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Über dieses Buch

Die 4. Auflage dieses erfolgreichen Buches wurde vollständig neu bearbeitet. Themen wie Netzwerkmanagement und -konfiguration, Servicedesign, Multi-Channel-Logistik und Outsourcing werden behandelt. Besonders erwähnenswert sind die ausführliche Erörterung des grundlegenden Themas „Komplexität“ und die Neueinführung des Kapitels „Citylogistik“. Insgesamt trägt das Buch der Tatsache Rechnung, dass sich logistische Konzepte jedweder Art mehr denn je in einem komplexen und hochdynamischen Umfeld bewähren müssen. Das Verständnis dieses Umfelds und die Umsetzung der Konzepte und Ideen im Unternehmen, werden dem Leser durch vielfältige Praxisbeispiele erleichtert.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Teil I

Frontmatter

1. Begriff, Aufgaben und Bedeutung der Logistik

Zusammenfassung
Vom geforderten Ergebnis her betrachtet ist Logistik die bedarfsorientierte Herstellung von Verfügbarkeit. Dem allgemeinen Begriffsverständnis entsprechend, müsste man dem noch einschränkend und präzisierend hinzufügen, dass es sich hier um die Verfügbarkeit über schon hergestellte Güter handelt, weil man so klar zwischen Logistik und Produktion unterscheiden kann. Diese Unterscheidung erscheint zweckmäßig, aber sie folgt in keiner Weise oder gar mit Notwendigkeit aus „der Natur der Sache“. Zum einen sind Definitionen Sprachregelungen, die man zwar nach Zweckmäßigkeitsgesichtspunkten bewerten, aber nicht auf ihre empirische Wahrheit hin untersuchen kann (jede entsprechende Operation würde schon eine Definition voraussetzen). „Die in unserem Denken und in unseren sprachlichen Äußerungen auftretenden Begriffe sind alle – logisch betrachtet – freie Schöpfungen des Denkens“, hat schon 1944 kein geringerer als Albert Einstein festgestellt (zit. nach Albert 1972, S. 199). Wenn also etwa Converse als einer der (Wieder-)Entdecker der Logistik in seinem wegweisenden Artikel aus dem Jahr 1954 die physische Distribution als „The Other Half of Marketing“ einstuft, kann niemand ihm nachrufen, er habe sich in der Sache geirrt. Man würde die Logistik heute nur nicht mehr so einordnen. Und zum anderen gibt es Grenzfälle, die zur Verwirrung beitragen können.
Wolf-Rüdiger Bretzke

2. Logistik als Organisationsaufgabe und Organisationseinheit

Zusammenfassung
„The major barrier to the implementation of the logistics concept is organizational“. (Christopher 2005, S. 262). Die englischsprachige Literatur kennt die definitorische Unterscheidung zwischen Aufbau- und Ablauforganisation nicht (Ähnlichkeiten gibt es aber im „ressourcenbasierten Ansatz“ der Analyse von Wettbewerbsvorteilen mit der Unterscheidung zwischen organisationaler und operativer Performance; vgl zu diesem Ansatz grundlegend Bamberger und Wrona 1996). Gemeint hat Christopher aber mit der Barriere wohl eine an Funktionen orientierte, mit abteilungsspezifischen Zielen und entsprechenden Budgettöpfen ausgestattete, Schnittstellen an den falschen Stellen setzende Aufbauorganisation, deren Überwindung auch Weber im Kopf hatte mit seiner Logistikdefinition, der zufolge „das Ziel der Logistik … darin (besteht), das Leistungssystem des Unternehmens flußorientiert auszugestalten“ (Weber 1999, S. 12). Mit dieser stolzen Zielsetzung wird gleich die gesamte Aufbauorganisation eines Unternehmens logistischen Anforderungen unterworfen.
Wolf-Rüdiger Bretzke

