Auch im Transformationsgeschehen gibt es solche Fehlervarianten, die eine Bewertung von Handlungen und deren Wirksamkeit – weder im Vorfeld noch im Nachhinein – leicht gestalten. Nichtsdestotrotz heißt es, sich und anderen solche Entscheidungen bewusst zu machen beziehungsweise Verhaltensmuster abzulegen, deren Trefferquote auf der Negativliste sehr wahrscheinlich sind. Dieses Kapitel beschreibt sowohl praxisnah zehn typische Fehler und deren fatalen Folgen als auch wie man die Wirkungen reparieren kann.

Bettina Bohlmann

4. Die Grundlagen eines modernen Vertriebs

Kann man Vertrieb lernen oder muss man dazu nicht einfach der Typ sein? Was unterscheidet überdurchschnittlich erfolgreiche Verkäufer von den anderen? Warum kauft ein Kunde bei Verkäufer A, aber nicht bei B? Diese Fragen beantworten wir Ihnen in diesem Kapitel gerne und beleuchten dabei die wichtigsten Vertriebstechniken, die man mit Übung, Wille und Fleiß hervorragend erlernen kann, und zwar mit und ohne Talent!

Nicole Truchseß, Markus Brandl

Kapitel 2. Wertorientierte Unternehmenssteuerung

Zu Steuerungszwecken orientieren sich die Entscheidungsträger in Unternehmen an definierten Größen in Form von Werten bzw. Zielen. Diesen stehen je nach Ausrichtung für eine qualitative, d. h. eine nicht unmittelbar in einem monetären Wert auszudrückende Größe oder für eine zu quantifizierende Größe, deren Wert damit monetär erfassbar ist. Durch die Definition und Formulierung von Zielen werden Pfade abgesteckt, welche mittels jeweiliger Maßnahme umgesetzt werden.

Marius Hölscher

Kapitel 4. Digitale Transformation im Mittelstand

Die Herausforderungen der digitalen Transformation sind seit geraumer Zeit bekannt, allerdings legt der klassische Mittelständler nicht selten den falschen Fokus. Es fehlt an einem „Fahrplan für die Digitalisierung“ bzw. konkreten Hilfestellungen, um sich der Thematik und der damit verbundenen Entwicklung der Digitalstrategie sowie deren konsequenter Umsetzung zu nähern. Der vorliegende Beitrag, welcher als Masterthesis in Kooperation mit der Hochschule Kaiserslautern und der proALPHA Consulting GmbH entstanden ist, dient in seinem Ergebnis als Ratgeber für mittelständische Unternehmen im Umgang mit der digitalen Transformation.

Lars Müller

Transformation und Wohlfahrt: Die Ordnung von Demokratie und Marktwirtschaft

Historische Transformationsprozesse stehen bevor. Vor allem der Klimawandel, die Digitalisierung und die Globalisierung stellen Wirtschaft und Gesellschaft vor tief greifende, geradezu disruptive Veränderungen. Das Zusammenspiel von Demokratie und Marktwirtschaft bestimmt die Richtung von Wandel und Wachstum.

Henning Vöpel

12. Produktentstehungsprozess

In ihrem Vorwort charakterisieren die Herausgeber die Produktentstehung sehr treffend als einen hochkomplexen Prozess, dessen Gestaltung und Optimierung immer größere Bedeutung gewinnt. Letztendlich muss dieser Prozess termingerecht zu einem Fahrzeug führen, das für die Zielkunden so attraktiv ist, dass sie es zu einem Preis erwerben wollen, der mit den Renditevorstellungen des Automobilunternehmens im Einklang steht und damit dessen Wettbewerbsfähigkeit sichert.Die hohe Komplexität des Produktentstehungsprozesses beruht auf den vielfältigen Anforderungen an die Produktgestaltung, insbesondere wenn es sich um ein Fahrzeug für den globalen Einsatz handelt. An diesem Prozess sind zahlreiche kreative Mitarbeiter beteiligt, sowohl innerhalb der Organisation des Automobilherstellers als auch im Lieferantenumfeld und bei diversen Dienstleistern, die zur Abdeckung von Kapazitätsspitzen heute bei jedem Automobilhersteller eine wichtige Rolle spielen.In der Summe können es über 1000 Beteiligte sein, die interdisziplinär und lokal variabel in einem Simultaneous-Engineering-Prozess miteinander vernetzt werden müssen.

