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Lohnbuchhaltung

weitere Buchkapitel

10. Agilität – Unsere Bewährungsprobe und ein wichtiger Gradmesser des organisatorischen Energielevels

„Agilität“ oder „agil sein“ zählt für die Autorin zu den prominentesten Buzzwords – neudeutsch: Worthülse – dieser Zeit. Dabei ist agiles Verhalten oder die Beschreibung von Organisationen, die die Fähigkeit haben, sich schnell bei Veränderungen anzupassen, keine Erfindung aus der Zeit der Digitalisierung. Die Notwendigkeit, agil zu handeln, war jedoch nie größer als heute. Häufig wird Agilität fälschlicherweise mit Flexibilität verwechselt. Damit aus agilem Verhalten ein anderer Nutzen als durch flexibles Verhalten entsteht, dürfen diese Begriffe weder verwechselt noch als Synonym verwendet werden. Agilität ist die Fähigkeit einer Organisation oder von einzelnen Personen, unerwartete Gegebenheiten – am Markt, innerhalb der eigenen Organisation oder hinsichtlich neuer Ziele – frühzeitig wahrzunehmen, smarte Ideen oder Lösungen perspektivenreich (unter frühzeitiger Einbeziehung der Kunden (-bedürfnisse) und Reflexion von Skalierungsoptionen) zu entwickeln und diese schnell und effizient umzusetzen., so die Autorin. Der Mensch als primärer Entscheidungs- und Engpassfaktor und nicht die Technologie oder Methodensets rücken in den Mittelpunkt des Transformations- und (kreativen) Innovationsgeschehens. Im Laufe der Beratungstätigkeit der Autorin hat sie hierfür einen Reigen von zehn, sogenannten „Eckpfeilern“ herausgebildet, die als visueller und kommunikativer Anker für die Diskussion und Entstehung einer nachhaltig agilen Organisation in tradierten Unternehmen genutzt werden.

Bettina Bohlmann

17. Baustein 2 | Komplexitätsmanagement – Bi-Modale Strukturgebung „Lean oder Agile oder beides“

Dort, wo Veränderungsgeschwindigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit eine markante Beschreibung der Situation darstellen, wird die Organisation auch durch Diversität geprägt sein. In diesem Baustein liegt der Fokus darauf, die Organisationsmitglieder durch Strukturen so zu unterstützen, dass sie in unsicheren und komplexen Kontexten wirksam und mit einer hohen psychologischen Sicherheit zur Bewertung ihrer Stärken und ihres Beitrags arbeiten können. Es wird das Modell einer „Organischen Organisation 4.0“ im Detail vorgestellt und im Hinblick auf die Leistungsfaktoren Effizienz und Agilität, Verzahnung der Zeithorizonte, Andockstellen für Kooperationen und Start-Ups sowie Führungsaufgaben diskutiert. Schließlich wird aufgezeigt, was passiert, wenn dieser Baustein fehlt.

Bettina Bohlmann

3. Der Schlüssel zum Erfolg: Wie Sie die richtigen Voraussetzungen schaffen

Ist es möglich, das Thema Personalvermittlung neben der klassischen Zeitarbeit ohne Strategie und Struktur einfließen zu lassen? Unsere Erfahrung zeigt eindeutig, dass Sie klare Voraussetzungen schaffen müssen, um diese zusätzliche Dienstleistung erfolgreich in Ihr Kerngeschäft implementieren zu können. Denn in der Praxis reicht das Eine zu tun, ohne das Andere zu lassen, langfristig nicht aus und schafft nicht das sichere Fundament für den Aufbau.

Nicole Truchseß, Markus Brandl

Bausteine solider Finanzen – Wie verschuldete Mittelständler sicher an frisches Geld kommen

Stefanie Burgmaier, Hans Haarmeyer, Thorsten Garber

L

Dieses Kapitel enthält die Stichworte zum Buchstaben L von ländliches Unternehmertum bis Lückenfinanzierung des Gabler Kompakt-Lexikon Unternehmensgründung.

Tobias Kollmann

Open Access

4. Grundlagen der Robotic Process Automation

Stand der Forschung und Diskussion in der Praxis

Große Teile der Arbeitswelt stecken aktuell in der Transformation zur Industrie 4.0. Ziel dieser vierten industriellen Revolution ist eine wirtschaftliche Produktion durch dezentral gesteuerte, autonome Prozesse, unterstützt durch Digitalisierung und Automatisierung sowie durch die Vernetzung von Maschinen, Robotern, Werkstücken und Mitarbeitenden. Die Auswirkungen dieser Entwicklung auf die Arbeitswelt werden kontrovers diskutiert; Szenarien von der Vernichtung von Millionen von Arbeitsplätzen in den nächsten fünf Jahren bis hin zur Schaffung praktisch ebenso vieler neuer Beschäftigungsmöglichkeiten mit veränderten Qualifikationsanforderungen über alle Branchen hinweg stehen in Literatur und Praxis einander gegenüber. Robotic Process Automation stellt in dieser Entwicklung einen ersten Schritt auf dem Weg zu einer intelligenten Prozessautomation dar und bietet Unternehmen den Einstieg in die Digitalisierung und Automatisierung von Prozessen sowie in die Kollaboration von Menschen und Softwarerobotern.

Hanka Arnautovic, Anja Habegger, Stephan Haller

Open Access

14. Schlüsselfaktoren im Marketingkonzept von Schweizer Gig-Workern

Gig-Worker sind Arbeitskräfte, die ihre Dienstleistungen auf Internetplattformen anbieten und dadurch für verschiedene Aufraggeber tätig sein können. Jeder Auftrag wird als „Gig“ bezeichnet. Diese wachsende Form der Beschäftigungsart hat dazu geführt, dass Gig-Worker ähnlich einem Einzelunternehmen selbstständig agieren. Dementsprechend ist auch unternehmerisches Denken und Handeln erforderlich. Marketingaktivitäten, wie z. B. die Erstellung und Ausführung eines Marketingkonzeptes, sind ein wichtiger Bestandteil davon. Dieses Kapitel soll Gig-Workern nützliches Grundwissen anbieten und gleichzeitig eine Vorlage für zukünftige Marketingkonzepte sein. Zu Beginn werden das Thema „Gig-Work“, dessen wachsende Verbreitung und die Problemstellung dieser Arbeit vorgestellt. Später werden klassische und aktuelle Theorien zum Marketing und dessen Konzepte erklärt und anschließend der Bezug zu Gig-Workern in der Schweiz hergestellt.

Tobias Burri, Etienne J. Rumo

Open Access

Kapitel 5. Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeit im Dienstleistungssektor am Beispiel der Steuerberatung

Ergebnisse des Verbundprojekts KODIMA

Der Beitrag zu KODIMA untersucht einerseits, inwiefern sich die Befunde der bisher betrachteten arbeitspsychologischen Analysen bei Steuerberatungsunternehmen auf andere wissensintensive Dienstleistungsbranchen übertragen lassen. Dabei sind zentrale Fragestellungen der Untersuchung, wie sich die Digitalisierung auf wissensintensive Dienstleistungsbranchen auswirkt, welche Auswirkungen die Digitalisierung auf die Arbeit in der Branche hat und wie sich die Digitalisierung auf die Tätigkeiten der Beschäftigten auswirkt. Deutlich wird, dass die auf die Steuerberatungsbranche fokussierten KODIMA-Befunde nicht ohne weiteres auf andere Branchen übertragen werden können. Außerdem werden die Ergebnisse der organisations- und führungstheoretischen Analysen präsentiert, die zeigen, dass Digitalisierung von den Führungskräften als komplexer Prozess konsequent gedacht werden muss, der auch die Perspektive der Beschäftigten berücksichtigt.

Virginia Moukouli, Friedemann W. Nerdinger, Philipp K. Görs, Arne Koevel, Anne Traum, Marco Zimmer, Halina Ziehmer

Kapitel 7. G–J

Für die Ermittlung der variablen Gehaltsbestandteile werden die variablen, erfolgs- und/oder ergebnisabhängigen Gehaltskosten ins Verhältnis zu den gesamten Gehaltskosten einer Periode gesetzt.

Christian Glaser

Kapitel 14. S–U

Die Sale-and-Lease-Back-Quote gibt den Anteil der Leasingverträge an, bei denen der Leasingnehmer das Leasingobjekt an die Leasinggesellschaft in einem ersten Schritt verkauft hat und es danach in einem zweiten Schritt wieder zurück least.

Christian Glaser

Digitale Betriebsprüfung

Betriebsprüfungen bezeichnen die rechtlich legitimierte Überprüfung der von einem Steuerpflichtigen entrichteten Steuern durch die Finanzverwaltung, die grundsätzlich sämtliche Steuerarten umfassen kann. Aufgrund der zunehmend digitalen Aufzeichnung der relevanten Geschäftsvorfälle in einem Unternehmen hat sich bereits frühzeitig der Bedarf einer digitalen Betriebsprüfung gezeigt. Inzwischen entstehen durch die Digitalisierung weitere Möglichkeiten, die sich nicht nur in einer Vollprüfung sämtlicher steuerlich relevanter Daten eines Betriebs zeigen, sondern auch einen Wandel des Selbstverständnisses der Finanzverwaltung in Richtung einer Dienstleistungsorientierung eröffnen.

Peter Fettke

5. Dienstleistungsspezifische Supply-Marktstrategien

Bereits in den vorhergehenden Ausführungen wurde klar, dass für eine gezielte Bearbeitung durch die Beschaffung die Abgrenzung von Märkten erforderlich ist. Nur so können für diese abgegrenzten Bereiche problemspezifische Lösungsansätze entwickelt werden. Dies findet grundlegend anhand von Marktstrategien statt, die die Schaffung einer günstigen Wettbewerbsposition des Unternehmens zum Ziel haben. Allerdings weisen Dienstleistungsmärkte, sofern Sie überhaupt eindeutig von Gütermärkten abgegrenzt werden können, spezifische Merkmale und Herausforderungen auf. Ausgangspunkt für eine solche Betrachtung ist eine eingehende Marktanalyse (N05, Abschn. 5.1). Auf deren Basis erfolgt nicht nur eine weitere Segmentierung, sondern auch die Entwicklung marktspezifischer Ziele (N06, Abschn. 5.2). Diese folgen den vorher beschriebenen Dienstleistungsspezifika. Aus dem Abgleich von Ist-Zustand und Zielvorstellung ergeben sich dann konkrete Gestaltungsfelder und Hebel (N07, dazu Abschn. 5.3) für die Beschaffung auf den jeweiligen Dienstleistungsmärkten. Die Zusammenführung der gewählten Ansätze erfolgt dann im Rahmen der Formulierung bzw. Systematisierung zur Supply-Marktstrategie (N08, siehe Abschn. 5.4). Abschließend werden in Abschn. 5.5 konkrete, kategoriespezifische Beispiele erläutert.

Gerhard Heß, Elmar Holschbach, Florian C. Kleemann

3. Stakeholder der CSR

Die Stakeholder-Theorien sind wichtige theoretische Grundlagen für das heutige Business Ethik Management sowohl in der Wirtschaftspraxis als auch in der akademischen Forschung. Maßgeblich begründet von Edward Freeman in den 1980er-Jahren, versteht sich die Stakeholder-Denkweise als die Wertschöpfungsoperation der Unternehmen und als wechselseitige Wirkung zwischen den verschiedenen betroffenen Interessengruppen. Somit umfassen die Theorien die umfangreichen Wirtschaftsprozesse in einem übersichtlichen Rahmenwerk der Stakeholder-Beziehungen und ermöglichen eine pragmatische und effektive Steuerung der CSR-Strategie als Stakeholder Relationship Management (SRM). In diesem Kapitel werden wir die Grundsätze der Stakeholder-Theorien erläutern bzw. einige wichtige Stakeholder-Beziehungen beleuchten.

Marc Helmold, René Dathe, Tracy Dathe, Dominique-Pascal Groß, Florian Hummel

Kapitel 3. Wired Networks

MitWired Networks den englischen Begriffen Wireless und Wired Network lassen sich zwei Welten der Netzkommunikation unterscheiden: Die kabelgebundene Netzkommunikation, die Informationsbits über Kupfer- oder Glasfaserkabel überträgt, und die drahtlose Kommunikation, bei der Informationen ihren Weg durch das Medium Luft nehmen. In diesem Kapitel beschäftigen wir uns mit den verschiedenen Netzstandards und Protokollen für die kabelgebundene und direkte physikalische Kommunikation zwischen zwei oder mehreren Endgeräten.

Patrick-Benjamin Bök, Andreas Noack, Marcel Müller, Daniel Behnke

2. Bewertung von Vermögensgegenständen

Lernziele Kenntnis der Gruppen von Vermögensgegenständen sowie der wirtschaftlichen Prinzipien Lineare-, degressive Abschreibung sowie AfA nach Maßgabe der Leistung eines Vermögensgegenstands Bewertung von Vermögensgegenständen des Anlage- und Umlaufvermögens sowie der Verbindlichkeiten Erstellung und Bedeutung der Kapitalflussrechnung Anwendung von Bewertungsvereinfachungsverfahren

Boris Hubert

9. Das Individuum in der Organisation: Motivation und Verhalten

Im Kap. 9 wird der Frage nachgegangen, was Individuen dazu motiviert, bestimmte Verhaltensweisen in der Arbeit zu zeigen und wie sich diese Verhaltensweisen systematisch erklären, analysieren und beeinflussen lassen. Dazu wird zunächst der Zusammenhang zwischen Motivation und der Vorstellung von Arbeit hergestellt, die dem Motivieren zugrunde liegt, sowie der performative Charakter von Motivationstheorie performativer Charakter Motivationstheorien erläutert. Motivation wird als Konstrukt vorgestellt, nach Beschreibung der historischen Entwicklung der Motivationsforschung wird das Feld der Motivationstheorien anhand der Unterscheidung von Prozess-, Inhalts- und Kontexttheorien strukturiert. Entlang dieser Unterscheidung werden im weiteren Verlauf des Kapitels ausgewählte Ansätze vorgestellt und diskutiert. Im Bereich der Prozesstheorien liegt der Fokus auf dem Erwartungs-Valenz-Modell und den Zielmotivationstheorien, als Inhaltstheorien werden die Bedürfnishierarchie, das Zwei-Faktoren-Modell und das Konzept der intrinsischen Motivation vorgestellt, wohingegen die Kontexttheorie der Motivation Kontexttheorien anhand der klassischen Work Design-Ansätze und auf der Basis von Ansätzen zur relationalen und proaktiven Arbeitsgestaltung diskutiert werden.

Georg Schreyögg, Jochen Koch

Kapitel 18. Die Produktionsphase

Es können Wochen vergehen, bis eine Idee als fertiger Film das Licht der Kino- oder Fernsehwelt erblickt. Ist eine Idee einmal verabschiedet, muss es meistens sehr schnell gehen. Schalttermine sind gebucht oder Event- und Messetermine verlangen nun die sofortige Umsetzung.

Albert Heiser

19. Externe Dienstleister

Schon vor Beginn Ihrer eigentlichen unternehmerischen Tätigkeit müssen Sie als Gründer mit externen Dienstleistern zusammenarbeiten. Ohne die Unterstützung eines Rechtsanwalts und eines Steuerberaters lässt sich kaum die notarielle Gründung eines Unternehmens vorbereiten. Aufgrund der Vielzahl von Anbietern und der Intransparenz in einigen Branchen ist es für einen jungen Unternehmer eine große Herausforderung den passenden Dienstleister zu finden. In Kap. 19 berichtet der Autor aus über 25 Jahren Praxis von seinen Erfahrungen mit den unterschiedlichsten Dienstleistern und Beratern.