3. Logistik als Forschungsobjekt

Zusammenfassung
Das Studium des folgenden Exkurses ist für das Verständnis des Hauptteils dieses Buches nicht unbedingt erforderlich, sei jedoch jedem Leser anempfohlen, der sich für das Fach Logistik und die Potenziale alternativer methodologischer Ansätze zu seiner wissenschaftlichen Erforschung interessiert. Gegenüber der 3. Auflage ist dieser Textteil jedoch deutlich verkürzt worden, weil ich die dort geführte Diskussion ausgelagert, dabei erheblich erweitert und vertieft und zu einem eigenständigen Buch über die Logik der Forschung in der Logistik gemacht habe (vgl. Bretzke 2016). Unabhängig davon sind insbesondere die einleitenden Ausführungen zum Begriff der Komplexität und zu deren Erscheinungsformen von allgemeinem, wissenschaftlichem wie praktischem Interesse, weil Forschung und Praxis von diesem Phänomen gleichermaßen betroffen sind und dabei ihre je spezifischen Antworten finden müssen.
Wolf-Rüdiger Bretzke

4. Supply-Chain-Management

Zusammenfassung
Das Supply-Chain-Management-Konzept (SCM-Konzept) entspricht in methodologischer Hinsicht dem gerade geschilderten Forschungsansatz, was natürlich nicht bedeutet, dass es schon deshalb vernünftig ist. Die folgende Auseinandersetzung mit den Kerngedanken des SCM-Konzeptes führt vielmehr zu der Erkenntnis, dass ein wesentlicher Teil dieses Ideengebäudes noch nicht den Weg in die Praxis gefunden hat und vermutlich auch nie finden wird. Warum hat diese Auseinandersetzung trotzdem den Weg in dieses Buch gefunden? Dafür gibt es mehr als einen Grund. Zunächst einmal ist ja vorstellbar, dass einige Leser die Auffassung des Verfassers nicht teilen. Solchen Lesern wird der folgende Text helfen, ihre eigene Position zu schärfen. Für Leser, die noch nicht so tief in die Materie der Logistik eingedrungen sind, stellt der folgende Text, der ein breites Spektrum von Anforderungen an das Design logistischer Systeme behandelt, ein sehr lehrreiches Feld für die Übung logistischen Denkens dar. Weiterhin gibt es innerhalb des hier kritisierten Konzeptes auch nach Auffassung des Autors einige Ideen, die es wert sind, bewahrt und weiterentwickelt zu werden. Und schließlich gibt es inzwischen eine reichhaltige Literatur über das „Management von Netzwerkorganisationen“ (so der Titel eines entsprechenden Sammelbandes von Sydow 2010). In dieser Literatur geht es nicht vorwiegend um eine unternehmensübergreifende Integration logistischer Prozesse und Leistungen, sondern gewissermaßen „ums Ganze“, also um Unternehmen, die insgesamt „Kooperation über Wettbewerb“ stellen (Sydow 2010, S. 405). Wenn das aber schon auf der Ebene der Logistik, wie im Folgenden zu zeigen sein wird, sehr problematisch ist, kann vermutet werden, dass die Schwierigkeiten einer alle betriebswirtschaftlichen Funktionen umfassenden Integration von Unternehmen über mehrere Wertschöpfungsstufen hinweg erheblich gewichtiger sind.
Wolf-Rüdiger Bretzke

5. Begriff und Bedeutung logistischer Netzwerke

Zusammenfassung
Von den eingangs aufgeführten fünf Teilaufgaben der Logistik gilt unser Augenmerk von nun an vordringlich der Gestaltungsfunktion, Sprich: es geht um die Schaffung auf Dauer angelegter Strukturen. Hier gilt die Einsicht von Simchi-Levi (2010, S. 134): „System Design has the most influence on a company’s capabilities“. Der im Folgenden verwendete Netzwerkbegriff ist vergleichsweise eng und damit auch präziser als der SCM-Begriff. Auf einer sehr allgemeinen Ebene lässt sich dieser Begriff wie folgt fassen: Ein logistisches Netzwerk ist ein geordnetes Durchflusssystem, das aus hierarchisch und geografisch angeordneten, im Hinblick auf ein Leistungsziel komplementären Ressourcenknoten und diese Knoten verbindenden Transport- und Informationswegen („Kanten“) besteht und dem dauerhaft die Aufgabe zufällt, in einem Leistungsverbund Quellen (z. B. Fertigwarenläger von Produktionsstätten) bedarfsgerecht und wirtschaftlich mit Senken (Abnehmern) zu verbinden. Verbunden werden letztlich immer Lieferanten, Produktionsstätten, Händler und Kunden. Im Gegensatz zum SCM-Konzept umfassen Netzwerke im hier betrachteten Sinn keine weiteren, vor- oder nachgelagerten Wertschöpfungsstufen, sind aber in einer Weise in solche eingebettet, die für ihr Design relevant sein können.
Wolf-Rüdiger Bretzke