Dr.-Ing. Ulrich Widmann, Jürgen Weissinger, Prof. Dr.-Ing. Thomas Breitling, Dr.-Ing. Ulrich Hackenberg, Prof. Dr.-Ing. Kai Wundram, Prof. Dr.-Ing. Stefan Goß

7. Digitalisierung /Elektrik/Elektronik/Software

Steigende Anforderungen hinsichtlich Sicherheit, Umweltschutz und Komfort führten in den vergangenen Jahren zu einem starken Anstieg der Funktionen im Fahrzeug. Wesentliche Treiber dafür waren die gestiegenen Komfortansprüche, die Vernetzung der Fahrzeuge aber auch ganz wesentlich verschärfte Abgas- und Sicherheitsbestimmungen. So kamen in den letzten Jahren komplexe Infotainment- und Assistenzsysteme hinzu, die nur durch ein Zusammenwirken vieler Steuergeräte realisiert werden konnten. Deren intuitive Bedienung sowie Personalisierung der Funktionen erforderte eine systemübergreifende Mensch-Maschine-Schnittstelle. Durch die massiv gestiegene Anzahl an elektrischen Verbrauchern nahm auch der Energiebedarf deutlich zu, so dass über elektronische Energiemanagementsysteme ein optimierter Energiehaushalt sichergestellt werden musste.

Dipl.-Ing. Simon Fürst, Dr.-Ing. Thomas Scharnhorst, Prof. Dr. rer. nat. Ludwig Brabetz, Dipl.-Ing. Markus Beck, Roman Lahmeyer, Dr. Olaf Krieger, Dipl.-Ing. Günther Kasties, Dr. Wolfgang Pfaff, Prof. Dr.-Ing. Roland Lachmayer, Dr. Heinz-Bernhard Abel, Dr. Heinrich-Jochen Blume, Dipl.-Ing. Gerhard Heyen, Dr.-Ing. Guido Schneider

6. Antriebe

In den über 100 Jahren des Gebrauchs von Kraftfahrzeugen hat sich der Hubkolben-Verbrennungsmotor mit einem Drehzahl-/Drehmomentwandler und einer Anfahr-/Schaltkupplung als bevorzugtes Antriebskonzept durchgesetzt und behauptet. Im Spannungsfeld zwischen immer strikteren Emissionsgrenzwerten und steigenden Anforderungen bezüglich des Treibhausgasausstoßes findet aktuell allerdings wieder eine Diversifizierung des Antriebsstranges statt. Moderne Hubkolbenmotor-Technik für Otto- und Dieselmotoren prägen neben der Elektromobilität, den Hybridfahrzeugen und den Brennstoffzellenvarianten die absehbare Zukunft. Verbrennungsmotoren bilden für viele Fahrzeugmodelle noch längerfristig die Basis der Antriebsenergie, beinhalten sie doch noch immer, auch mittels alternativer Kraftstoffe, deutliche Entwicklungspotenziale. Abgasnachbehandlung, Aufladung und Optimierung der Nebenaggregate sind weitere wichtige Themen. Die Getriebevarianten werden immer zahlreicher, wie die Beispiele Doppelkupplungsgetriebe oder Allradantriebskonzepte zeigen. Für den Übergang in die fernere Zukunft zeichnet sich ein Wettkampf zwischen Elektroantrieben mit Energiespeichern und der Brennstoffzellentechnologie ab.