Christian Demant

§ 16 Betriebsverfassungsrecht

aa) BetrVG, SprAuG, EBRG, WahlO. Die Mitbestimmung im Betrieb – die Betriebsverfassung – regeln drei Gesetze und zwei Verordnungen. Die wichtigsten Vorschriften enthält das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG). Es wird ergänzt durch die Wahlordnung, die die Einzelheiten der Betriebsratswahlen regelt. Das Sprecherausschussgesetz (SprAuG) behandelt die Betriebsverfassung für die leitenden Angestellten. Auch dazu gibt es eine Wahlordnung. Für die Beteiligung der Arbeitnehmer in Unternehmen, die in verschiedenen Mitgliedstaaten der Europäischen Union tätig sind, gilt zusätzlich das Gesetz über Europäische Betriebsräte (EBRG).

Wolfgang Hromadka, Frank Maschmann

7. Auf einen Blick: Sieben Todsünden des Cyber Crisis Managements

Im Cyber Crisis Management gibt es zahllose Fettnäpfchen, die wir besser meiden sollten. Unter diesen Fettnäpfchen gibt es aber einige, die deutlich schlimmer sind als andere. Nennen wir sie die sieben Todsünden. (1) den Stakeholderfokus zu verlieren, (2) Prävention und Präparation zu vernachlässigen, (3) der „zu …-Illusion“ zu erliegen, (4) sich auf öffentliche Blame-Games einzulassen, (5) die Salami-Taktik einzusetzen, (6) die interne Kommunikation zu vernachlässigen oder (7) schönen Worten keine Taten folgen zu lassen.

Holger Kaschner

3. Die Kostenstellenrechnung

In Kap. 3 lernen Sie

Jürgen Reim

Klinik 4.0 – Das digitale Krankenhaus

Neue Technologien führten und führen zu teilweise drastischen Veränderungen der medizinischen Versorgung. Beispielhaft sei hier die Einführung des Stethoskops, entwickelt 1816 von René Laennec in Frankreich, erwähnt, welches das damalige Hörrohr schließlich in nahezu allen Gebieten ablöste und eine neue Technik der Auskultation möglich machte. Einige Jahre später sollte dann mit der Einführung der Anästhesie (um 1846) der modernen Medizin der Weg geebnet werden. So wurden nun Operationen möglich, die zuvor aufgrund ihrer Dauer und Schmerzhaftigkeit nicht oder nur sehr eingeschränkt durchführbar waren.

Christian Juhra, Judith Born

2. Controllinginstrumente

Kapitel 2 beschreibt verschiedene Controllinginstrumente, um der in der Einleitung dargestellten Bedeutung des Controllings gerecht werden zu können und um die an das Controlling gestellten Anforderungen zu erfüllen.

Ralf Schmid-Gundram

Kapitel 9. Gesetzliche Anforderungen, Rahmenbedingungen und Amazon Richtlinien beim Verkauf über den Amazon Marketplace

Amazon zählt für viele Händler schon seit langem zu den umsatzstärksten Vertriebskanälen und bietet ungeahnte Potentiale. Allerdings stehen bei Amazon nur die Kunden, nicht jedoch auch die Händler im strategischen Fokus. Mission von Amazon ist es, das kundenfreundlichste Unternehmen zu werden. Eine Optimierung der Prozesse findet daher nur dann statt, wenn es für den Kunden gut ist. Die Seller haben jedoch das Nachsehen und sehen sich einer Fülle von Problemen gegenübergestellt. Insbesondere die rechtlichen Rahmenbedingungen sind nicht optimal. Seller müssen ihren Kunden diverse Pflichtinformationen übermitteln und diese an den verschiedensten Stellen der Angebote einfügen. Allerdings haben sie nicht den dazu erforderlichen Zugriff auf die Gestaltung der Angebote. Die Angebotsdarstellung obliegt allein Amazon. Seller haben daher zum Teil keine Möglichkeit, Inhalte rechtssicher in die Angebote einzufügen. Auch kommt es vor, dass Amazon oder andere Händler die Angebote ändern und dabei Wettbewerbsverstöße einbauen, für die die angehängten Seller in die Haftung geraten können. Das führt dazu, dass ein abmahnsicherer Handel über den Marktplatz für Händler praktisch unmöglich ist.

Sabine Heukrodt-Bauer

3. Basic-Tools

Nur ausnahmsweise kommt ein Geschäftsmodell ohne Mitarbeiter aus. Ansonsten gehören Mitarbeiter – also Menschen – zu jedem Geschäftsbetrieb. Diese Menschen zu führen, zusammen zu führen und zu einer erfolgreichen Einheit zusammen zu schweißen, ist Ihre Aufgabe als Geschäftsführer. Dabei ist klar: In der Praxis ist das mit die schwierigste Aufgabe. Für diese Aufgabe gibt es keine allgemein gültigen Erfolgsrezepte, die einfach angewandt werden müssen. Aber es gibt bestimmte Muster, die hilfreich im täglichen Umgang mit Ihren Mitarbeitern sind. Auf keinen Fall sollten Sie davon ausgehen, dass Sie dafür „einfach ein Händchen“ haben. Wer sich bis dahin noch nicht systematisch mit dem Thema Personalführung beschäftigt hat, macht aus dieser Fehleinschätzung heraus mit Sicherheit Fehler – auch irreparable Fehler oder Fehler, die den Erfolg des gesamten Geschäftsmodells kosten.

Lothar Volkelt

7. Tipps für die praktische Geschäftsführung

Ein ehemaliger (gut qualifizierter) Mitarbeiter ruft an und möchte – zu leicht verbesserten Konditionen – wieder eingestellt werden. Das passt ganz gut, weil die Stelle zurzeit nicht besetzt ist. Deswegen vereinbart der Chef ein Gespräch. Dabei bespricht er Details und macht eine erste Zusage. Fehler: Der Chef hat sich bereits unter Entscheidungsdruck gesetzt, eine Vorentscheidung getroffen – und zwar ohne jegliche Entscheidungsvorbereitung. Er hat die Konsequenzen seiner Entscheidung weder mit der Organisation noch mit den von der Entscheidung betroffenen Mitarbeitern abgesprochen als sog. „einsame“ Entscheidung.

Lothar Volkelt

8. Schöne neue Steuerberatung

Der Steuerberatungsmarkt wird sich durch Digitalisierung, Globalisierung und die Skalierbarkeit von Leistungen erheblich verändern – mit der Konsequenz einer Halbierung der Praxen in den nächsten Jahren. Um auf dem Markt bestehen zu können, ist es erforderlich, interdisziplinäre Mitarbeiterteams zu beschäftigen, die innovative Dienstleistungen für die Kunden von morgen entwickeln. Schwerpunkte werden Implementierung, Überwachung und Outsourcing hochautomatisierter Prozesse sein. Gleichzeitig gilt es, ein attraktiver Arbeitgeber zu sein und die lebenslange Qualifizierung der Mitarbeiter sicherzustellen – die Halbwertzeit eines Dienstleistungsangebots wird sich sehr stark reduzieren. Andererseits bieten diese Veränderungen für zukunftsorientierte Steuerberaterpraxen herausragende Chancen, um durch Innovationen zu wachsen, wenn sie einen ihrer wichtigsten Wettbewerbsvorteile nutzen: Das Vertrauen ihrer Kunden.

Mischa Müller, Nicolai Müller

Kapitel 5. Praktische Grundlagen der Geschäftsführung

Machen sich die Geschäftsführer gegenüber dem Unternehmen schadensersatzpflichtig, haften diese als Gesamtschuldner. Danach kann eine GmbH nach Ihrer Wahl von jedem Geschäftsführer – insgesamt jedoch nur einmal – Ausgleich des Schadens verlangen kann. Wird ein Geschäftsführer für den vollen Schaden in Anspruch genommen, so kann dieser die übrigen dafür zum Ausgleich in Anspruch nehmen.

Lothar Volkelt

5. Prozessorganisation und -transformation

In diesem Kapitel werden der Zusammenhang zwischen Prozessen (Ablauforganisation) und (Aufbau-) Organisation diskutiert und Leitlinien zur Gestaltung einer prozessorientierten Organisation im Supply Chain -Umfeld vorgestellt. Hierzu werden zunächst (vgl. Abschn. 5.1) die grundlegenden Herausforderungen bei der Organisationsgestaltung angerissen, die klassische Vorgehensweise der Betriebswirtschaft zum Aufbau einer funktionalen Organisation erläutert sowie die prozessorientierte Organisationsgestaltung als Gegenpol vorgestellt. In einem zweiten Abschnitt (vgl. Abschn. 5.2) werden anwendungsorientiert spezielle Leitlinien zur Gestaltung einer prozessorientierten Einkaufsorganisation behandelt. Im dritten Abschnitt (vgl. Abschn. 5.3) werden die Strömungen des agilen Managements und deren Einsatzmöglichkeiten in Einkauf und Logistik diskutiert. Im vierten Abschnitt (vgl. Abschn. 5.4) werden vor dem Hintergrund der hohen Volatilität und Unsicherheit im Supply Chain-Umfeld abrundend Leitlinien zur Gestaltung einer resilienten Organisation präsentiert. Schließlich wird im fünften Abschnitt auf die Begleitung der Veränderung zu einer neuen Organisationsform eingegangen (vgl. Abschn. 5.5).

Thomas Liebetruth

9. Die personale Dimension des Public Managements

In Kap. 9 wird zunächst auf die Unterschiede in öffentlichen Personalsystemen eingegangen und der stattfindende Wandel, Problembereiche und Reformmaßnahmen werden vor dem Hintergrund gewachsener und wichtiger Elemente des öffentlichen Vorbildarbeitgebers diskutiert. Anschließend wird ein Modell des öffentlichen Personalmanagements entwickelt, das Lösungsansätze zur Behebung typischer Problemfelder und zur Steigerung der Organisationsleistung bietet. Im letzten Teil des Kapitels wird auf die personale Führung i. S. von Leadership eingegangen. Nach der Darstellung von Führungsverantwortlichkeiten, Führungstheorien und Führungsstilen werden abschließend die spezifischen Anforderungen an sowie Ausprägungen der Public Leadership dargestellt.

Adrian Ritz, Norbert Thom

8. Strategische Potentiale der Digitalisierung für Unternehmen und Mitarbeiter identifizieren und nutzen

Die Digitalisierung planvoll angehen: Die Günter Effgen GmbH wollte nichts dem Zufall überlassen und startete den digitalen Transformationsprozess mit der Entwicklung einer Digitalisierungsstrategie und einer breit angelegten Information der Belegschaft. Da das Familienunternehmen über äußerst komplexe Prozesse zur Herstellung von über 200.000 verschiedenen Varianten von Schleifwerkzeugen verfügt, gab es viele mögliche Ansatzpunkte für digitale Technologien. Wo ist der größte Handlungsbedarf und wo liegen die meisten Potenziale, um das Unternehmen fit für die Zukunft zu machen? Mit einer Reifegradmessung und durch die Unterstützung des Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrums Kaiserslautern gelang es dies zu ermitteln und erste Schritte in einem Pilotprojekt umzusetzen. Großen Wert wurde von Beginn an auf die Mitarbeiterorientierung bei den Veränderungen gelegt.

Michael Schneider, Delia Schröder, Florian Mohr, Tobias Thielen

5. Anpassen und weiterentwickeln

In den meisten Unternehmen werden IT-Aufgaben wie die Bereitstellung von Software und Hardware für die Mitarbeiter oder die Softwareentwicklung kleinerer Programme oft in Eigenarbeit durchgeführt. Nehmen die Zeitaufwände immer mehr zu, wird hinterfragt, ob man alles selbst machen muss oder z. B. ein externer Dienstleister eingesetzt werden kann.

Prof. Dr. Anett Mehler-Bicher, Prof. Dr. Frank Mehler, Prof. Dr. Nicolai Kuntze, Sibylle Kunz, Prof. Dr. Bernhard Ostheimer, Lothar Steiger, Hans-Peter Weih

5. Entscheidungsfaktoren und Fazit

In diesem abschließenden Kapitel sollen die Aussagen aus Kap. 3 und 4 kritisch diskutiert und einander gegenübergestellt werden. Insbesondere soll betrachtet werden, inwiefern Digitalisierung On-Premises und in der Cloud durchgeführt werden kann, um die Geschäfts- und Produktionsprozesse von KMU zu digitalisieren. Dabei soll vor allem auch anhand von Praxisbeispielen erklärt werden, wie Compliance und IT-Security in den beiden angesprochenen Bereichen umsetzbar sein kann. Dabei gilt zu beachten, dass die Universallösung nicht existiert und in jedem Fall zusammen mit Experten eine auf das Unternehmen angepasste Lösung erarbeitet werden sollte. Außerdem wird betrachtet, inwieweit eine Lösung aus den beiden Bereichen Cloud-Computing und IT-Infrastruktur On-Premises für ein KMU sinnvoll sein könnte. Darüber hinaus wird beispielhaft dargestellt, welche beispielhaften Möglichkeiten hinsichtlich Handlungen und auch Entscheidungsfaktoren einem KMU zur Orientierungshilfe gegeben werden können und auf welche bereits bestehenden zur Erweiterung des jeweiligen Know-hows beispielhaft verwiesen werden kann.

Daniel Christian Leeser

23. Bewegung in der Bankenbranche: FinTechs als Disruptoren und Hoffnungsträger

Die Digitalisierung bewegt seit einigen Jahren die Bankenbranche. Während Banken ihre Prozesse automatisieren und vereinzelt digitale Angebote präsentieren, rückt ein neuer Wettbewerber in den Fokus: FinTechs. Die jungen und technologieaffinen Start-ups sind angetreten, die Branche zu revolutionieren und mischen selbige damit auf. Zunächst muss betrachtet werden, was unter einem FinTech zu verstehen ist, um darauf aufbauend ausgewählte Segmente und deutsche FinTechs vorzustellen. Basierend auf der Performance einzelner Segmente werden das disruptive Potenzial, aber auch die positiven Effekte der Aktivitäten von FinTechs beschrieben.

Stefan Mesch, Christiane Jonietz, Anja Peters

Kapitel 9. Aufbau der Kosten- und Leistungsrechnung

Die Kosten- und Leistungsrechnung liefert belastbare Grundlagen für Managemententscheidungen. Nach Durchsicht des vorliegenden Abschnitts verstehen Sie die Gliederung des betrieblichen Rechnungswesens, Ziele und Fragestellungen der Kosten- und Leistungsrechnung sowie deren Aufbau. Sie sind in der Lage, eine Kostenartengliederung vorzunehmen und können eine Kostenstellenrechnung durchführen sowie verschiedene Kalkulationsverfahren unterscheiden. Dabei steht der Aufbau von Methodenkenntnissen und Anwendungswissen im Vordergrund. Mit Abschluss des Kapitels erlangen Sie die Kenntnis eines sicheren Einsatzes der Kosten- und Leistungsrechnung für Zwecke der Unterstützung und Kontrolle unternehmerischer Entscheidungen sowie einer effizienten Unternehmensführung. Ihr Lernerfolg wird dabei unterstützt durch zahlreiche Berechnungsschemata, Abbildungen und Beispiele, die anwendungsbezogen ein tiefer gehendes Verständnis und eine unmittelbare Umsetzung in die betriebliche Praxis fördern.