6. Designprinzipien der Netzwerkkonfiguration

Zusammenfassung
Wenn man sich nicht in der Vielfalt möglicher Bedingungskonstellationen und Systemvarianten verlieren will, braucht man einen roten Faden. Diesen roten Faden liefern die im Folgenden herausgearbeiteten Designprinzipien der Netzkonfiguration. Auch diese Prinzipien sind Mittel der Komplexitätsreduktion und es ist ein Charakteristikum der Logistik, dass sie keinen harmonischen Katalog von Gestaltungsmustern und -anforderungen in dem Sinne darstellen, dass die Verfolgung eines Prinzips die Verfolgung aller anderen gleichzeitig fördert oder zumindest nicht stört. Gelegentlich hängen sie zusammen (wie das Prinzip der Bündelung mit dem Push-Prinzip), manchmal können sie kombiniert werden (erst Push, dann Pull), manchmal widersprechen sie sich (Integration und Flexibilität) und oft sind sie kontingent, weil ihre Geltung bzw. Nützlichkeit von der jeweils verfolgten Gesamtstrategie des Unternehmens und/oder von situativen Rahmenbedingungen abhängen kann. Deshalb wird diese Kontingenz vielfach als Prinzipienambivalenz wahrgenommen (Autonomie oder Integration?). Das sei vorab kurz beispielhaft erläutert.
Wolf-Rüdiger Bretzke

7. Serviceanforderungen als Grundlagen der Netzkonfiguration

Zusammenfassung
„It’s not what you sell a customer, it’s what you do for them“ (Kelly 1994, S. 27). In der Praxis wird die Bewertung von Alternativen einer Netzwerkkonfiguration nicht selten primär durch das Ziel der Effizienzsteigerung getrieben. Tatsächlich geht es aber insbesondere bei den in Teil II ausführlich erörterten Distributionssystemen nie nur um Kosten, sondern immer auch um den Lieferservice, dessen Qualität ein Netzwerk fördern oder als Forderung schon im Designprozess begrenzen kann. Im Gegensatz zu den im vergangenen Kapitel erörterten Gestaltungsprinzipien sind Servicequalitäten in ihrem Geltungsanspruch immer unternehmens- bzw. kundenindividuell zu betrachten.
Wolf-Rüdiger Bretzke

8. Netzwerkdesign als Projektaufgabe

Zusammenfassung
Bevor wir uns nach der Beschreibung fundamentaler Gestaltungsprinzipien und möglicher, individueller Serviceanforderungen endgültig auf die Ebene der konkreten Netzwerkkonfiguration begeben, sei etwas ausführlicher auf den Projektcharakter eingegangen, der der hier behandelten Aufgabenstellung in der Praxis regelmäßig zukommt. Dabei orientieren wir uns aus Vereinfachungsgründen zunächst primär an der Aufgabe, eine adäquate Netzwerkkonfiguration für Distributionssysteme zu entwickeln.
Wolf-Rüdiger Bretzke

Teil II

Frontmatter

9. Grundlagen der Warendistribution

Zusammenfassung
Der Distributionsbegriff wird in den Wirtschaftswissenschaften nicht einheitlich gebraucht. Auf der volkswirtschaftlichen Ebene ergänzt er im Sinne der Verteilung der erzeugten Realgüter das grundlegende Begriffspaar Produktion und Konsum. Als wesentlicher Träger der Distributionsaufgabe erscheint hier der Handel, der selbst wiederum mit dem Begriff Distributionspolitik einen Teil des Marketing Mix und dort besonders die Gestaltung von Absatzkanälen anspricht.
Wolf-Rüdiger Bretzke