Dr.-Ing. Henning Baumgarten, Dr.-Ing. Marius Böhmer, Dipl.-Ing. Michael Hinz, Dr.-Ing. Martin Nijs, Prof. Dr.-Ing. Stefan Pischinger, Dipl.-Ing. Mike Souren, Dr. Matthias Thewes, Bernd Lindemann, Thomas Flecke, Axel König, Dr. Joschka Schaub, Dr. Markus Schönen, Dr.-Ing. Dominik Lückmann, Dr. Dennis Bönnen, Dipl.-Ing. Emmanuel Jean, Markus Huber, Dr. Klaas Kunze, Prof. Jakob Andert, Dr. Andreas Krings, René Scheer, Konstantin Etzold, Marc Klawitter, Dr. Michael Stapelbroek, Dr. rer.-nat. Jörg Kaiser, M.Sc. Mehdi Hosseininasab, M. Sc. Alexander Sauer, Prof. Rick W. De Doncker, Jochen Henn, Dipl.-Ing. (FH) Peter Antony, Christoph Schildhauer, Dr. Andreas Haag, Dr. Christian H. Mohrdieck, Dr.-Ing. (FH) Uwe Sontheimer, Dr.-Ing. Gerhard Gumpoltsberger, Dr. Jürgen Greiner, Dr. sc. techn. Alexander Bartha, Peter Frey, Dr.-Ing. Robert Plank, Berthold Krautkrämer, Reinhart Malik, Dr. Peter Solfrank, Ing. Hermann Pecnik, Dipl.-Ing. Heribert Lanzer, Georg Eichner, Gerhard Kurz, Dr.-Ing. Bastian Lehrheuer, Benedikt Heuser, Prof. Dr. Helmut Eichlseder

4. Karosserie

In der Anfangszeit des Automobils wurde die Karosserie – dem Beispiel des Kutschenbaus folgend – auf einem Rahmengestell befestigt. Diese Bauweise findet man heute nur noch bei Lastkraftwagen und großen Off-Road-Fahrzeugen. Im Bereich der Personenwagen hat sich die selbsttragende Karosserie durchgesetzt. Sie wurde 1935 von Opel erstmalig mit dem Modell Olympia in der Großserie eingeführt. Die Innovation bestand darin, dass die Karosserie für sich komplett vorgefertigt wurde. Anschließend wurden die restlichen Komponenten wie Motor, Kupplung, Getriebe, Vorder- und Hinterachse sowie der Auspuffanlage direkt an der Karosserie befestigt und zum Fahrzeug komplettiert. Damit ist die selbstragende Karosserie der wichtigste Aggregateträger, die zudem noch vielen Anforderungen gerecht werden muss.Sie reichen von konsequentem Leichtbau über wirksamen Insassen- und Fußgängerschutz bis hinzu attraktivem Aussehen.

Dipl.-Ing. Lothar Teske, Dipl.-Ing. Helmut Goßmann, Dipl.-Ing. Heinrich Timm, Dr. Armin Plath, Walter Pecho, Martin Derks, Sebastian Veith, Marc Reinstettel, Christian Rauber, Dr. Klaus Werner Thomer

8. Fahrerassistenzsysteme und Automatisiertes Fahren

Fahrerassistenzsysteme erlebten bereits seit den Anfängen in den 70er und 80er Jahren eine faszinierende Entwicklung, die noch längst nicht abgeschlossen ist: Einerseits sind Einzelsysteme wie Adaptive Cruise Control, Lane Keeping Assistant, Parkassistenz etc. bereits in Serie, die bestimmte Aspekte der Fahrzeugführung unterstützen, indem sie z. B. bei der Längs- oder Querführung assistieren. Diese Entwicklung hat sowohl an Dynamik als auch an Funktionsvielfalt zugenommen. Die Aktivitäten werden von allen angestammten Fahrzeugherstellern und Zulieferern vorangetrieben, aber auch von Unternehmen, die noch keine automobile Tradition besitzen. Das Ziel ist, sowohl nach einer evolutionären als auch einer disruptiven Vorgehensweise so zügig wie möglich, automatisierte Fahrfunktionen in den Markt zu bringen.