Gernot Keller, Thomas Kümpel

Open Access

Kapitel 8. Digitale Transformation und Human Resource Management

Trends und Perspektiven einer zukunftsgerichteten Personalarbeit in Schweizer Großunternehmen

Die voranschreitende digitale Transformation elementarer Unternehmensprozesse schließt auch die betrieblichen Querschnittsfunktionen mit ein. Dies gilt in besonderem Maße für das Human Resource Management von Unternehmen, das sowohl als Objekt als auch als ein Treiber dieser digitalen Veränderungen in Erscheinung treten kann. Strategisch relevante Veränderungen wie Cloud Computing, Big Data und Social Media Management sowie Mobility-Trends wirken sich mittelbar und unmittelbar auch auf die Gestaltungsbereiche betrieblicher Personalarbeit aus. Der vorliegende Beitrag setzt sich theoretisch und empirisch mit der Frage nach der Relevanz und Konsequenz der Digitalisierung für das Personalmanagement in Schweizer Großunternehmen auseinander. Im Mittelpunkt steht die Vorstellung der Ergebnisse einer qualitativen Befragung von sechzehn HR-Managern führender Schweizer Großunternehmen aus verschiedensten Wirtschaftsbereichen und eines weltweit marktführenden eHR-Softwareanbieters. Grundlage hierfür war die Entwicklung eines Reifegradmodells, das versucht, die Digitalisierung anhand von acht Dimensionen des digitalen Wandels abgestuft zu spezifizieren. Die Schweizerische Unternehmenslandschaft scheint sich aufgrund der Erkenntnisse der Befragung in Bezug auf die Digitalisierung noch in einer Aufbauphase zu bewegen. Dies gilt auch hinsichtlich des Umsetzungsstands von Digital HRM-Ansätzen in den Unternehmen. Die Personalbereiche können und dürfen sich dem Digitalisierungstrend aber nicht verschließen und sollten künftig eine noch aktivere Rolle bei der Umsetzung von Digitalisierungsstrategien spielen.

Jochen Schellinger, Marlies Goedermans, Lars Patrick Kolb, Yassin Sebai

11. Wird die Millennium SE die Dinosaurier AG verdrängen?

Unternehmen mit einem hohen MQ sind besser gerüstet, mit mehreren großen Gruppen umzugehen, multilaterale Probleme kreativ zu lösen, Technologien zu entwickeln und anzuwenden, rasend schnell zu handeln und von der ständigen Verfügbarkeit der Mitarbeiter zu profitieren. Der MQ korreliert positiv mit dem Anteil der Homo millennials an der Belegschaft. Die Dinosaurier AG steht vor der Wahl, sich zur Millennial SE zu entwickeln zu hoffen, in einer antiquierten Nische zu überleben.

Martin Fritsch

8. Die Durchführung der Hilfeleistung in Steuersachen (§ 23 StBerG)

Die Durchführung der Hilfeleistung in Steuersachen durch den Lohnsteuerhilfeverein erfolgt regelmäßig durch die Angehörigen der Beratungsstellen, also dem Beratungsstellenleiter oder dessen Mitarbeiter. Der Begriff der Beratungsstelle eines Lohnsteuerhilfevereins wird im Steuerberatungsgesetz nicht näher definiert. Aus dem Wortlaut des Gesetzes lässt sich insoweit aber entnehmen, dass es sich um eine örtliche Einrichtung handeln muss, in der die Beratungsleistung des Vereins ausgeübt wird. Sie dient auch als Kontaktstelle für Interessenten und Mitglieder. Es muss sich daher um eine organisatorische Einheit handeln, die nach außen hin in Erscheinung tritt (vgl. Hermans 1996, S. 64). Eine Kontaktaufnahme mit der Beratungsstelle muss möglich sein. Der Sinn und Zweck der Regelung soll nach der Auffassung des BFH darin liegen, dass dem Lohnsteuerhilfeverein die „Schaffung einer organisatorischen Einheit abverlangt wird, durch deren technische Einrichtung und personelle Ausstattung er nach außen wirken kann“. Ungenau hingegen ist die Beschreibung, nach der es sich bei der Beratungsstelle um eine Einrichtung handeln soll, die mit der „beruflichen Niederlassung“ eines Steuerberaters oder Steuerbevollmächtigten vergleichbar ist. Dieser Begriff ist abzulehnen, weil es sich bei der Beratungsstelle nicht um eine gewerbliche Niederlassung im Sinne des § 21 ZPO handelt. Zudem trifft auch den Beratungsstellenleiter oder den Vorstand des Lohnsteuerhilfevereins insoweit keine Anwesenheitspflicht. Es handelt sich um eine Einrichtung, die dazu dient, nach außen in Erscheinung zu treten und eine Anlaufstelle für Mitglieder oder potenzielle Mitglieder zu sein.

Axel Schmucker, Uwe Rauhöft

3. Planung und Steuerung des Einsatzes von Informationssystemen

Dieses Kapitel führt in die Aufgaben ein, die sich für die Leitung eines Unternehmens aus der Nutzung der Informationstechnologie ergeben. Dazu gehören vereinfacht Planung, Umsetzung und Überwachung. Überwachung schließt die ökonomische Bewertung des Einsatzes von Informationstechnologie ein.

Prof. Dr. Paul Alpar, Prof. Dr. Rainer Alt, Prof. Dr. Frank Bensberg, Prof. Dr. Peter Weimann

Kapitel 1. Vor-Überlegungen

Selbstständige oder Unternehmer, die Privat- und Geschäftsvermögen klar trennen wollen, und die ihre persönliche Haftung auf das Geschäftsvermögen beschränken wollen, können dies mit einer Unternehmergesellschaft - der sog. Mini-GmbH. Damit können Sie alle Vorteile einer Kapitalgesellschaft nutzen.

Lothar Volkelt

Kapitel 3. Geschäftsführung in der Unternehmergesellschaft

Der Gewinn der Unternehmergesellschaft darf nicht voll ausgeschüttet werden. Die Unternehmergesellschaft muss in ihrer Bilanz eine Rücklage bilden, in die jeweils ein Viertel des Jahresüberschusses einzustellen ist. Ein Verstoß führt zur Nichtigkeit der Feststellung des Jahresabschlusses und des Gewinnverwendungsbeschlusses.

Lothar Volkelt

6. Enterprise Identity und Access Management

In diesem Kapitel werden Aufgaben, Prinzipien und Mechanismen eines „Enterprise Identity and Access Management-Systems“ dargestellt und erläutert.

Norbert Pohlmann

8. Archivierung

Diese Komponente dient zur langfristigen und unveränderbaren Aufbewahrung von Informationen. Im Laufe der Zeit hat sich die Funktionalität stark verändert, indem Aspekte wie Compliance, Revisionssicherheit, Mail-Archivierung und rechtliche Gesichtspunkte hinzugekommen sind. Im Gegensatz zur einfachen Ablage in Form einer Datenspeicherung spielt insbesondere die Archivierungspflicht eine herausragende Rolle. Diese Aspekte werden einzeln in diesem Kapitel beleuchtet.

Wolfgang Riggert

3. Konstitutive Entscheidungen

Wäre Mr. Spock oder Captain Kirk der bessere Manager geworden?In Betrieben werden täglich Entscheidungen getroffen über neue Produkte, Investitionen oder Personaleinstellungen. Dieses Kapitel zeigt Ihnen, welche Entscheidungsmodelle die Betriebswirtschaftslehre bereithält, um Entscheidungen zu unterstützen.Außerdem erhalten Sie einen Überblick über Gründungsentscheidungen, die Unternehmenszweck (Mission), Standortfaktoren und Rechtsformen betreffen sowie über Entscheidungen, die die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen betreffen wie Franchising oder Fusionen. Wer Rechtsformen noch nicht versteht, wird sie nach der Durcharbeitung dieses Kapitels lieben.Alles ist einprägsam in Abbildungen und Übersichtsdarstellungen visualisiert und mit Beispielen erläutert.Zum Abschluss des Kapitels gibt es Wiederholungs- und Übungsfragen mit Musterlösungen, um das erworbene Wissen zu überprüfen und anzuwenden.

Claudia Kocian-Dirr

Kapitel 3. Einflussfaktoren auf Führung in Kulturbetrieben

Führung in Kulturbetrieben wird durch zahlreiche Faktoren beeinflusst; hierzu gehören institutionelle Besonderheiten genauso wie spezifische Merkmale bei den Geführten und den Führenden in Kulturbetrieben. „Sie zu kennen, heißt besser führen zu können.“

Andrea Hausmann

20. Businessplan – das oft ungeliebte, aber starke Fundament

Daniel Schäfer, Gründer der Beratungsagentur X-GROUP GmbH, gibt in diesem Beitrag Tipps zur Erstellung eines Businessplans. Der Businessplan ist das Fundament und der Fahrplan für eine erfolgreiche Gründung, und es gibt viele Fallstricke zu beachten.

Daniel Schäfer

Unternehmensentwicklung aus Sicht von Start-ups und Gründern

Wie entwickeln sich Unternehmen von der Idee bis zum Verkauf? Welches Rüstzeug müssen Gründer mitbringen? Warum brauchen wir mehr Gründungen und wie kann die Gesellschaft und der Staat dieses Wachstum unterstützen? Welche Implikationen hat das Ganze auf die Bildungspolitik? Diese Fragen und mehr versucht das Kapitel „Unternehmensentwicklung aus Sicht von Start-ups und Gründern“ zu beantworten, geschrieben von einem Gründer, der seine Idee umgesetzt, patentiert, in ein Produkt gebracht und an eine große Firma verkauft hat und der auch Vieles bei der Umsetzung der nächsten Idee gelernt hat. Hier in Deutschland mit diesen Bedingungen, Finanziers, Regulierungen, Talenten und Möglichkeiten. Das Kapitel zeigt: Es ist anstrengend, aber es funktioniert. Und: es muss nicht immer Silicon Valley sein.

Ramin Assadollahi

Kapitel 4. Planungstools

Die Analyseergebnisse bilden das Fundament für die Planungsphase im Kommunikationsmanagement. Hier geht es um die Formulierung von konkreten Strategien für die Unternehmenskommunikation im Sinne des Messagings und Listenings. Aus der übergreifenden Unternehmensstrategie oder aus Zielen für Geschäftseinheiten, Abteilungen und Projekte müssen systematisch Ziele für die Kommunikation abgeleitet werden. Zentrale Aspekte sind unter anderem die angestrebte Positionierung des Unternehmens in verschiedenen Öffentlichkeiten und die angestrebten Veränderungen bei bestimmten Stakeholdern. Darüber hinaus muss geplant werden, welche Themen im Vordergrund stehen sollen und welche Budgets insgesamt zur Verfügung stehen. Planungstools helfen dabei, die gesamte Abteilung sowie einzelne Bereiche und Projekte an strategischen Zielen auszurichten. Weiterhin sind sie hilfreich für die optimale Aufstellung der Kommunikationsabteilung im Hinblick auf die verfügbaren Ressourcen oder für die Generierung kreativer Lösungsansätze.

Ansgar Zerfaß, Sophia Charlotte Volk

Erläuterungen zu den ABU 2011

Wolfgang Heiermann, Bernd Klemm-Costa

Kapitel 5. Steuerrechtliche Aspekte der Firmengründung

Das Besteuerungssystem in den USA weist einige Besonderheiten und auch Unterschiede zu jenen in Europa auf. Die folgenden Seiten sollen einen Überblick über diese Besonderheiten und Unterschiede, insbesondere im Hinblick auf eine Niederlassungsgründung, aufzeigen. Die in diesem Kapitel beschrieben steuerrechtlichen Aspekte umfassen bereits die steuerlichen Änderungen, die mit dem durch die Trump-Administration verabschiedeten „Tax Cut and Jobs Act“ (TCJA) verbunden sind.

Sven C. Oehme, Birgit Findeis

Kapitel 5. System-Module

System-Module sind auf den Bedarf der Fachabteilungen abgestimmte Werkzeuge. Sie sollen in digitalen Unternehmen nicht nur als Controlling-Instrumente nutzbar sein, sondern in erster Linie den Prozessfluss, die Produktivität und die Qualitätsleistung sichern und steigern. Eine Überfrachtung von System-Modulen und ihren Funktionen kann eine nicht beherrschbare Datenflut auslösen, die die Serviceleistungen für den Kunden erheblich schwächen. Auch Aufwand und Arbeitsleistungen von Mitarbeitern und Fachbereichen sind dann nicht zielgerichtet und verfehlen das Ziel der Digitalisierung. Wenn die Module gut strukturiert und abgestimmt sind, kommunizieren die Kassensysteme in den Filialen mit den Datenbanken und die Datenbank stellt die Daten in geordneter Form mit den unterschiedlichsten Abfragemöglichkeiten, aufbereitet in jeglicher gewünschten Form und Darstellung, zur Verfügung. System-Module agieren unterschiedlich in der Kommunikation, diesbezüglich ist die Vorgehensweise in der Auswahl zum richtigen System-Modul für den jeweils gewählten Fachbereich besonders beachtenswert, da zum Beispiel neue Personal-Module oder Controlling-Module in bestehende Datenbanken oder auch in Bestandssysteme wie zum Beispiel SAP integriert werden und diesbezüglich die Kommunikation und der Datenaustausch zwischen den unterschiedlichen Modulen als eine Einheit sichergestellt werden muss.

Hermann Riedl, Christian Printing

9. Gutachten für Insolvenz und Sanierung

Nachfolgend finden sich für die wichtigsten Gutachten für Insolvenz und Sanierung Praxisbeispiele, die wir in der täglichen Praxis eingesetzt haben. Diese Praxisbeispiele werden durch wichtige Hintergründe und Erläuterungen ergänzt und ermöglichen so eine wertvolle Hilfestellung. Wir haben Gutachten zur Insolvenz und dem Überschuldungsstatus, einen Insolvenzplan und ein Muster-Sanierungsgutachten nach IDW S6 beigefügt.

Hellmut Damlachi, Dr. Dr. Stefan Hohberger

7. Sanierung im Insolvenzverfahren

Da sich eine Sanierung immer mit einer Form der Krisenbewältigung auseinandersetzt, ist es einerseits unabdingbar, das „Worst-Case-Szenario“ und die mit der Insolvenz zusammenhängenden Modalitäten zu kennen. Andererseits birgt dieser Bereich auch kostbare Gestaltungsoptionen für Sanierung, wie die übertragende Sanierung, das Insolvenzplanverfahren die Eigenverwaltung und das Schutzschirmverfahren. Diese ermöglichen tiefe Eingriffe unter hoheitlicher Kontrolle und Aufsicht. Dieser Abschnitt widmet sich den Sanierungsoptionen im Insolvenzbereich. Er wird durch wichtige Aspekte beim Steuerrecht und beim Arbeitsrecht ergänzt.

Hellmut Damlachi, Julian Opp, Dennis Fouladfar, Valerie Wächter, Michael Hermanns

Kapitel 3. Irrtum 3: Es reicht, wenn der Steuerberater einmal im Jahr rechnet

Viele Unternehmer fühlen sich deshalb als Unternehmer, weil sie etwas unternehmen. Schreibtischarbeit, „Zahlenschubserei“ gehört nicht zu den beliebten Aufgaben. Buchführung und Bilanzierung oder Steuer(vor)anmeldungen sowie Steuererklärungen werden denn auch gerne an den Steuerberater delegiert.