10. Mehrstufige Distributionssysteme

Zusammenfassung
„Mehrstufigkeit“ kann man unterschiedlich verstehen, etwa, indem man einfach die Anzahl der vertikal verbundenen Ebenen mit jeweils eigenen Knoten zählt. Im Folgenden wird von einer engeren Definition ausgegangen. Als „mehrstufig“ gelten hier solche hierarchisch aufgebauten Distributionssysteme, die für die Distribution mindestens zwei Lagerstufen vorsehen. Daraus folgt, dass extern an Transportdienstleister vergebene Transportaufträge unabhängig von deren Netzstruktur hier in die Kategorie „einstufig“ eingeordnet werden.
Wolf-Rüdiger Bretzke

11. Einstufige Distributionssysteme

Zusammenfassung
Ob man Lagerbestände als „Working Capital“ bezeichnet oder als „totes Kapital“ einstuft, ist keine reine Geschmackssache. Nicht selten sind sie beides. Der bei „optimalen“ strukturellen und prozessualen Voraussetzungen vorgehaltene Lagerbestand kann, wie bislang gezeigt, wertschöpfend sein, insbesondere, indem er zur Ausschöpfung von Losgrößeneffekten und zur Glättung der Auslastung von Transportkapazitäten beiträgt, eine Kombination aus kurzen Lieferzeiten und späten „Cut-off-Times“ ermöglicht sowie die Störanfälligkeit von Prozessen reduziert (Auf der Strecke vom Order Penetration Point zum Kunden kann nicht mehr viel passieren.). Wie oben schon herausgearbeitet, hängen sowohl die Gesamtbestände als auch die Lieferbereitschaft eines Netzwerks von der Lage des Entkopplungspunkts ab. Die nachstehende Graphik (Abb. 11.1) veranschaulicht die drei im Folgenden beschriebenen Systemarchitekturen in Abgrenzung zu dem bislang entwickelten Modell eines zweistufigen Warenverteilsystems. Die entscheidenden Unterschiede sind der jeweilige Mix aus Push- und Pull-Prinzip sowie die Lage des Order Penetration Point (OPP).
Wolf-Rüdiger Bretzke

12. Produktionsnetzwerke

Zusammenfassung
Die Gestaltung der Netzwerke von Produktionsstandorten ist vor allem aus zwei Gründen komplexer als die bislang behandelten Distributionssysteme:
Wolf-Rüdiger Bretzke

13. Eine kurze Zusammenfassung

Zusammenfassung
Die bisherigen Ausführungen haben gezeigt, dass die Aufgabe der Konfiguration eines Distributionsnetzes außerordentlich komplex ist und nur bewältigt werden kann, wenn man sie in Teilaufgaben zerlegt, deren (mit iterativen Rückkopplungsschleifen) sequenziell erarbeitete Lösungen dann abgestimmt und zu einem Gesamtkonzept aggregiert werden müssen. Die Komplexität der Aufgabenstellung erwächst aus mehreren, meist gleichzeitig wirkenden Quellen, deren wichtigste wir hier kurz rekapitulieren:
Wolf-Rüdiger Bretzke

Teil III

Frontmatter

14. Die Bedeutung der Logistik im Handel

Zusammenfassung
Dass in der Überschrift dieses Kapitels nicht von Distributions-, sondern von Versorgungssystemen gesprochen wird, hat einen einfachen Grund. Für den Handel als Absatzmittler sind die Beschaffungsaktivitäten von Prozessen in der Distribution oft kaum zu trennen. In bestandslosen Versorgungssystemen wie dem gleich ausführlicher beschriebenen Cross-Docking-Konzept geschieht beides sogar in einem Prozess. Außerdem hat der Handel mangels Produktion von je her im Einkauf eine strategisch bedeutsame, für den Geschäftserfolg kritische Funktion gesehen.
Wolf-Rüdiger Bretzke

15. Das Zentrallagerkonzept als handelslogistisches Basismodell

Zusammenfassung
Im Gegensatz zu herstellergetriebenen Distributionssystemen müssen die Netzwerke des Handels eine Vielzahl von Quellen mit einer Vielzahl von Senken verbinden, wobei oft beide über das gesamte, durch das Netz abzudeckende Gebiet verstreut sind (d. h. in jedem Teilgebiet gibt es sowohl Quellen als auch Senken, so dass die Waren aus und in alle Richtungen fließen). Die Systeme der Handelslogistik sind multidirektional und deshalb nicht pyramidal aufgebaut, sondern zeigen eine „Many-to-many-Architektur“ (Ausnahmen finden sich bei Händlern, die aus einem hafennahen Systemknoten heraus großenteils Importware verteilen). Gleichwohl hat es auch hier einen Trend zur Zentralisierung gegeben, der sich allerdings in ganz anderen Mustern niedergeschlagen hat.
Wolf-Rüdiger Bretzke