Prof. Dr. phil. Klaus Bengler, Prof. Dr.-Ing. Klaus Dietmayer, Prof. Dr.-Ing. Lutz Eckstein, Prof. Dr.-Ing. Christoph Stiller, Prof. Dr. rer. nat. Hermann Winner

2. Anforderungen, Zielkonflikte, Grundlagen

Um Sicherheit und Umweltverträglichkeit von Straßen- bzw. Kraftfahrzeugen zu gewährleisten, werden an die Gestaltung der Fahrzeuge technische Anforderungen gestellt. Es gibt Anforderungen durch den Gesetzgeber, die erfüllt werden müssen, um ein Fahrzeug in den Verkehr bringen zu dürfen. Darüber hinaus bestehen herstellerinterne Anforderungen an das Produkt, die über das vom Gesetzgeber geforderte Maß hinausgehen, um den Kundenwünschen und der Firmenphilosophie zu genügen. Und als dritter Punkt stellen auch Verbraucherschutzorganisationen Kriterien auf, anhand derer sie die Eigenschaften der auf dem Markt befindlichen Fahrzeuge bewerten und die Fahrzeuge eingruppieren, was dann der Kundeninformation dient. Auch diese Anforderungen gehen über die des Gesetzgebers hinaus.

Andre Seeck, Dr. Jost Christian Gail, Dipl.-Ing. Bernd Lorenz, Dipl.-Ing. Marek Zöller, Prof. Dr.-Ing. Ulrich Seiffert, Egbert Fritzsche, Dr.-Ing. Heinz Mankau, Dr.-Ing. Carsten Repmann, Dr. Andreas Eilemann, Dipl.-Ing. Matthias Jung, Dr. Eberhardt Pantow, Dr. Achim Wiebelt, Josef Honeder

Open Access

Kapitel 3. Nachhaltige Stadtentwicklung und die Agenda 2030

In Kap. 2 wurden die Grundsätze der Agenda 2030 und die Rolle der Städte bei deren Umsetzung aufgezeigt. In diesem Kapitel wird nun speziell auf die nachhaltige Stadtentwicklung und den Stand der Umsetzung der SDGs auf städtischer Ebene eingegangen.

Florian Koch, Kerstin Krellenberg

Additive Fertigung als Erfolgsfaktor für digitale Prozessketten

Die Prozesskette zur Herstellung von Bauteilen mit additiven Fertigungsverfahren unterscheidet sich bei näherer Betrachtung von der konventioneller Verfahren. Besonders maschinenbedingte Zwischenschritte sind unumgänglich, das Bauteilhandling in Kombination mit subtraktiven Verfahren stellt eine Herausforderung dar. Jedoch können komplizierte Strukturen mit einem geringen Aufwand umgesetzt werden.Die Verfahren der Additiven Fertigung werden aus Sicht des Produktentstehungsprozesses immer in eine Prozesskette eingebettet. Der Produktentstehungsprozess stellt hierbei die Produktentwicklung, Produktionsvorbereitung und Produktion selbst dar. Innerhalb dieser Prozesse greift die Additive Fertigung in mehreren Bereichen an. Beispielsweise müssen Potenziale der Additiven Fertigung in Form von Gestaltungszielen bereits in der digitalen Produktplanung berücksichtig, als auch eine entsprechende Qualitätssicherung ausgewählt werden.Im Rahmen dieses Beitrags wird auf die Grundlagen des Produktentstehungsprozesses sowie der Prozesskette für die Additive Fertigung eingegangen, um die wesentlichen Herausforderungen aufzuzeigen. Um diese Herausforderungen innerhalb der Prozesskette zu verdeutlichen, werden praxisnahe Beispiele aus dem Bereich der optischen Messtechnik, der Optikfertigung und der Prothetik erläutert.