Claudia Ossola-Haring, Andreas Schlageter, Stephan Schöning

Kapitel 12. Die 11 wichtigsten Kennzahlen

Es ist ein Irrtum anzunehmen, Sie könnten sich die – vermutlich anstrengende – Lektüre des ganzen Buchs ersparen, wenn Ihnen hier die 11 wichtigsten Kennzahlen praktisch „auf dem Silbertablett“ serviert werden. Achten Sie darauf, sich nicht an den vermeintlich mundgerechten (Sc)H(n)äppchen zu verschlucken. Denn etwas abzukupfern, was ein „schlauer Mensch“ – so viel zum Thema Bescheidenheit! – schon vorgedacht hat, mag zwar schnell gehen, geht aber garantiert am Kern des Problems vorbei.

Claudia Ossola-Haring, Andreas Schlageter, Stephan Schöning

Kapitel 2. Irrtum 2: Aus der Bilanz kann man alles herauslesen, was der Unternehmer braucht

Der Irrtum Nr. 2 ist „eigentlich“ nur ein halber Irrtum. Denn natürlich haben Sie in der BilanzBilanzkennzahl Quelle über die Entwicklung des EigenkapitalsEigenkapital Entwicklung auch den „Schwarz-auf-Weiß“-Beweis dafür, ob Ihr Unternehmen in der Betrachtungsperiode im Endeffekt mit Gewinn oder Verlust gearbeitet hat. Um genauer zu wissen, warum Sie Gewinn oder Verlust gemacht haben, genügt die Bilanz schon nicht mehr, denn sie weist Gewinn oder Verlust nur saldiert aus.

Claudia Ossola-Haring, Andreas Schlageter, Stephan Schöning

1. Die Bedeutung und Funktion des Controllings in der Unternehmung

Überblick über 4 unterschiedliche Controlling‐Konzeptionen namhafter Autoren Kenntnis unterschiedlicher, organisatorischer Varianten zur Implementierung einer Controlling‐Abteilung im Unternehmen und im Konzern Verständnis für den Zusammenhang zwischen Controlling und dem internen sowie dem externen Rechnungswesen Verständnis der Bedeutung und der Notwendigkeit von IT‐Unterstützung z. B. in Form von ERP für das Controlling

Prof. Dr. Boris Hubert

Bewertung von gastronomisch genutzten Immobilien

Kaum eine Branche hat in den letzten 10 Jahren eine derart intensive Weiterentwicklung erlebt wie die Gastronomie. Kaffeebars wurden zum öffentlichen Wohnzimmer, Take-away und Home Delivery sind der nach wie vor steigenden Mobilität und Flexibilität geschuldet und Wohlfühlambiente sowie regionale Küche und Produkte sind gerade in Zeiten der Globalisierung hoch im Kurs. In diesem Beitrag wird skizziert, welche Trends diese Industrie prägen und welche kon- zeptionellen Ausrichtungen sich hieraus ergeben. Der gewonnene Überblick soll dem Sachverständigen nicht nur helfen, die Positionierung der Immobilie am Markt besser beurteilen zu können und somit die aus einem gastronomischen Betrieb evtl. resultieren- den Chancen und Risiken besser einschätzen zu können, sondern auch Hilfestellung bei der Umsetzung im Rahmen der Bewertung geben.

Harald Lichter, Klaus Wagner

Kapitel 18. IT-Recht IT-Recht

Moderne Unternehmensführung ist ohne den Einsatz von Informationstechnologie („IT“) in Zeiten der Globalisierung, Digitalisierung und des Austauschs von Informationen über das Internet nicht mehr denkbar. Die IT stellt dabei das zentrale und zugleich anfällige Nervensystem des Unternehmens dar, das beinahe sämtliche Unternehmensbereiche von der Lagerhaltung und Produktionssteuerung über das Marketing und Kundenmanagement („Customer Relation Management – CRM“) bis zur elektronisch gestützten Buchführung und dem Unternehmenscontrolling erfasst. Fehler, Ausfälle oder Kapazitätsengpässe können fatale Auswirkungen auf die gesamtwirtschaftliche Situation des Unternehmens haben. Zudem stellt die IT regelmäßig einen erheblichen Kostenfaktor dar.

Maximilian Dorndorf

Kapitel 6. Produktiver durch Digitalisierung? – Produktivitätsparadox und Entgrenzung von Arbeit

Die Steigerung der Produktivität ist eine zentrale Hoffnung, die mit der zunehmenden Digitalisierung von Arbeitsprozessen einhergeht, die Vergrößerung der Möglichkeiten für Beschäftigte entgrenzt zu arbeiten eine weitere. Gleichzeitig gibt es eine Reihe von empirischen Evidenzen dafür, dass der steigende Einsatz von Informationstechnologie nicht zwangsläufig zu höherer Produktivität und die Freiheit zur Entgrenzung von Arbeit auch in eine Notwendigkeit umschlagen kann. Der vorliegende Beitrag untersucht konzeptionell und empirisch auf der Basis qualitativer Analysen am Beispiel der Steuerberatungsbranche mögliche Zusammenhänge zwischen beiden Phänomenen.

Marco Zimmer, Halina Ziehmer

Kapitel 2. Praxistipps für die Führung

In vielen mittelständischen Unternehmen ist die Ressource Management knapp. Oft fühlt sich der Unternehmer für alles verantwortlich und trifft nahezu alle Entscheidungen selbst. Dies gilt gerade dann, wenn der Unternehmer gegen Ende seiner aktiven Tätigkeit befürchtet, die Kontrolle über sein Unternehmen zu verlieren. Er wird selbst zum Nadelöhr in der Entscheidungsfindung, die dann zunehmend schwerfällig abläuft. Dies kann dazu führen, dass wichtige Marktchancen und interne Probleme zu spät erkannt und bearbeitet werden.

Jochen Wolf, Bernd Bergschneider, Herbert Paul, Thomas Zipse

4. Besondere Herausforderungen mittelständischer MDP-Kanzleien

Multidisziplinäre (MDP) Kanzleien sind insbesondere unter den in den Lünendonk-Listen aufgeführten Wirtschaftsprüfungsunternehmen zu finden. Häufig stellt die Wirtschaftsprüfung oder die laufende Steuerberatung mit Finanz- und Lohnbuchhaltung und der Erstellung von Jahresabschlüssen und Steuererklärungen die traditionelle Basisdienstleistung dar, ergänzt um gestaltende Steuerberatung, Rechtsberatung, betriebswirtschaftliche Beratung und zum Teil auch Unternehmensberatung.

Wolfgang Richter

Lebensarbeitszeitkonten – Win-win-Personalpolitik für mehr betriebliche und erwerbsbiografische Flexibilität

Die Notwendigkeit einer höheren Flexibilität am Arbeitsmarkt hat sich in den vergangenen 30 Jahren für beide Seiten – Betriebe und Beschäftigte – erhöht. Insgesamt spiegelt sich diese Tendenz in der Verbreitung von Arbeitszeitkonten wider, die in den vergangenen Jahren zugenommen hat, allerdings nur bei den Konten mit kurzem Ausgleichszeitraum, wie Gleitzeitkonten oder Jahresarbeitszeitkonten. Nur etwa 2 % aller Unternehmen in Deutschland führen für ihre Beschäftigten Langzeit- oder Lebensarbeitszeitkonten – dieser Anteil hat sich seit dem Jahr 2010 nicht verändert. Grundsätzlich können solche Konten eine hohe Flexibilität über die gesamte Erwerbsbiografie ermöglichen und zugleich die betriebliche Flexibilität erhöhen. Meist werden die Konten mit einem konkreten Zweck verbunden, sei es, dass sie einen vorzeitigen Ruhestand oder dass sie längerfristige Auszeiten oder verkürzte Arbeitszeiten während des Erwerbslebens – und dies alles ohne finanzielle Einbußen – ermöglichen.

Christiane Flüter-Hoffmann

Kapitel 4. Zweige der Sozialversicherung

Das vierte Kapitel greift die Inhalte des dritten Kapitels auf und verknüpft diese mit den Einzelheiten der verschiedenen Versicherungszweige. Sie lernen die einzelnen Zweige der Sozialversicherung kennen. Nach der Bearbeitung des Kapitels können Sie die Organisationsstrukturen und Finanzierungsmittel der einzelnen Sozialversicherungszweige analysieren und bewerten. Insbesondere die Beziehungen zwischen Trägern, Mitgliedern und Versicherten können von Ihnen dargestellt werden. Im Bereich der Finanzierung steht die Beitragsfinanzierung im Vordergrund.

Ralf Möller

Kapitel 3. Arbeitsplatz Orchestermanagement

Je nach Orchestertyp und -größe sind im Orchestermanagement eine Vielzahl von organisatorischen, planerischen und strategischen Aufgaben rund um den Proben- und Aufführungsbetrieb zu bewältigen. Der Grundkanon der Managementaufgaben ist weitgehend identisch.

Gerald Mertens

Kapitel 13. Typ VII: Seelenlose Arbeitshäuser

‚Unser letzter Sozialordnungstyp ist ein guter alter Bekannter in der Industriesoziologie. Wir konnten uns manchmal des Eindrucks nicht erwehren, als seien bestimmte Betriebe dieses Typs direkt einem Lehrbuch für Industrie- oder Organisationssoziologie entsprungen. Der beflissene soziologische Betrachter findet hier alles, was ihm aus den theoretischen Standardwerken seiner Disziplin vertraut ist und der geschulte Organisationsexperte vieles, was sein Herz höher schlagen läßt.

Hermann Kotthoff, Josef Reindl

1. Wege zum eigenen Unternehmen

Der Weg zum eigenen Unternehmen hat grundsätzlich zwei Ausgangspunkte: Zum einen ist es der Wunsch nach Selbstständigkeit, zum anderen ist eine vielversprechende Geschäftsidee. Aber erst deren zweckmäßige Verbindung in einem Unternehmen führt (meistens) zum gewünschten Erfolg. Dabei ist es unerheblich, was zuerst entstand und reifte, die Idee oder der Wunsch nach Selbstständigkeit. Häufig gehen beide Aspekte Hand in Hand und befruchten/fördern sich wechselseitig.Der Gründungsprozess kann in zwei Phasen unterteilt werden: der Vorbereitungs- oder Planungsphase, in der eine Marktanalyse und darauf aufbauend die Marketingplanung erfolgt sowie die Realisierungsphase, mit dem konkreten Aufbau oder Erwerb und der Einrichtung eines Betriebes mit all seinen technischen, rechtlichen und steuerlichen Aspekten und schließlich den Markteintritt.

Dr. Rudolf Schinnerl

Kapitel 3. Faktor Mensch

Der Mensch als Schaltzentrale. Der Mensch als Quelle für Erfolg. Der Mensch als einer der wichtigsten Faktoren, wenn es darum geht, wirtschaftskriminelle Ereignisse, Non-Compliance und Cyberkriminalität wahrzunehmen, zu erkennen, dagegen vorzugehen oder – im schlimmsten Falle – diese zu begehen. Die Tatsache, dass sich Individuen neben der realen Welt sehr häufig in der virtuellen Welt aufhalten und eigene Muster im Umgang mit den technischen Möglichkeiten entwickeln, stellt Verantwortliche vor zusätzliche Herausforderungen.Durch die bewusste Erlangung von zusätzlichen Kenntnissen im Bereich „Profiling“ wird die Fähigkeit gefördert, Verhandlungspartner in ihrer Funktion als Mitarbeiter und Geschäftspartner zu „lesen“. Der Umstand, dass die Mehrheit der Täter in der realen und virtuellen Welt aktuelle oder ehemalige Mitarbeiter sind, fordert die Verantwortlichen dazu auf, Profiling-Wissen strukturiert und professionell anzuwenden.

Sonja Stirnimann

Kapitel 4. Vier Schritte zum erfolgreichen IKS

Die vorangehenden Kapitel zwei und drei haben wichtige Grundlagen zum besseren Verständnis der folgenden Ausführungen gelegt: Wenn ein IKS richtig definiert ist und die damit verfolgten Ziele sowie die Ansprüche der Unternehmensführung an ein IKS explizit bekannt sind, kann mit der Umsetzung begonnen werden. Das folgende Kapitel zeigt auf, wie kleine und mittelgroße Unternehmen gezielt und mit vernünftigem Aufwand die Effektivität und Effizienz ihres IKS erhöhen können. Es ist zu beachten, dass die nachfolgenden Empfehlungen nicht den Anspruch der Vollständigkeit aufweisen.

Stefan Hunziker, Stefan Renggli, Marcel Fallegger

Kapitel 11. Steuern

Die Besteuerung des Start-ups richtet sich maßgeblich nach dessen Rechtsform. Dies sollte im Gründungsprozess zwar berücksichtigt werden, dabei jedoch keinesfalls das entscheidende Kriterium für die Wahl der Rechtsform sein. Neben den rechtsformabhängigen Steuern bestehen aber auch solche, die unabhängig von der Rechtsform entstehen können.

Christopher Hahn, Nino Ron Waberski

11. HR Operation

Dieses Kapitel befasst sich mit infrastrukturellen Aspekten einer Personalstrategie. Im Einzelnen werden die Personalorganisation, die Nutzung von Kennzahlen und Investitionsrechnungen sowie der Einsatz digitaler Technologie beleuchtet. Es wird deutlich, dass in agilen Organisationen die Fachbereiche eine zentralere Rolle einnehmen, als dies in traditionell geführten Unternehmen der Fall ist. HR arbeitet vernetzter und näher an der betrieblichen Realität. Dabei kommt in agilen Welten der Nutzung von Kennzahlen eine geringere Bedeutung zu als dies die Digitalisierung technisch erlauben würde. Technologie hat in erster Linie zum Ziel, das Leben der Mitarbeiter und Führungskräfte einfacher zu machen und weniger das der Personaler.

Armin Trost

3. Fundraising bei Unternehmen

In der Definition des Fundraising-Begriffs (Kapitel 1) wurden vier Gruppen von Ressourcenbereitstellern (Privatpersonen, Unternehmen, Stiftungen und öffentliche Institutionen) unterschieden. In Kapitel 3 wird das Vorgehen im Fundraising bei Unternehmen vorgestellt. Basierend auf dem Konzept der Corporate Social Responsibility (CSR) werden alle in der Praxis gebräuchlichen Formen der Unterstützung gemeinwohlorientierter Organisationen durch Unternehmen detailliert vorgestellt und anhand zahlreicher Best Practice Beispiele anschaulich erläutert: Von der Unternehmensspende als Geldspende (Corporate Giving), Sachspende oder Zeitspende (Corporate Volunteering) über das Sponsoring und Cause-Related Marketing bis zur Bereitstellung von Infrastruktur und der Errichtung einer (gemeinnützigen) Unternehmensstiftung (Corporate Foundation). Das Management dieser Form des Fundraising wird genauso behandelt wie das Volumen der zur Verfügung gestellten Ressourcen und ethische Aspekte. Zahlreiche Abbildungen, Tabellen, Tipps, Kapitelzusammenfassungen und Literaturempfehlungen runden das Kapitel ab.

Michael Urselmann

Kapitel 22. Bewegung in der Bankenbranche: FinTechs als Disruptoren und Hoffnungsträger

Die Digitalisierung bewegt seit einigen Jahren die Bankenbranche. Während Banken ihre Prozesse automatisieren und vereinzelt digitale Angebote präsentieren, rückt ein neuer Wettbewerber in den Fokus: FinTechs. Die jungen und technologieaffinen Start-ups sind angetreten, die Branche zu revolutionieren und mischen selbige damit auf. Zunächst muss betrachtet werden, was unter einem FinTech zu verstehen ist, um darauf aufbauend ausgewählte Segmente und deutsche FinTechs vorzustellen. Aufbauend auf der Performance einzelner Segmente werden das disruptive Potenzial, aber auch die positiven Effekte der Aktivitäten von FinTechs beschrieben.