16. Cross-Docking als bestandslose Belieferungsform

Zusammenfassung
Das bereits zu Beginn der 90er-Jahre in den USA entwickelte „Cross Docking Konzept“ entspricht in seiner Netzwerkarchitektur insoweit dem Zentrallagermodell, als auch hier durch die Zwischenschaltung zentraler Netzknoten ausgeprägte zweiseitige Bündelungseffekte gesucht werden. Allerdings wird die Ware in diesen Knoten nicht mehr zwischengelagert. Mit der Rückverlagerung des Entkopplungspunktes auf die Lieferanten werden Primär- und Sekundärtransporte eng gekoppelt, was entsprechend höhere Anforderungen an die Prozesskoordination stellt und die bereits im Zusammenhang mit Transshipmentpoint-Modellen erörterte Problematik auftragsgetriebener Transporte auslöst: die tägliche Varianz des Transportvolumens kann sich auch in den Primärtransporten in einer schwankenden Auslastung der eingesetzten Transportkapazitäten manifestieren. Ein Load Leveling über Puffer entfällt und muss durch Pooling-Effekte ersetzt werden.
Wolf-Rüdiger Bretzke

17. Konsolidierung auf der Basis offener Transportnetze

Zusammenfassung
Den bislang beschriebenen Konzepten liegt die gemeinsame Idee zugrunde, dass der Handel zwecks Erlangung der Kontrolle über das Timing von eingehenden Warenströmen sowie der Ausschöpfung dadurch ermöglichter Bündelungseffekte in eigene Netzknoten investieren muss. Dass es dabei oft um hohe zweistellige Millionenbeträge geht, ahnt man, wenn erfährt, dass das Zentrallager der Drogeriemarktkette dm in Weilerswist nach Plan ca. 1000 Menschen beschäftigt und dass das bis zu seinem Bau größte Zentrallager Europas, das in Bremen von der BLG Logistics Group für Tchibo betrieben wird, vor einiger Zeit in einer „Operation am offenen Herzen“ auf 200.000 Palettenstellplätze ausgebaut wurde. Vor diesem Hintergrund ist ein Konzept besonders interessant, das dezidiert auf eigene Netzwerkstrukturen und entsprechende Kapazitäten verzichtet und stattdessen versucht, die durch Selbstabholung eröffneten Spielräume in der Gestaltung von Warenströmen überwiegend auf der Basis einer Nutzung der Netze von Stückgutspediteuren und Paketdiensten auszuschöpfen (vgl. zum Folgenden auch Prümper et al. (2006)). Dieses Konzept ist schon wegen seines Volumenbedarfes nicht ohne Weiteres übertragbar, aber es eignet sich gut, um in einer nächsten Stufe logistisches Denken zu üben.
Wolf-Rüdiger Bretzke

18. E-Commerce und Multi-Channel-Logistik

Zusammenfassung
Nach einer neuen Studie von McKinsey mit dem Titel „The endgame for postal networks. How to win in the age of ecommerce“ wird der Anteil des Online-Handels am gesamten Einzelhandel von heute 9 % bis zum Jahr 2030 auf dann 25–30 % ansteigen (zit. nach LOGMail, 21.06.2019). Man kann deshalb heute kein Buch mehr über Handelslogistik schreiben, ohne den Einfluss des Internets auf die Handelslandschaft zu beleuchten. Aus systematischer Sicht sprengt dieser Schritt insofern den Rahmen der bisherigen Betrachtung von Distributionssystemen, als hier erstmals Konsumenten mit ihren Ansprüchen und Präferenzen direkt als systemmitbestimmende „Senken“ der Warenflüsse in Erscheinung treten. Man spricht hier mit einer englischsprachigen Abkürzung auch von dem „BtoC-Segment“ (Business to Consumer).
Wolf-Rüdiger Bretzke