Katharina Rettschlag, Tobias Grabe, Patrik Müller, Roland Lachmayer

Können wir das nicht reparieren? – Entwicklung eines Klassifikationsrahmens für den Einsatz von Additive Repair im Maschinen- und Anlagenbau

Die weltweite Produktion von Gütern ist eng getaktet, sodass mit Maschinenstillständen die Gefahr von Rückstau in Produktionsprozessen einhergeht. Mit After-Sales-Services streben Unternehmen die Vermeidung dieser Stillstände an. Dabei erfordert die räumliche Distanz zwischen Hersteller und Kunde insbesondere im exportstarken Maschinen- und Anlagenbau eine Anpassung dieser Services, um zeitnah auf Stillstände reagieren zu können. Eine der Stellschrauben im After-Sales-Geschäft ist die Ersatzteilversorgung, da mit beschädigten Komponenten bei Stillständen Folgekosten einhergehen und Kunden der Ersatzteilversorgung eine hohe Bedeutung beimessen.Der Einsatz additiver Fertigungsverfahren zur Reparatur von Bauteilen vor Ort verspricht gegenüber dem klassischen Ersatzteilmanagement Zeit- und Kostenvorteile. Obwohl Additive Repair & Refurbishment (AR&R) bereits bei hochpreisigen Investitionsgütern eingesetzt wird, ist die Anwendung in anderen Teilen des Maschinen- und Anlagenbaus noch mit Fragen verbunden, die im Rahmen dieses Beitrages expliziert werden. Hierzu werden Entscheidungskriterien für den Einsatz von AR&R entwickelt, die sowohl wirtschaftliche als auch technische Bauteilmerkmale berücksichtigt.

Jonas Brinker, Andre Bertke, Nicola Ganter, Oliver Thomas, Roland Lachmayer

9. Kanban

Ein Kanban-System hilft „Muda“ zu minimieren und einen Prozess so aufzustellen, dass eine Just-in-Time-Fertigung möglich ist. „Muda“ beschreibt jede Aktivität, die Ressourcen verbraucht, allerdings keinen Wert schafft. Die Herausforderung ist also, die richtigen Teile in einem Fließverfahren exakt zur richtigen Zeit, in benötigter Menge, am richtigen Ort bereitzustellen. Im Kap. 9 wird die Kanban-Methode vorgestellt und in einem Praxisbeispiel veranschaulicht.

Jörg Niemann, Benedikt Reich, Carsten Stöhr

6. Behavior Patterns für die Kundenbindungsphase

Der Kaufprozess endet explizit nicht mit dem Klick auf den Kaufen-Button bzw. der Lieferung der bestellten Ware. Angesichts der Tatsache, dass die BestandskundenpflegeBestandskunde verglichen mit der Neukundenakquise den erheblich besseren „Return on Marketing Investment“ besitzt, sollte der erste Kauf als Startpunkt einer langfristigen Kundenbeziehung verstanden werden. Die Nachkauf- bzw. Kundenbindungsphase beinhaltet zwei Abschnitte, in denen insgesamt neun primäre Behavior Patterns eingeordnet werden. Zufriedenheit mit der Kauferfahrung und dem gekauften Produkt ist eine wichtige Voraussetzung für KundenbindungKundenbindung und kann mit passenden Patterns psychologisch gestützt werden. Ist sie gegeben, besteht die Chance, Kunden langfristig zu binden und KundenloyalitätKundenloyalität aufzubauen (Abb. 6.1).

Philipp Spreer

Kapitel 5. Digitalisierung der Touchpoints: Lebensader der Customer Centricity

Die Digitalisierung ist die Basis, um eine datengetriebene Customer-Centricity-Ausrichtung des Unternehmens zu erreichen. Ohne Digitalisierung gibt es keine ausreichenden Daten – und ohne Daten keine echte Customer Centricity.

Michael Nenninger, Melanie Seidel

Kapitel 1. Warum JETZT? Der Kunde stand doch schon immer im Mittelpunkt

Warum ist eine echte und datengetriebene Customer Centricity unabdingbar? Und warum gerade jetzt? Zwei grundlegende Entwicklungen, die die Strategie eines jeden Unternehmens beeinflussen, begründen die Notwendigkeit.

Michael Nenninger, Melanie Seidel
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