Stefan Mesch, Christiane Jonietz, Anja Peters

Veränderung der Organisationsstruktur von Unternehmen: Redimensionierung

Dieser Beitrag gibt einen Überblick über grundlegende Konzepte der Organisationsstruktur und ihre möglichen Veränderungen im Zuge der Restrukturierung. Wir fassen die längerfristige Entwicklung der Redimensionierung („Downsizing“) in Deutschland zusammen und beschreiben Folgen für die wichtigsten Stakeholder. Studien zu Auswirkungen der Redimensionierung auf den Unternehmenserfolg kommen zu gemischten Ergebnissen. Mitarbeiter sind im Regelfall negativ von Redimensionierung betroffen. Wir kommen zu dem Schluss, dass Redimensionierungen gegenüber Stakeholdern einer guten Begründung bedürfen.

Ansgar Richter, Monika Schommer

Klassische Werbung als Instrument der B-to-B-Markenführung – Hier herrscht Lexware

Die Fallstudie Lexware belegt, dass auch im B‐to‐B‐Bereich durch den intelligenten Einsatz von klassischer Werbung Kommunikationsziele erfüllt, eine Marke gestärkt und Marktziele realisiert werden können. Als Erfolgsfaktoren der klassischen Kommunikation für Lexware lassen sich die Fokussierung auf zentrale und relevante Botschaften („Ordnung“, „Fertig“, „Einfach machen“), eine eigenständige Marken‑ und Bildsprache, ein origineller und differenzierender Kommunikationsstil sowie ein hoher Integrationsgrad der verschiedenen Kommunikationsinstrumente (u. a. Anzeigen, Direct Mails, Ambient Media) identifizieren. Diese Erfolgsbausteine lassen sich auch auf andere Marken und Kommunikationssituationen adaptieren.

Armin Reins, Veronika Classen

Kapitel 1. Personalmanagement in kleinen Unternehmen

Es wird erläutert, welchen Herausforderungen und Chancen sich Kleinbetriebe gegenübersehen, wenn sie ihr Personalmanagement optimieren wollen. Während die größte Herausforderung – begrenzte finanzielle und personelle Ressourcen – offensichtlich ist, treten die Chancen nicht ohne Weiteres zutage. Aber durch ihre Flexibilität, die hohe Kommunikationsdichte und die oftmals persönlichen Beziehungen zwischen Management und Mitarbeitenden befinden sich kleine Unternehmen in einer guten Ausgangslage, um ein pragmatisches, an die Unternehmenssituation angepasstes Personalmanagement zu betreiben.Im Mittelpunkt des ersten Kapitels steht unsere Idee von einem „integrierten Vorgehen“ im Personalmanagement in kleinen Betrieben. Es wird erörtert, wie durch ein integriertes Vorgehen Maßnahmen und Instrumente so gestaltet werden können, dass Synergien zwischen unterschiedlichen Feldern des Personalmanagements erzielt werden. Im Mittelpunkt stehen dabei die Qualifikationen der Mitarbeitenden, ihre Motivation und ihre produktive Einbindung in die Arbeitsprozesse.Abschließend wird in diesem Kapitel zusammengefasst, wie die Beiträge im Ratgeber praktisch genutzt werden können, um das Personalmanagement im Unternehmen verbessern zu können.

Ulrich Pekruhl, Christoph Vogel, Oliver Strohm

6. Medizintechnik Entrepreneurship – von der Idee zur Markteinführung am Beispiel von Bildgebung und Navigation bei der Tumorchirurgie

In der Medizintechnik ist es ein langer Weg von der Idee zum am Markt erfolgreichen Produkt. Für neue Ideen wird dies häufig in kleinen und mittelständischen Firmen oder durch Ausgründungen aus dem klinischen oder technischen Umfeld der Universitäten und Hochschulen realisiert. In dem Kapitel werden wir zwei Wege darstellen, zum einen von einer Analyse des Problems bis zur Lizenzierung der validierten Idee an einen industriellen Partner, zum anderen die Ausgründung eines technologiegetriebenen Unternehmens für die navigierte Tumorchirurgie. Das Kapitel beinhaltet drei wesentliche Teile: Die Ideenfindung, die Validierung des Potenzials und die Umsetzung einer Idee zu einer Innovation durch eine Ausgründung und die damit verbundenen Aufgaben und Herausforderungen.

Joerg Traub, Daniel Ostler, Sebastian Koller, Hubertus Feußner

Kapitel 9. Unternehmensführung, Controlling, Kostenrechnung

Die Führung einer Energiegenossenschaft erfolgt – insbesondere in den ersten Jahren – meist ehrenamtlich. Daher soll in diesem Kapitel einmal in die elementaren Instrumente zur Unternehmensführung, zum Controlling und zur Kostenrechnung eingeführt werden.

Jürgen Staab

Beendigung des Arbeitsverhältnisses

Das Arbeitsverhältnis ist ein Dauerschuldverhältnis. Es endet nicht schon mit dem einmaligen Austausch von Leistungen, sondern erst, wenn ein Beendigungstatbestand erfüllt ist. Die Beendigung kann Rechtsfolge einer Abrede sein, auf der Ausübung eines Gestaltungsrechts beruhen oder sich aus sonstigen Gründen ergeben.

Wolfgang Hromadka, Frank Maschmann

1. Vorbereitungen beim Unternehmensverkauf

Bei einem M&A‐Prozess gilt – egal, ob wir ihn von der Verkäufer‐ oder der Käuferseite betrachten – die sprichwörtliche Weisheit, dass Planung das halbe Leben ist. Das planerische Antizipieren von potentiellen Stolperschwellen, die Bestimmung der von der jeweiligen Seiten mit dem Prozess verfolgten Ziele und die Kenntnis darüber, welche Folgen für die jeweiligen Prozesspartei mit der Annahme oder dem Verwerfen bestimmter Handlungsalternativen während des (Verhandlungs‐)Prozesses verbunden sein können, ist der Schlüssel zu einem erfolgreichen Abschluss eines Unternehmensverkaufs. Welche Steuerfolgen sind mit welcher Prozessentscheidung verbunden? Welche Auswirkung auf die operative Liquiditätsplanung, auf Einkauf und Kundenbeziehungen sind mit dem Verkauf bzw. dem Erwerb verbunden? Welche Risiken können durch Garantien im Kaufvertrag abgedeckt werden, aber welche können in keinem Fall übernommen werden? Die Bedeutung der gründlichen Planung wird dabei häufig unterschätzt, gerade wenn bei einer Prozessbeteiligung von strategischen Interessenten eine solche Vorbereitung wegen der zweifelsohne bestehenden Industrie‐ und Branchenkenntnis auf den ersten Blick übervorsichtig zu wirken scheint. Die hohe Zahl gescheiterter Unternehmenszusammenführungen sowie die häufigen Schwierigkeiten, das vorher im Blaupausenstadium errechnete Synergiepotential zu realisieren, sprechen eine andere Sprache.

Dr. Stefan Gottgetreu, Dr. Hans Peter Leube, Dr. Moritz Petrikowski, Prof. Dr. Patrick Sinewe, LL.M. Dr. David Witzel, Oliver Zöll

Kapitel 7. Maßnahmen zur Komplexitätshandhabung

Wie aus den Ausführungen dieser Arbeit deutlich wurde, ist eine Vereinfachung des Steuersystems im Sinne einer Komplexitätsreduktion nur sehr eingeschränkt möglich.

Robert Helbig

Kapitel 5. Das Steuersystem

Der Begriff des Steuersystems ist in der Literatur unterschiedlich belegt. Aus rechtswissenschaftlicher und aus politischer Perspektive wird der Begriff zumeist verwendet, um das Vorhandensein steuerrechtlicher Regelungen sowie deren Zusammenhänge untereinander zu charakterisieren – eine an Regeln und Prinzipien orientierte Gesamtheit von Gesetzen, Steuerrechtsverordnungen und Verwaltungsvorschriften.

Robert Helbig

Kapitel 3. Vertragliche Regelungen

Wenn der Anwender Software in so großem Umfang beschafft, dass er selbst Regelungen durchsetzen kann, wird er in der Regel zumindest auch anwenderspezifische Anpassungsprogrammierung verlangen. Die nachfolgenden Punkte gehen daher davon aus, dass ein gesamtes IT‐System mit Software und auch Hardware beschafft wird, wobei die Software zumindest zum Teil anwenderspezifisch programmiert wird. Wenn keine Hardware beschafft wird, gelten die nachfolgenden Ausführungen praktisch genauso; auf Besonderheiten haben wir hingewiesen.

Meinhard Erben, Wolf G. H. Günther

Kapitel 9. Praktische Anwendung: Beispiel Bootsmotor

Der vorliegende Abschnitt beruht in überarbeiteter Form auf den Darstellungen von HOFFMANN UND VIETOR (2015) in „Baukastengerechte Produktentwicklung im Schiffbau am Beispiel von Marinemotoren“.

Charlotte-Angela Hoffmann

Offshoring

(Strategische Transaktionen)

Offshoring bedeutet die Verlagerung von bestimmten Unternehmensbereichen in das entfernte Ausland – meist in der Kombination mit Outsourcing. Die relevanten Aktivitäten werden dabei in Länder verlagert, in denen die für die jeweilige Aktivität notwendigen Faktoren günstiger oder hochwertiger sind, z. B. werden beschäftigungsintensive Tätigkeiten in Billiglohnländer wie Indien verlagert. Das Ziel beim Offshoring ist die Senkung der Kosten.Offshoring lässt sich für alle Prozesse realisieren, für die keine lokale Präsenz notwendig ist. Da Offshoring meist mit dem Ziel der Kostensenkung verfolgt wird, besteht der größte Hebel bei personalintensiven Tätigkeiten, wie z. B. IT‐Dienstleistungen oder Personalprozessen (z. B. Lohnbuchhaltung). Offshoring mit weltweit verteilten Standorten kann z. B. eine Non‐stop‐Softwareproduktion zu Stundenlöhnen der Tagesschicht möglich machen.Signifikante Senkung der Kosten für die Prozesse (Nutzung der Faktorkostenvorteile von anderen Ländern)Konsolidierung der Ausführung der jeweiligen Prozesse an einem Standort (gegebenenfalls weltweite Konsolidierung)Prozesseffizienz durch Nutzung spezialisierter AnbieterAbspaltung und Verlagerung der jeweiligen Prozesse ist möglich, ohne den eigenen Leistungsprozess zu beeinträchtigenAbbau oder Refokussierung der bisherigen Ressourcen an den alten Standorten ist möglichIn Abb. 1 wird der Prozess für Offshoring beispielhaft beschrieben.1Davies: What’s This India Business, 2004.2Peters: Re‐Imagine, 2003.

Dr. Christian Schawel, Dr. Fabian Billing

Outsourcing

(Strategische Transaktionen)

Outsourcing umfasst die Verlagerung eigener Einheiten, Funktionen und Prozesse an Dritte (Gegenstück: Insourcing). Beim internen Outsourcing erfolgt eine Übertragung aus verschiedenen Unternehmensbereichen an eine interne, zentrale Einheit, die wiederum ihre Leistungen allen anderen Bereichen anbietet (Shared Service Center). Beim externen Outsourcing erfolgt eine Übertragung an fremde Unternehmen; häufig werden dabei Mitarbeiter zum Outsourcing‐Anbieter überführt.Nahezu jeder betriebliche (Teil‐)Bereich kann outgesourced werden. Im Fokus stehen oftmals typische Dienstleistungsbereiche oder Querschnittsfunktionen wie die Lohnbuchhaltung, der IT‐Service oder die Finanzbuchhaltung. Spezielle Rahmenbedingungen für die Anwendung sind die Unternehmensgröße sowie die Struktur strategischer Wettbewerbsvorteile.Konzentration des Unternehmens auf KernkompetenzenNutzung von Synergien durch Konsolidierung in einer EinheitSteigerung der Flexibilität (z. B. Kapazitätsauslastung)Reduzierung von Fixkosten durch Variabilisierung von KostenNutzung komparativer Kosten‐ und Qualitätsvorteile DritterKeine Verlagerung von Bereichen, die für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit von strategischer Bedeutung sindÜberzeugender Business Case, unter Berücksichtigung aller relevanter Kriterien (u. a. zusätzliche Koordinationskosten)

Dr. Christian Schawel, Dr. Fabian Billing

5. IKT-Infrastrukturen und Dienste-Infrastrukturen

Die Unternehmens-IT für die Digitalisierung 4.0 wird in aller Regel nicht nur „vor Ort“- Informations- und Kommunikations-Infrastrukturen, sondern auch über öffentlich zugängliche Dienste-Infrastrukturen verfügbare Dienste umfassen. Ziel dieser Erweiterung ist die zeitnahe Erfüllung neuer geschäftlicher und technischer Anforderungen und die Flexibilisierung der Unternehmens-IT durch einen leichter zu bewerkstelligenden Umstieg zu anderen als den genutzten Diensten. Diese nicht ungerechtfertigten Hoffnungen entsprechen den Hoffnungen beim Übergang von selbstentwickelter zu gekaufter Software am Beginn der Digitalisierung. Es ist zu erwarten, dass mit der Dienstenutzung in der Unternehmens-IT für die Digitalisierung 4.0 preisliche Vorteile entstehen und der Bedarf an kaum verfügbaren Fachkräften auch leichter gedeckt werden kann. Gleichzeitig entstehen mit der Nutzung von Diensten und Dienste-Infrastrukturen aber auch neue Geschäftsmöglichkeiten für Unternehmen der Informations- und Kommunikationstechnik mit der Entwicklung und Bereitstellung von Diensten und Dienste-Infrastrukturen für spezielle Anwendungen in einer hochdifferenzierten Wirtschaft wie in der Bundesrepublik Deutschland.

Herbert Weber

2. Technologische Dimensionen der 4.0-Prozesse

Die Kenntnis der technologischen Dimensionen der 4.0-Prozesse ist hilfreich, da sie die Basis für das Internet der Dinge und Leistungen bilden (für die cyber-physischen Systeme (CPS)). Dieses Wissen ist nicht zuletzt deswegen notwendig, da sich die 4.0-Prozesse in den Betrieben und im Arbeitsalltag nicht revolutionär, sondern evolutionär etablieren werden. Die Kenntnis der technologischen Dimensionen hilft, die 4.0-Prozesse besser zu durchschauen und Kriterien zum Einschätzen der Prozesse zu entwickeln.In dem Beitrag identifizieren die Autoren die folgenden fünf technologischen Dimensionen für die 4.0-Prozesse und beschreiben sie umfassend: Erfassen (Sensoren) und sammeln. Die unterschiedlichen Arten von Sensoren und ihre Möglichkeiten Daten zu erfassen werden vorgestellt außerdem Kriterien für das Sammeln der Daten.Verarbeiten, vernetzen und integrieren. Beschrieben werden die unterschiedlichen Möglichkeiten der Vernetzung der Daten wie Insellösungen oder Systemlösungen.Agieren (Aktoren). 4.0-Technologoien ermöglichen es den Dingen eigenständig zu agieren. Beschrieben werden die unterschiedlichen Arten der Aktoren und ihre Möglichkeiten Prozesse auszulösen.Assistieren (Assistenzsysteme). Die 4.0-Prozesse unterstützen den Menschen auf unterschiedlichen Ebenen. Die unterschiedlichen Möglichkeiten der Assistenz werden dargestellt wie kognitiv-unterstützende, psychisch-unterstützende, physisch-unterstützende oder Interaktion-unterstützende Assistenzsysteme sowie Service- und AssistenzroboterGestalten, lernen, steuern (Software 4.0/CPS). Von einem reifen 4.0-Prozess kann erst gesprochen werden wenn die Dinge, Prozesse und Menschen verbunden sind mit autonomer und selbstlernender Software – in Form von CPS. Die Autoren stellen umfassend die Grundlagen der CPS sowie ihre Funktionen Prozesse zu erkennen, zu verarbeiten und zu lernen, zu unteragieren sowie zu steuern.