Teil IV

Frontmatter

19. Ein Blick auf den Markt

Zusammenfassung
Einleitend sei darauf hingewiesen, dass ein großer Teil insbesondere des internationalen und interkontinentalen Transportgeschäfts mit Hochseeschiffen und zunehmend mit Flugzeugen abgewickelt wird (letztere befördern etwa 40 % des Wertes, aber nicht mehr als 4 % der Menge der weltweit gehandelten Güter). Wie zu Beginn der Ausführungen bereits hervorgehoben, sind solche Transporte nicht Gegenstand dieses Buches, weil die Abwicklung überwiegend in Strukturen erfolgt, die nicht dem hier gewählten Netzwerkbegriff genügen. Das liegt im Luftfrachtbereich z. B. an der ausgeprägten Arbeitsteilung zwischen den „Carriern“, die wie z. B. Lufthansa Cargo die physischen Transporte durchführen, und Spediteuren wie Kühne & Nagel oder Panalpina, die als IATA-Agenten die Beförderung von Haus zu Haus (inklusive „Pick-Up“ und „Delivery“, Verzollung etc.) organisieren und dabei weltweit mit eigenen Standorten und verschiedenen lokalen Partnern zusammenarbeiten. Die entsprechenden Netze können marktbezogen und situationsabhängig ad hoc konfiguriert werden und sind durch eine ausgeprägte Flexibilität und Risikoteilung gekennzeichnet, haben aber infolge der starken Arbeitsteilung, der geringen Fixkostenintensität und des Fehlens durchgängig standardisierter Prozesse eher einen „Patchwork-Charakter“.
Wolf-Rüdiger Bretzke

20. Besonderheiten von Dienstleisternetzen

Zusammenfassung
Die folgenden Analysen konzentrieren sich auf Fragen der Konfiguration von Dienstleisternetzen (DLN), behandeln dabei immer wieder aber auch Varianten des Betriebs solcher Netze. Beide Aspekte sind in der Praxis auch hier sehr eng miteinander verwoben. Von dedizierten industriellen Distributionssystemen und beschaffungslogistischen Netzen unterscheiden sich DLN dabei insbesondere in den folgenden zehn Punkten:
Wolf-Rüdiger Bretzke

21. Rastersysteme

Zusammenfassung
Für die Verbindung der Netzknoten untereinander gibt es zwei konkurrierende Grundmuster, die sich allerdings auch in Kombination einsetzen lassen:
Wolf-Rüdiger Bretzke

22. Hub-Systeme

Zusammenfassung
Der englische Begriff „Hub“ (Drehkreuz) wird gelegentlich im Deutschen auch als Abkürzung für „Hauptumschlagsbasis“ benutzt. Hub-Systeme ähneln als radiale Transportnetze „topographisch“ den Zentrallagerkonzepten und Cross-Docking-Modellen des Handels. Beiden gemeinsam ist die kontraintuitive Idee, Sendungen für eine bessere Kapazitätsauslastung Umwege machen zu lassen. Einer der Pioniere dieser Systemarchitektur war das oben schon erwähnte, luftfrachtbasierte Expressfrachtunternehmen Federal Express mit seinem Zentral-Hub in Memphis/USA. Eine erste Beschreibung von „Nabe-Speiche-Systemen“ im deutschsprachigen Raum findet sich schon bei Klaus (1987). Im Bereich der Stückgutspeditionen wurde diese Innovation hier erst mit einer Verzögerung von mehreren Jahren aufgegriffen und umgesetzt, zählt aber heute zum allgemein praktizierten „State-of-the-Art“ der Branche. Man kann in ihr die „Arche Noah“ des Mittelstands sehen.
Wolf-Rüdiger Bretzke

23. Die europäische Herausforderung

Zusammenfassung
Ergänzend ist anzumerken, dass Hub-Systeme auch die Verknüpfung nationaler Netze zu paneuropäischen Netzen erleichtern können. Hier sind Bündelungseffekte deshalb besonders gefragt, weil das Sendungsaufkommen auf einzelnen Relationen in der Regel weit unter den in innerdeutschen Verkehren üblichen Tonnagewerten liegt. Die Errichtung eines flächendeckenden europäischen Netzes auf der Basis hochfrequenter direkter Linienverkehre zwischen allen lokalen Knotenpunkten ist deshalb nicht vorstellbar, und ohne ein solches Netz werden Verlader wieder gezwungen, mit Spezialisten für bestimmte Relationen und Länder zu arbeiten.
Wolf-Rüdiger Bretzke