Oleg Cernavin, Gordon Lemme

19. Organisation

Nennen Sie Gründe und Anlässe, die dazu führen, dass in einem Unternehmen organisiert wird.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

Betriebs- und Unternehmenssurveys

Der Surveyprozess und Surveyqualität

Ziel eines jeden Surveys ist die Produktion qualitativ hochwertiger Forschungsdaten und auf diesen Daten beruhender Statistiken. Bei der Planung und Durchführung eines Surveys können jedoch an jeder Stelle im Prozess Fehler entstehen, die die Datenqualität beeinträchtigen. Im vorliegenden Artikel werden die einzelnen Schritte bei der Planung und Durchführung eines Betriebs- und Unternehmenssurveys dargestellt und auf die möglichen Fehler, die auftreten können, hingewiesen. Dabei werden die besonderen Charakteristika von Betriebs- und Unternehmenssurveys im Unterschied zu Individual- und Haushaltssurveys beschrieben sowie Erfahrungen und Befunde aus der Praxis berichtet. Ausgehend von verschiedenen (technischen und nicht-technischen) Konzepten von Surveyqualität wird der Survey als ein Prozess beschrieben, der unter bestimmten Rahmenbedingungen und Restriktionen (u. a. durch die zu befragenden Organisationen oder die Erhebungspraxis) stattfindet. Surveyqualität ist stets vor dem Hintergrund der jeweiligen Ziele, Zwecke und Restriktionen eines Surveys zu beachten, um optimale Ergebnisse zu erzielen.

Ger Snijkers, Alexia Meyermann

Kapitel 3. Der Schlüssel zum Erfolg: Wie Sie die richtigen Voraussetzungen schaffen

Ist es möglich, das Thema Personalvermittlung neben der klassischen Zeitarbeit ohne Strategie und Struktur einfließen zu lassen? Unsere Erfahrung zeigt eindeutig, dass Sie klare Voraussetzungen schaffen müssen, um diese zusätzliche Dienstleistung erfolgreich in Ihr Kerngeschäft implementieren zu können. Denn in der Praxis reicht das Eine zu tun, ohne das Andere zu lassen, langfristig nicht aus und schafft nicht das sichere Fundament für den Aufbau.

Nicole Truchseß, Markus Brandl

Kapitel 1. Die richtigen Rahmenbedingungen für einen erfolgreichen Vertrieb in Ihrem Unternehmen

Bevor man sich Gedanken zum Thema „Vertriebskönnen“ macht, sind gerade in der Zeitarbeit einige grundlegende strategische Punkte zu klären. In diesem Kapitel zeigen wir auf, warum es so wichtig ist, sich mit seinem Markt vertraut zu machen, die interne Ausrichtung der Niederlassung zu planen und Vertriebsstrukturen festzulegen, bevor man mit der Akquise neuer Kunden und der Rekrutierung neuer Mitarbeiter beginnt.

Nicole Truchseß, Markus Brandl

Chapter 8. Netzwerk zur Stabiliserung der Handwerkskonvention

Die FOKUS CLEAN wurde in den 1960er-Jahren von Frank Kluge als Gebäudereinigungsunternehmen gegründet. Getragen von der damaligen Outsourcing-Welle in Wirtschaft und öffentlicher Hand wuchs das Unternehmen in den folgenden Jahren stetig und schnell, sodass in den 1970er-Jahren – nach amerikanischem Vorbild – zusätzlich Sicherheitsdienste angeboten wurden. Bis Mitte der 1990er-Jahre wurden durch Zukauf und Diversifizierung weitere infrastrukturelle und technische Dienstleistungen in das Programm der FOKUS CLEAN aufgenommen und unter einer Holding vereint. In den frühen 2000er-Jahren wurden die verschiedenen Unternehmen der Holding schließlich unter einer Dachmarke zusammengefasst, die heute unter dem Namen FOKUS CLEAN firmiert und europaweit agiert.

Peter Paul Latzke

5. Schutz von Daten

Datenschutz ist ein Thema mit vielen Facetten. Zumeist wird in der öffentlichen Diskussion Datenschutz als die Erhebung, Verarbeitung und Nutzung personenbezogener Daten von Mitarbeitern und Geschäftspartnern verstanden. Wir machen uns dieses allgemeine Verständnis hier zu eigen. Der Vorschlag für eine Datenschutzrichtlinie wird eben diesen Bereich behandeln.

Ralf-T. Grünendahl, Andreas F. Steinbacher, Peter H. L. Will

Chapter 2. Eigenfinanzierung und Entscheidungsautonomie: Zwei zentrale Merkmale des Unternehmens

Möchte man die Funktionslogik und zentrale Problemdynamiken des Unternehmens verstehen, sind zwei Beobachtungen besonders hervorzuheben. Zum einen ist dies die spezifische Form der Refinanzierung von Unternehmen. Alle Unternehmen bieten Produkte an, die sie gegen Geld an ihre Umwelt abgeben – dabei kann es sich sowohl um physische Waren wie Autos oder Waschmaschinen handeln als auch um Dienstleistungen wie die Gestaltung einer Website, die Beratung von Organisationen oder das Verleihen von Geld. Soziologisch und etwas abstrakter formuliert, refinanzieren sich Unternehmen über den Verkauf selbst erstellter Leistungen (dazu Kapitel 2.1).

Sven Kette

Kapitel 4. IT-Vertragsrecht

Informationstechnologie (IT) wird als Oberbegriff für die Informations- und Datenverarbeitung verstanden. IT-Recht ist die Kurzform für Informationstechnologierecht. Das IT- Vertragsrecht ist also das Vertragsrecht der Informationstechnologien und kann mithin als das Recht von Verträgen bezeichnet werden, deren Hauptgegenstand aus IT besteht oder zumindest eng damit zusammenhängt.

Karl Wolfhart Nitsch

8. Nachtragsmanagement

Für den auftraggeberseitigen Bauleiter ist ein strukturiertes Nachtragsmanagement von erheblicher Bedeutung. Dies wird in der Praxis häufig unterschätzt und soll daher im Folgenden einer näheren Betrachtung unterzogen werden. Der Begriff des Nachtrags ist weder im Gesetz noch in der VOB/B definiert. Üblicherweise werden unter diesem Begriff alle Konstellationen zusammengefasst, in denen der Auftragnehmer aufgrund geänderter und/oder zusätzlicher Leistungen und/oder einer längeren Bauzeit eine höhere Vergütung verlangt.

Falk Würfele, Bert Bielefeld, Mike Gralla

5. Ein- und Ausgabeverwaltung

Die Leistungsfähigkeit eines Computersystems hängt nicht nur vom Prozessortyp und von der Wortbreite (16, 32 oder 64 Bit) ab, sondern im wesentlichen von der Geschwindigkeit, mit der die Daten zwischen den Ein- und Ausgabegeräten (Massenspeicher, Netzwerkanschluss etc.) und dem Prozessor/Hauptspeichersystem transferiert werden können.

Rüdiger Brause

Chapter 6. Vertragstypen

Die Frage, um welchen Vertragstyp es sich bei dem Vertrag handelt, den man im Rahmen eines IT-Projekts schließt, ist von hoher Bedeutung. Denn davon hängt ab, welche gesetzlichen Regelungen auf den Vertrag anwendbar sind. Das hat Bedeutung für die Frage, welche Rechte und Pflichten die Vertragspartner treffen, sowie auch, welche Folgen ein Verstoß gegen die Pflichten aus dem Vertrag hat.

Meinhard Erben, Wolf G. H. Günther

Kapitel 2. Bewertung von Vermögensgegenständen

LernzieleKenntnis der Gruppen von Vermögensgegenständen sowie der wirtschaftlichen PrinzipienLineare-, degressive Abschreibung sowie AfA nach Maßgabe der Leistung eines VermögensgegenstandsBewertung von Vermögensgegenständen des Anlage- und Umlaufvermögens sowie der VerbindlichkeitenErstellung und Bedeutung der KapitalflussrechnungAnwendung von Bewertungsvereinfachungsverfahren

Boris Hubert

9. Anfrageverfahren zur Feststellung der Sozialversicherungspflicht

Durch ein Anfrageverfahren (Statusfeststellungsverfahren) wird eine Beurteilung von Personen im Bereich der gesetzlichen Sozialversicherung durchgeführt. Das Ergebnis ist eine rechtssichere Einstufung, ob es sich um eine abhängige oder selbständige Tätigkeit handelt. Zuständig ist seit dem 01.06.2010 die Clearingstelle der Deutschen Rentenversicherung mit Sitz in Berlin. Die Beurteilung ist für alle Sozialversicherungsträger bindend.Im Sozialversicherungsrecht wird zwischen dem obligatorischen und optionalen Anfrageverfahren unterschieden, die im Weiteren detailliert beschrieben werden. Da innerhalb der Lohn- und Gehaltsabrechnung bezüglich der Statusprüfung auch Fragen hinsichtlich der Lohnsteuer aufkommen, folgt eine kurze Übersicht der Anfragemöglichkeiten im Lohnsteuerrecht.

Petra Schewe, Ralf Fischer

8. Prüfungsinhalt besondere Beschäftigungsverhältnisse

Beschäftigungen gegen Entgelt sind grundsätzlich sozialversicherungspflichtig in allen Zweigen der Sozialversicherung. Von diesem Grundsatz existieren zahlreiche Ausnahmen und noch mehr einzuhaltende Voraussetzungen, um die „richtige“ sozialversicherungsrechtliche Einordnung zu treffen.Die Beschäftigung von Studenten ist in verschiedenen sozialversicherungsrechtlichen Konstellationen möglich wie auch die Beschäftigungsmöglichkeiten für sogenannte Mini- und Midi-Jobber. Die genannten Bereiche sind stets im Katalog der Betriebsprüfung zu finden, wie auch die Prüfung der Personen, die in einem verwandtschaftlichen Verhältnis zum Unternehmer stehen oder den Unternehmer selbst betreffen.Seit einigen Jahren treten auch Personen in den Vordergrund der sozialversicherungsrechtlichen Prüfungen, die selbständig sind bzw. sich als Selbständige ausgeben oder als Selbständige eingestuft werden. Zu Zwecke der Prüfung werden daher auch alle Rechnungen in der Finanzbuchhaltung auf derartige Fälle untersucht. Leicht werden durch Fehleinschätzungen des Auftraggebers sehr hohe Nachzahlungen fällig, die auch zu einer Existenzbedrohung des Unternehmens führen können. Ein Beispiel aus der Praxis: Ein Unternehmer beschäftigte überwiegend Fremdpersonal, die selbständig sind (bzw. sich so vorstellten). Nach Prüfung des Betriebsdienstes der Deutschen Rentenversicherung für die vergangenen vier Jahre wurde festgestellt, dass die 40 „Selbständigen“ nicht selbständig waren. Von der Deutschen Rentenversicherung wurden deshalb die Honorarrechnungen als Auszahlung des Netto-Lohnes angenommen. Ferner wurden Säumniszuschläge berechnet, so dass der Unternehmer einen Bescheid mit Nachforderungen von über EUR 800.000 (Arbeitgeber- und Arbeitnehmerbeiträge incl. „Nebenkosten“) erhielt. Eine vorherige Prüfung der „Selbständigen“, (Um)Organisation des Betriebsablaufes etc. hätte viel Geld gespart und das Unternehmen nicht so stark belastet. Aufgrund dieser Brisanz wäre es geboten (bei Unsicherheit über den Status) sich fachliche Unterstützung durch einen Fachanwalt für Sozialrecht oder einem Rentenberater zu sichern.

Petra Schewe, Ralf Fischer

3. Prüfungsinhalt Beitragsberechnungen und Meldungen

Ausgangswert für die Berechnung der Beiträge zur Kranken-, Pflege-, Renten- und Arbeitslosenversicherung sind die beitragspflichtigen Einnahmen des Versicherten. Allerdings sind diese nicht immer in voller Höhe beitragspflichtig und auch nicht in allen Versicherungszweigen. Daneben sind weitere Daten vom Arbeitgeber aufzubereiten, die im Umlageverfahren, Meldeverfahren und in Aufzeichnungs- und Aufbewahrungspflichten sich gliedern – Tätigkeiten, damit die Träger der Sozialversicherung ihre Aufgaben erledigen können.

Petra Schewe, Ralf Fischer

Chapter 5. Die Transformation von Arbeit und Beschäftigung

Der Arbeitsprozess steht im Zentrum der Sozialstruktur. Die technologische und Management-Transformation der Arbeit und der Produktionsverhältnisse im entstehenden Netzwerk-Unternehmen und seinem Umfeld ist der wichtigste Hebel, durch den das informationelle Paradigma und der Prozess der Globalisierung auf die Gesamtgesellschaft einwirken. In diesem Kapitel analysiere ich diese Transformation auf der Grundlage des verfügbaren Materials und versuche dabei, die widersprüchlichen Tendenzen verständlich zu machen, die in den Veränderungen der Arbeits- und Beschäftigungsmuster während der letzten beiden Jahrzehnte zu beobachten sind.

Manuel Castells

Kapitel 3. Haltung von Führungskräften für mehr Wertschöpfung

Was ist meine Aufgabe als Führungskraft? Die Antwort ist einfach, jedoch oft nicht gelebt: Als Führungskraft bin ich dafür verantwortlich, dass mein Team motiviert und effizient arbeiten kann. Um in volatilen Märkten bestehen zu können, müssen Führungskräfte ihrem Team optimale Leistungserbringung (im Sinn der Unternehmensmission) ermöglichen.Welche Rolle ergibt sich daraus für Führungskräfte? Sie sind Dienstleister für ihr Team. Sie sind nicht besser oder wichtiger als ihre Teammitglieder. Sie haben zwar mehr Verantwortung, die richtigen Entscheidungen zu treffen, aber das macht sie nicht zu etwas „Besserem“ wie jedes andere Teammitglied. Für die Haltung, sprich für die Einstellung, die das Denken und Handeln zwischen Führungskraft und Teammitgliedern prägt, bedeutet dies, dass alle menschlich auf Augenhöhe sind. Dieses Gefühl haben jedoch viele Mitarbeiter nicht in der Interaktion mit ihrem Chef. Oft empfinden sie einen sowohl hierarchischen als auch menschlichen Unterschied. Dieser Unterschied muss aufgehoben werden!Vertrauen ist die Basis!„Ich kam wegen dem Ruf des Unternehmens, und ich ging wegen meiner Führungskraft“, sagen viele, die den Job wechseln. Der Schlüssel für die Umsetzung von wertschöpfender Führung sind die Führungskräfte und die Haltung, die sie ihrem Team gegenüber an den Tag legen. Ressourcen in „Führung“ zu investieren wird sich immer auszahlen. Damit ist sowohl die Zeit von Führungskräften, die sie mit Einzelgesprächen, Teammeetings oder Workshops verbringen als auch das Geld für Maßnahmen zur Reflexion der Führungskultur im Unternehmen gemeint.Passen die Mitarbeiter und Führungskräfte zur Unternehmensmission und den Werten, können (Ziel-)konflikte vermieden werden. Bei der Auswahl neuer Mitarbeiter ist ein genauer Abgleich nötig. Das Team entscheidet gemeinsam, ob Potenzial für „Könnerschaft“ vorhanden ist und die Handlungskompetenzen mit der Einstellung erweitert werden.

Christoph Schlachte, Stephan Lobodda

8. Organisation

Die Aufgabe der Organisation liegt in der Nutzung von Vorteilen der Arbeitsteilung und der Standardisierung. Eine Lösung dieser Aufgabe ist nicht immer einfach zu finden, da sich mit der Arbeitsteilung und der Standardisierung ein komplexes Organisationsgebilde ergibt, das durch das Management koordiniert werden muss.Basis der Organisationsstruktur ist eine Sammlung an Regeln (Steinmann et al. 2013, S. 383), unter anderem zur Festlegung der Aufgabenverteilung,Regeln der Koordination,Verfahrensrichtlinien bei der Bearbeitung von Vorgängen,Beschwerdewege,Kompetenzabgrenzungen,Weisungsrechte,Unterschriftenbefugnisse.Die Gefahr beim Aufbau von Organisationsstrukturen besteht in der Überorganisation, da jedes Unternehmen durch ein soziales Gefüge geprägt ist, nicht jede Situation im Voraus erschöpfend vorhergesagt, und nicht jeder Prozess in all seinen Ausprägungen und Sonderfällen beschrieben werden kann. Dies betrifft insbesondere die Bauunternehmen aufgrund des Projektcharakters der Leistungserstellung. Darüber hinaus spielt die Motivation bzw. die Identität der betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte eine Rolle (vgl. Kap. 10).

Egon Leimböck, Andreas Iding, Heiko Meinen

17. Verpflichtung zur Rechnungslegung

Rechnungslegung im weitesten Sinne ist das geordnete Zusammenstellen von Einnahmen und Ausgaben unter Beifügen von Belegen, soweit diese üblicherweise erteilt werden. Dies geht hervor aus dem § 259 Abs. 1 BGB, in welchem es heißt:„Wer verpflichtet ist, über eine mit Einnahmen oder Ausgaben verbundene Verwaltung Rechenschaft abzulegen, hat dem Berechtigten eine die geordnete Zusammenstellung der Einnahmen oder der Ausgaben enthaltende Rechnung mitzuteilen und, soweit Belege erteilt zu werden pflegen, Belege vorzulegen.“Im Zusammenhang mit der wirtschaftlichen Tätigkeit von natürlichen und juristischen Personen bestehen aufgrund von mehreren Gesetzen Verpflichtungen zur Rechnungslegung und zwar im Rahmen der förmlichen Steuergesetze und die diese ergänzenden Durchführungsverordnungen und hier insbesondere die Abgabenordnung (AO) und das Einkommensteuergesetz (EStG),des Handelsgesetzbuches (HGB),des Publizitätsgesetzes (PublG) unddes Aktiengesetzes (AktG).

Egon Leimböck, Andreas Iding, Heiko Meinen

1. Übersicht über Datenbanken

Aller Anfang ist schwer. Dieses Kapitel soll diesen Anfang erleichtern und führt in diese ganz neue Welt der Datenbanken mit all ihren Begriffen und Besonderheiten ein. Wir beginnen mit der Definition einer Datenbank und stellen anschließend einen Katalog über Wünsche und Erwartungen an Datenbanken zusammen. Es überrascht nicht, dass dieser ziemlich umfangreiche Katalog heute von Datenbanken fast vollständig erfüllt wird. Und schon beginnen wir zu erahnen, wie mächtig und komplex moderne Datenbanksysteme sind. In den folgenden Abschnitten definieren wir die Aufgaben eines Datenbank-Administrators, lernen grob die einzelnen Datenbankmodelle kennen, gewinnen einen Überblick über Datenbankzugriffe und stoßen schließlich auf den enorm wichtigen Transaktionsbegriff. Der Leser, der bereits Grundkenntnisse in Datenbanken besitzt, kann dieses Kapitel gerne überspringen.

Edwin Schicker

Kapitel 5. Motivieren: Erfolgreich mit BGM

Betriebliches Gesundheitsmanagement ist ein interaktiver Prozess, dessen Erfolg von einem Miteinander aller im Unternehmen Beschäftigten abhängt. Transparente Kommunikation muss den Nutzen aller BGM-Maßnahmen zu jeder Zeit gewährleisten. Engagement, Veränderungsbereitschaft und die Vision erfüllender und erfolgreicher Arbeit lassen Hürden überwinden.

Babette Halbe-Haenschke

Kapitel 5. Beschaffung von Dienstleistungen

Nach dem Studium dieses Kapitels sollten Sie mit den folgenden Themen vertraut sein:Wachsende Bedeutung des DienstleistungseinkaufsUnterschiede zwischen dem Einkauf von Sach- und DienstleistungenDifferenzierte Betrachtung des Dienstleistungseinkaufs und Folgen für den BeschaffungsprozessBedeutung des Anspruchsgruppenmanagements für den DienstleistungseinkaufWichtige Felder des Dienstleistungseinkaufs inklusive Auswahl und Verhandlung mit LieferantenBedeutung eines professionellen Kontraktmanagements

Arjan J. van Weele, Michael Eßig

10. Deskriptive Statistik

Können Daten zu einer einzigen aussagekräftigen Zahl bzw. Grafik verdichtet werden?

Unternehmen, Forschungsinstitute und staatliche Stellen sammeln in einem immer größer werdenden Ausmaß Daten. In kleinen Unternehmen besitzen die Mitarbeiter zwar häufig ohne die Verwendung von Computern ein hinreichendes Wissen über betriebsrelevante Geschehnisse. Je größer das Unternehmen allerdings wird, desto eher verlieren die Mitarbeiter ohne Computernutzung den Überblick. Man läuft Gefahr, „vor lauter Bäumen den Wald nicht zu sehen“. Die Unternehmensberatung IDC schätzt, dass sich die weltweit produzierte Datenmenge alle zwei Jahre verdoppelt und im Jahr 2011 bei 1,8 Zettabyte lag, also bei 1,8 Billionen Gigabyte bzw. 1.000.000.000.000.000.000.000 Byte (s. Gantz und Reinsel (2011)).Damit aus den riesigen Datenmengen sinnvolle Informationen gezogen werden können, bedarf es einer sachgerechten Aufarbeitung dieser Daten. Sie müssen verdichtet werden zu einer Grafik oder auch zu wenigen Zahlen bzw. idealerweise zu einer einzigen aussagekräftigen Zahl. Zur Erfüllung dieses Zweckes bietet sich als eine Möglichkeit die deskriptive Statistik an.

Bertil Haack, Ulrike Tippe, Michael Stobernack, Tilo Wendler

Chapter 3. Die Krise der Organisation

Das dritten Kapitel ist der Krise der Organisation des Theaters gewidmet. Im ersten Abschnitt untersucht der Autor das Konzept der Unternehmenskultur als Ausgangspunkt für die Suche nach einem neuen Leitungsmodell. Anschließend wird das Ensemble als Kern und wichtigster Baustein der Theaterorganisation herausgearbeitet. Schmidt beschreibt hier auch die acht Qualitäten (Symbole, Regeln, Rituale, Strukturen, Kontrollsysteme, Mythen, Prozesse und Prinzipien), die die Unternehmenskultur des Theaters definieren (1). Im zweiten Abschnitt werden die wesentlichen Ursachen und Stufen der Krise der Organisation definiert (2). Mit dem Weimarer Modell stellt Schmidt ein Modell zum Überschreiben bzw. zur Transformation der Organisationskultur des Theaters vor. In diesem Abschnitt wird die Ursache für die internen Ungleichgewichte am öffentlichen Theater herausgearbeitet: der derzeit unlösbare Konflikt zwischen hohem künstlerischen Anspruch und der - diesen Anspruch einengenden - strukturellen Realität der Theaterbetriebe (3). Im anschließenden vierten Abschnitt werden bereits erste Lösungsansätze auf den sechs verschiedenen Ebenen der Theaterarbeit entwickelt (Steuerung, Planung, Produktion, Kommunikation, Finanzierung und Politik) (4).

Thomas Schmidt

S–U

Die Sale-and-Lease-Back-Quote gibt den Anteil der Leasingverträge an, bei denen der Leasingnehmer das Leasingobjekt an die Leasinggesellschaft in einem ersten Schritt verkauft hat und es danach in einem zweiten Schritt wieder zurück least.

Christian Glaser

G–J

Für die Ermittlung der variablen Gehaltsbestandteile werden die variablen, erfolgsund/oder ergebnisabhängigen Gehaltskosten ins Verhältnis zu den gesamten Gehaltskosten einer Periode gesetzt.

Christian Glaser

Chapter 2. Bankmodell

Den Ausgangspunkt zum fachlichen Verständnis der Aktivitäten einer Bank bilden die Modelle auf Organisationsebene. Im Mittelpunkt steht das sog. Bankmodell, das eine strukturierte Sicht auf die Abläufe, Aktivitäten und Produkte liefert.

Rainer Alt, Thomas Puschmann

Chapter 3. Banknetzwerke

Die Vernetzung (s. Kap. 1.4.2) bildet eine der Leitlinien dieses Buches. Aufgrund des zwischen Markt und Hierarchie aufgespannten Spektrums existieren Unternehmensnetzwerke in vielen Ausprägungen, die nach dem zeitlichen Horizont der Zusammenarbeit, der Anzahl und rechtlichen Verflechtung der Partner, der Steuerungsform oder der Aufgabenzuweisung variieren (Alt, 2008, 92). Dazu zählen Joint Ventures, strategische Partnerschaften oder virtuelle Unternehmen. Sie entsprechen der Definition von Unternehmensnetzwerken (Sydow, 1992, 82) als „eine von einem oder mehreren Unternehmungen strategisch geführte Organisationsform, welche sich durch kooperative und relativ stabile Beziehungen zwischen den rechtlich selbstständigen Netzwerkakteuren auszeichnet, deren ökonomische Aktivitäten zwischen Markt und Hierarchie anzusiedeln sind“. Banken entwickeln sich durch die aufgezeigten Entwicklungslinien (s. Kap. 1.3.1), insbesondere der Reduktion der Fertigungstiefe, zu Banknetzwerken (s. Kap. 1.3.2).

Rainer Alt, Thomas Puschmann

7. Neuere Entwicklungen der Organisation

Dieses Kapitel vermittelt,

Rainer Bergmann, Martin Garrecht

Chapter 5. Ergebnisse der quantitativen Erhebung: Zusammenarbeit von Personal- und Finanzverantwortlichen

Wie dargestellt, baut die nachstehend thematisierte quantitative Erhebung auf der qualitativen Erhebung auf. Die Ergebnisse der Teilstudien werden in Kapitel 6 aggregiert und mit den theoretischen Erkenntissen gespiegelt. Durch eine Ergänzung der nicht verallgemeinerbaren qualitativen Ergebnisse durch die quantitativen Ergebnisse, sowie andererseits die Unterstützung der Interpretierbarkeit der quantitativen Ergebnisse durch die qualitativen Ergebnisse, soll der Forschungsgegenstand ganzheitlich betrachtet werden.

Bianca Brandt

7. Die Blaupause für den Betrieb: Das Bild des IT-Betriebs und seiner Zulieferer

In diesem Kapitel geht es um die Themen technische, organisatorische und prozessuale Integration, die zu gestalten sind, wenn es um einen effizienten und effektiven IT-Betrieb geht. Dabei spielen in Zukunft stärker Netzwerke von Lieferanten für gesamthafte IT-Services eine Rolle. Die Koordination dieser Lieferanten, deren organisatorische, prozessuale und technische „Integration“, ist eine der Hauptaufgaben eines funktionierenden IT-Betriebs.Dass der IT-Betrieb auch selber Anforderungen an Technik im Allgemeinen und an Software sowie Anwendungen im Besonderen hat, ist ein wichtiger Punkt. Mit den vom IT-Betrieb formulierten Anforderungen kommt die Pflicht des IT-Betriebs, diese mit Hilfe betrieblicher Tests zu prüfen.Anhand eines Schichtenmodells gehen wir durch die wichtigen Systeme, die gemeinsam zur Erstellung eines IT-Services für den Kunden relevant sind: von der Rechenzentrums-Infrastruktur über Datenbanken bis hin zu Applikationen und Endnutzer-Zugängen (Arbeitsplatzsysteme, Mobile Clients, etc.). Diese verschiedenen Schichten haben jeweils eigene Herausforderungen für den IT-Betrieb und tragen zur Erbringung eines IT-Services und damit zur Unterstützung der Geschäftsprozesse bei.Die Herausforderungen an einen IT-Betrieb werden aufgrund der technischen Entwicklung in Zukunft größer werden. Im gleichen Maße werden sich aber auch die Instrumente verbessern, um diesen Herausforderungen zu begegnen. Für die Mitarbeiter bedeutet dies, dass sich die Anforderungen an deren Arbeit ändern – jedoch nicht, dass die Anstrengungen geringer werden.

Dr. Bernd Pfitzinger, Dr. Thomas Jestädt

12. Betriebsorganisation

Das Kapitel 12 behandelt, ausgehend von Begriffen und Aufgaben der Betriebsorganisation, die Aufbau- und Ablauforganisation der Bauunternehmung sowie die Gestaltung einer Projekt-organisation. Es folgt eine Darstellung der Managementsysteme für Qualität, Umwelt und Arbeitsschutz, die sich zunehmend als sog. integrierte Managementsysteme (IMS) auch in Bauunternehmen etablieren. Grundlagen des Personalmanagements und des betrieblichen Rechnungswesens, die für eine(n) Baubetriebler(in) relevant sein können, ergänzen das Kap. Betriebsorganisation. Den Abschluss bilden Hinweise zum Berichtswesen der Baustelle.

Dipl.-Ing., Dipl.-Kfm. Joachim Martin

13. Kalkulation

Das Kapitel behandelt die Kosten- und Preisermittlung, die Kostenvorgabe und Kostenkontrolle.Der Angebotspreis wird aufgeschlüsselt in die Einzelkosten der Teilleistungen, die Baustellengemeinkosten, die Allgemeinen Geschäftskosten und einen Zuschlag für Wagnis und Gewinn. Auf der Basis der Angebotskalkulation werden die Vorgaben für die Kostenkontrolle entwickelt.

Prof. Dipl.-Ing. Wilfried Streit

14. Schlüsselfertiges Bauen

Das Kapitel „Schlüsselfertiges Bauen“ bietet einen übersichtlich gegliederten Einstieg in dieses sehr komplexe Themengebiet – sowohl für das Studium der Bauingenieure und Architekten, als auch für die in der Praxis an schlüsselfertigen Projekten beteiligten Personen. Betrachtet werden hierbei die baubetrieblichen Besonderheiten des Schlüsselfertigbaus in den einzelnen Projektphasen.Zentrale Themen sind die Leistungsbeschreibung der schlüsselfertigen Bau- und Planungsleistung mittels Funktionaler Leistungsbeschreibung (FLB), die Ausschreibung der Einzelgewerke durch den Generalunternehmer sowie die daraus resultierenden typischen Verträge - insbesondere der SF-Bauvertrag, die NU-Bauverträge und die Planungsverträge. Ein eigener Abschnitt widmet sich der Kalkulation im Schlüsselfertigbau und betrachtet dabei übliche und alternative Kalkulationsmethoden. Mit der wesentlichen Bedeutung von Nachunternehmerleistungen für den Erfolg eines schlüsselfertigen Projekts beschäftigt sich der Abschnitt NU-Management – hier werden Dokumentation, Ausschreibung, Vergabe, Bauüberwachung und Abnahme der NU-Leistungen behandelt.Thematische Überschneidungen mit anderen Kapiteln dieses Buches sind durch entsprechende Verweise gekennzeichnet.