24. Europäische Ladungsnetze

Zusammenfassung
Zu den Vorurteilen, von denen wir uns vermutlich verabschieden müssen, zählt die Annahme, dass es im Teilladungs- und Ladungssegment kaum Ansatzpunkte für Netzbildungen und darauf aufbauende Effizienzsteigerungspotenziale gibt. Ein Blick in die Vereinigten Staaten lehrt, wie Klaus schon mehrfach betont hat, etwas anderes (vgl. Müller und Klaus 2009). Dort gibt es prosperierende Großunternehmen wie J. B. Hunt und Schneider National, die landesweit große Flotten betreiben. Dabei zeigen sie durch Begegnungs- und Stafettenverkehre, Hub-Konzepte für Umsattelverkehre bzw. den Tausch von Teilladungen sowie Rundlaufkonzepte, wie mit einer großen Zahl von Operationsbasen, einer IT-gestützten Zentraldisposition sowie moderner Ortungs- und Kommunikationstechnik (Integration von Navigation und Tourenplanung) Netzwerkeffekte erzielt werden können. Ein wesentlicher Ansatzpunkt dafür ist die Reduzierung von Leerfahrten zwischen der letzten Entladestelle und dem Ort der Aufnahme der nächsten Ladung, die bei dem in Europa noch typischen, depotgebundenen Fahrzeugeinsatz eine Rückladung sein müsste. In diesen Netzen ist die Akquisition von Rückladungen aus zwei Gründen unproblematischer (sprich: es fallen weniger Leerkilometer an).
Wolf-Rüdiger Bretzke

25. Netzwerke in Großstädten: Citylogistik

Zusammenfassung
Viele Netzwerke von Transportdienstleistern enden mit ihren Empfangsterminals in Großstädten, wo sie in der lokalen Verteilung auf spezifische Herausforderungen treffen. Da können auch eine ergänzende Netzbildung und damit das Thema „Citylogistik“ ins Spiel kommen. Ich beginne auch dieses Kapitel, dessen Text ich in Teilen meinem Buch über „Nachhaltige Logistik“ entnommen habe (Bretzke 2014, S. 375 ff.), mit einer Schärfung des zentralen Begriffs.
Wolf-Rüdiger Bretzke

26. Organisations- und Führungsfragen

Zusammenfassung
Im Zusammenhang mit den oben beschriebenen alternativen Netzwerkarchitekturen in/für DLN haben wir das Thema „Governance Structures“ nur gestreift. Aus den Standardisierungszwängen für die sie durchlaufenden Flüsse und dem daraus folgenden „Commodity-Charakter“ der Dienstleistungsangebote von Paketdiensten und Stückgutspediteuren könnte man folgern, dass man als Anbieter in den Knoten des eigenen Netzwerkes nur Führungspersonal benötigt, das nicht viel mehr leisten muss als die Überwachung der Einhaltung von Taktzeiten und Arbeitsvorschriften und das dementsprechend preiswert zu beschaffen ist. Die Realität zeigt jedoch ein anderes Bild, dessen Ausleuchtung zum Schluss noch nachgeholt werden muss.
Wolf-Rüdiger Bretzke

Teil V

Frontmatter

27. Die Make-or-Buy-Frage

Zusammenfassung
Im Mittelpunkt der bisherigen Überlegungen standen Fragen der Optimierung von Netzstrukturen und zugehörigen Betriebsabläufen. Dabei haben wir immer wieder auch die Frage nach dem besten „Prozesseigner“ gestreift: soll die Wahrnehmung einzelner Teilfunktionen wie etwa der Betrieb eines regionalen Transshipmentpoints innerhalb eines Netzbetriebes oder sogar das gesamte Netzmanagement in die Hände von Spezialisten gelegt werden oder ist ein Betrieb in eigener Verantwortung vorzuziehen? Diese Make-or-Buy-Frage beinhaltet ein eigenständiges Optimierungspotenzial und muss deshalb gesondert betrachtet werden. Dafür spricht auch, dass die Entscheidung über den besten Prozesseigner als Wahl der eigenen Wertschöpfungstiefe mehr oder weniger strategische Aspekte hat und schon deshalb nicht allein von den Logistikverantwortlichen eines Unternehmens beantwortet werden kann, weil sie deren berufliche Zukunft berührt.
Wolf-Rüdiger Bretzke

28. Die möglichen Kostenvorteile der Fremdvergabe

Zusammenfassung
Obwohl bei der Auswahl eines Partners unter einer Reihe von Angeboten eine Vielzahl von Kriterien zu berücksichtigen ist, gipfelt die Make-or-Buy-Entscheidung entgegen den Erwartungen der später noch kritisierten Anhänger der Transaktionskostentheorie in der Praxis in aller Regel nicht in einem Transaktionskosten-, sondern in einem Prozesskostenvergleich, bei dem die Fortsetzung des Insourcing eine der Alternativen ist, die sich gegen Bewerbungen durch Dritte behaupten muss. Natürlich kann es hier grundsätzlich immer auch um Leistungsvorteile gehen. Nicht nur nach den Erfahrungen des Verfassers lassen sich aber die meisten Unternehmen bei der Frage nach dem „Best Owner“ für ihre Logistik ganz überwiegend vom Ziel der Kostensenkung leiten, vgl. hierzu auch die bei Kersten und Koch (2007, S. 119) zitierten Studien, in denen die befragten Manager mit großer Mehrheit die Kostensenkung als wichtigstes Ziel einer Fremdvergabe nannten.
Wolf-Rüdiger Bretzke

29. Weitere Kriterien der Partnerselektion

Zusammenfassung
Die bislang diskutierten, möglichen Kosteneffekte einer Fremdvergabe logistischer Leistungen berühren sowohl die Make-or-Buy-Frage als auch die darauf aufbauende Auswahl geeigneter Dienstleistungspartner. Der zweite Aspekt ist nicht auf einen reinen Kostenvergleich reduzierbar. Er umfasst weitere, in der Regel nicht messbare Kriterien, deren relative Bedeutung fallabhängig ist und deren wahrgenommene, anbieterspezifische Ausprägung vom Umfang der eingeholten Informationen und von der Urteilskraft der Entscheidungsträger abhängt. Es empfiehlt sich, diese Kriterien, ähnlich dem Vorgehen beim Einsatz einer „Balanced Scorecard“, vor der Auswertung hereinkommender Angebote auf der Basis klarer inhaltlicher Definitionen tabellarisch aufzulisten und mit Gewichten zu versehen. Diese Gewichte können etwa auf einer Skala von 1 (nahezu irrelevantes Merkmal) bis 5 (entscheidend wichtige Eigenschaft) reichen. Die Bewertung der Angebote selbst, d. h. der anbieterspezifischen Ausprägungen der vorab definierten Kriterien, sollte etwas mehr Raum für Differenzierung lassen. Auf einer Skala von 1 (Kriterium ist nicht erfüllt) bis 10 (Ausprägung des Kandidaten ist exzellent) lassen sich die potenziellen Partner im Allgemeinen hinreichend genau positionieren. Die für die Ausprägungen vergebenen Punktzahlen werden dann gewichtet und zu einem Gesamtpunktwert aggregiert. Die nachstehende Tabelle (Abb. 29.1) zeigt ein in der Praxis erfolgreich genutztes Beispiel.
Wolf-Rüdiger Bretzke

30. Vertragliche Arrangements zur Entschärfung des Abhängigkeitsproblems

Zusammenfassung
Der Zusammenhang von Abhängigkeit und Bindung ist in der Literatur zur bereits angesprochenen Transaktionskostentheorie vielfach beschrieben worden (s. hierzu grundlegend und in einem weiteren Kontext Bretzke (2007)). Allerdings wirft dieser Ansatz einen statischen Blick auf die Make-or-Buy-Frage und unterstellt damit, dass Transaktionskosten als Parameter situationsspezifisch gegeben sind. Tatsächlich aber kann man sie begrenzen und bis zu einem gewissen Grad reduzieren (was dann einen weiteren Grund dafür liefert, wie die Praxis die Produktionskosten in den Mittelpunkt der Entscheidung zu stellen).
Wolf-Rüdiger Bretzke

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