Prof. Dipl.-Ing. Stefan Oerder

2. Irrtum 2: Aus der Bilanz kann man alles herauslesen, was der Unternehmer braucht

Der Irrtum Nr. 2 ist „eigentlich“ nur ein halber Irrtum. Denn natürlich haben Sie in der Bilanz über die Entwicklung des Eigenkapitals auch den „Schwarz-auf-Weiß“-Beweis dafür, ob Ihr Unternehmen im Endeffekt mit Gewinn oder Verlust gearbeitet hat. Um genauer zu wissen, warum Sie Gewinn oder Verlust gemacht haben, genügt die Bilanz schon nicht mehr, denn sie weist Gewinn oder Verlust nur saldiert aus. Schon aber wenn Sie „nur“ unterscheiden wollen zwischen Umsatz und (außerordentlichen) Erträgen oder Kosten und Aufwendungen müssten Sie in die Gewinn- und Verlustrechnung einsteigen.

Claudia Ossola-Haring, Andreas Schlageter, Stephan Schöning

12. Die 11 wichtigsten Kennzahlen

Es ist ein Irrtum anzunehmen, Sie könnten sich die – vermutlich anstrengende – Lektüre des ganzen Buchs ersparen, wenn Ihnen hier die 11 wichtigsten Kennzahlen praktisch „auf dem Silbertablett“ serviert werden. Achten Sie darauf, sich nicht an den vermeintlich mundgerechten (Sc)H(n)äppchen zu verschlucken. Denn etwas abzukupfern, was ein „schlauer Mensch“ – so viel zum Thema Bescheidenheit! – schon vorgedacht hat, mag zwar schnell gehen, geht aber garantiert am Kern des Problems vorbei.

Claudia Ossola-Haring, Andreas Schlageter, Stephan Schöning

3. Irrtum 3: Es reicht, wenn der Steuerberater einmal im Jahr rechnet

Viele Unternehmer fühlen sich deshalb als Unternehmer, weil sie etwas unternehmen. Schreibtischarbeit, „Zahlenschubserei“ gehört nicht zu den beliebten Aufgaben. Buchführung und Bilanzierung oder Steuer(vora)anmeldungen sowie Steuererklärungen werden denn auch gerne an den Steuerberater delegiert. Das ist im Grunde eine sinnvolle Arbeitsteilung, wenn Sie sich vor Augen führen, dass der Steuerberater für Sie Dienstleistungen erbringt. Mehr aber auch nicht. Heißt: Sie(!) sind der Unternehmer und Sie sollten die Entscheidungen für Ihr Unternehmen treffen. Nicht der Steuerberater.

Claudia Ossola-Haring, Andreas Schlageter, Stephan Schöning

2. Das CORE Prinzip als ganzheitlicher Ansatz für Unternehmens- bzw. Organisationsresilienz

Employee Relationship Management bietet Struktur und entwickelt Kultur – und das ist insbesondere in wirtschaftlich turbulenten Zeiten auschlaggebend. Es stellt einen modernen ganzheitlichen Ansatz für die Entwicklung einer widerstandsfähigen Organisation bzw. Unternehmung dar. Das gelebte CORE Prinzip macht resilient und steht für einen klaren Auftrag: Vernetze Mitarbeiter! Stifte Sinn! Das Wort „Resilienz“ leitet sich aus dem Lateinischen ab: „Resilire“ bedeutet zurückspringen, abprallen. Übersetzt wird Resilienz mit „Widerstandskraft“. Wörtlich bedeutet „Resilienz“ Elastizität und meint damit die individuelle Anpassungs‐ oder Widerstandsfähigkeit im (Berufs‐)Leben. Resilienz bietet eine Erklärung dafür, warum ein Mensch eine schwere Krise übersteht, ohne daran zu „zerbrechen“. Er vertraut auf seine eigene Robustheit und die Regenerationsfähigkeit einer veränderlichen Welt. Matthias Horx spricht heute vom „Lifestyle of Resilience“. Resilienz als erhöhte Krisensicherheit (im Sinne von Redundanz und selbstheilungsfähigen Strukturen) ist somit die Antwort auf die überzogene Vorstellung, alles planen und berechnen zu können.

Martin A. Schoiswohl

1. Gute Mitarbeiter sind Mangelware

Die positive Nachricht: Die Ressource Mensch ist zentraler Faktor für den Erfolg von Arbeitgebern. Die negative Nachricht: Gute Mitarbeiter sind Mangelware. 42 Prozent der deutschen mittelständischen Unternehmen (zwischen 30 und 2000 Mitarbeiter) geben den Fachkräftemangel als ihre drängendste aktuelle Sorge an. Damit nahm 2014 der Fachkräftemangel nach den hohen Energiepreisen den zweiten Platz im Ranking ein (Ernst und Young 2014, S. 12). Energiepreise können sich im Gegensatz zum Arbeitskräfteangebot kurzfristig ändern, doch um die besten Köpfe ist ein wahrer Krieg ausgebrochen, wovon Mitarbeiter profitieren. Unternehmen kümmern sich zunehmend um ihre Reputation als Arbeitgeber. Sie buhlen nicht länger nur um die Gunst von Kunden, sondern haben Mitarbeiter als das Subjekt der Begierde entdeckt. Employer Branding wurde zum geflügelten Wort. Personalmanager gewinnen an unternehmensstrategischer Bedeutung. Das Beziehungsmanagement zu Mitarbeitern wird zur zentralen Querschnittsaufgabe für die Unternehmensführung. Für eine attraktive Arbeitgebermarke sind Markenaufbau und ‐pflege mit IT‐Unterstützung nicht länger nur Kür, sondern Pflicht. Darum geht es im modernen Employee Relationship Management (ERM). Diese Symbiose von Struktur und Kultur ist die Herausforderung für das moderne Management.

Martin A. Schoiswohl

16. Bauausführung

Im Rahmen der Abwicklung von Bahn- und Straßenbauvorhaben sind in der Regel eine Vielzahl von Organisationen und Personen auf Seiten des Auftraggebers und der Auftragnehmer beteiligt. Hinzu treten meist festgelegte Ablaufprozesse und die Abwicklung von Bauverträgen erfordert aufgrund der nachzuweisenden Mittelverwendung auch einen hohen Dokumentationsaufwand. Es ist daher unerlässlich Prozesse sowie Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten zwischen den Beteiligten – insbesondere für Auftraggeber und seine Auftragnehmer – zu regeln und verbindlich vorzuschreiben. Dazu zählen alle Aktivtäten von der Auftragserteilung, über die Abwicklung bis zu Abnahme und Abschluss der Bauvorhaben.Da ein erfolgreiches Infrastrukturprojekt nur durch ein gemeinsames, möglichst partnerschaftliches Handeln von Auftraggeber und Auftragnehmer möglich ist, werden in diesem Kapitel neben den Besonderheiten von Bahnprojekten (Kap. 16.2) und Straßenprojekten (Kap. 16.3) auch die Sichtweise der Bauunternehmen und deren wesentliche Prozesse in der Zusammenarbeit mit dem AG beschrieben (Kap. 16.4).

Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Dipl.-Ing., Dipl.-Ing (FH) Olaf Drescher, Bauassessor Dipl.-Ing. Dirk Brandenburger, Dipl.-Ing. Thomas Alscher

Einleitung: Industrieangestellte Revisited

Die Sozialfigur des Angestellten hat die deutsche Soziologie während der letzten 100 Jahre begleitet. Zahlreiche ForscherInnen insbesondere aus den Themenfeldern der Klassenanalyse und der Arbeits- und Industriesoziologie haben sich mit dem Phänomen der Angestellten beschäftigt, und die Angestellten wurden deshalb Gegenstand einer eigenen soziologischen Teildisziplin, der Angestelltensoziologie. In den Studien dieser Disziplin ging es vor allem um die Frage der Besonderheiten dieser Kategorie abhängig Beschäftigter im Vergleich zu Lohnarbeitern, sei es mit Blick auf ihre Verortung in der Klassenstruktur der Gesellschaft oder auf ihre Arbeit und ihre Arbeitsbedingungen insbesondere als Ergebnis betrieblicher Rationalisierung. Angestellte wurden zum zentralen Erklärungsmoment für ausbleibendes Klassenhandeln oder zumindest Klassenbewusstsein der Arbeiterklasse, für das Entstehen einer als postkapitalistisch interpretierten Mittelstandsgesellschaft oder auch für temporäres falsches Bewusstsein, das Tendenzen der Dequalifizierung und Proletarisierung geflissentlich übersieht.

Prof. Dr. Thomas Haipeter

2. Controllinginstrumente

Kapitel 2 beschreibt verschiedene Controllinginstrumente, um der in der Einleitung dargestellten Bedeutung des Controllings gerecht werden zu können und um die an das Controlling gestellten Anforderungen zu erfüllen.

Ralf Schmid-Gundram

4. Online-Transaktionen in Verwaltungen

Im politischen System gibt es ein Dreiecksverhältnis zwischen Regierung und Legislative, der öffentlichen Verwaltung- und den Bürgern einschließlich der Wirtschaftsunternehmungen, die von den Bürgern unternommen werden (so auch GI/VDE 2000, 4; Breitling et al. 1998, 93; KGSt 1996). Bürger wählen Regierungen und Legislativen. Als Souverän wählt das Volk Regierung und Legislative und ist so mittelbar an der Entscheidung über die Aufgaben der öffentlichen Verwaltung beteiligt. Im Alltag freilich ist der Bürger eher Herrschaftsobjekt denn -subjekt. Regierung und Legislative formulieren, erlassen bzw. verabschieden Gesetze und Verordnungen, die die inhaltlichen Aufgaben der Behörden regeln (s.o.). Zum Teil regeln sie auch deren Organisation und grundsätzlich die Finanzierung und Budgetierung in den Haushalten. Bürger und öffentliche Verwaltung interagieren im Rahmen der Verwaltungsaufgaben, die von der Politik formuliert worden sind. (vgl. Abb. 14). Auf Systeme zur Unterstützung der internen Interaktionen zwischen Regierung/Legislative und öffentlichen Verwaltungen, wie z.B. Ratsinformationssystemen, wird hier nicht eingegangen. Untersucht werden Online-Verwaltungsleistungen, die zwischen Bürgern und Verwaltungen ausgetauscht werden.

4. Datenbasis für die empirische Analyse der Partnerschafts- und Haushaltsorganisation selbständig Erwerbstätiger

Im Folgenden wird die Datenbasis der in den anschließenden Kapiteln präsentierten empirischen Analysen erläutert. Im ersten Abschnitt werden hierzu generelle Probleme diskutiert, die sich bei der empirischen Analyse beruflicher Selbständigkeit im Allgemeinen und deren Partnerschaften im Besonderen ergeben. Diese Probleme fuhren zu der Notwendigkeit, mehrere unterschiedliche Datensätze für die Hypothesentestung heranzuziehen. Daher werden in je einem eigenen Abschnitt die verwendeten Datensätze - der ALLBUS, der Familiensurvey, die Mannheimer Scheidungsstudie sowie der Selbständigensurvey Nürnberg-Leipzigerörtert und die zentralen Operationalisierungen und Variablen vorgestellt.

9. Was lässt sich transferieren?

Bevor sich dieses Kapitel dem Einfluss der Unternehmenszentralen auf die Arbeitspolitik in den polnischen und tschechischen Tochtergesellschaften zuwendet, soll zunächst geklärt werden, was unter Arbeitspolitik im Kontext von Unternehmen verstanden wird und wie institutionelle Heimatlandeffekte in der Arbeitspolitik der Akteure generell wirksam werden können. Dafür muss das Problem des Transfers genauer als bisher geschehen analysiert werden. Der „Varieties-of-Capitalism“ —und Business-Ansatz geben nämlich darauf jeweils eine unvollständige und zu allgemeine Antwort. Ich werde daher in diesem Kapitel zunächst diskutieren, was sich überhaupt im Bereich der Arbeitspolitik transferieren lässt (Abschnitt 9.1). Anschließend wird analysiert, wieweit und vor allem wie die Unternehmenszentralen gezielt Einfluss auf die Arbeitspolitik in den Tochtergesellschaften nehmen (Abschnitt 9.2). Am Schluss des Kapitels wird auf eine besondere Form des Transfers — den Transfer ganzer „firmenspezifischer“ Produktionssysteme — eingegangen (Abschnitt 9.3).

8. Komplementäre Spezialisierung als Handlungsarena

Die Integration Ostmitteleuropas in die transnationalen Unternehmensnetzwerke ist in den internen Handlungsarenen ein umkämpfter Prozess. Diese Handlungsarenen werden im Folgenden unter drei Aspekten analysiert: Erstens wird der Einfluss, den Betriebsräte und Gewerkschaften an der heimatbasis auf die Arbeitsteilung zwischen Mutter- und Tochterunternehmen nehmen, untersucht. Zweitens wird gefragt, inwieweit das Management in den Tochtergesellschaften als ein strategischer Akteur der Mandatserweiterung auftritt, auftreten kann. Drittens wird der Zusammenhang von Mandatserweiterung und Kontrollmodi seitens der Unternehmenszentralen diskutiert.

1. Die Bedeutung und Funktion des Controllings in der Unternehmung

Überblick über 4 unterschiedliche Controlling-Konzeptionen namhafter AutorenKenntnis unterschiedlicher, organisatorischer Varianten zur Implementierung einer Controlling-Abteilung im Unternehmen und im KonzernVerständnis für den Zusammenhang zwischen Controlling und dem internen sowie dem externen RechnungswesenVerständnis der Bedeutung und der Notwendigkeit von IT-Unterstützung z. B. in Form von ERP für das Controlling

Boris Hubert

6. Lehn Dich mal ganz weit aus dem Fenster – ganz weit!

Es lohnt sich, sich große Ziele zu stecken. Die dürfen auch überzogen klingen. Wenn Du dabei den Weg klar vor Augen hast, wie, wo und warum Du Deine Kunden abholst, dann wirst Du Dein Ziel ganz sicher erreichen, oder eventuell sogar übertreffen. Denn nur Ziele, die unerreichbar scheinen, animieren Dich dazu, neue Wege zu gehen oder neue Verfahrensweisen auszuprobieren. Bei zu kleinen Zielen bleibst Du in dem Fahrwasser, das Du kennst und in der Fahrrinne, die Du bisher sicher befahren hast. Darum, habe den Mut, lehne Dich ganz weit aus dem Fenster und gehe ungewöhnliche Wege, der Erfolg ist mit Dir.

Peter Buchenau, Roberto Wendt, Zach Davis

9. Unternehmensführung, Controlling, Kostenrechnung

Die Führung einer Energiegenossenschaft erfolgt – insbesondere in den ersten Jahren – meist ehrenamtlich. Daher soll in diesem Kapitel einmal in die elementaren Instrumente zur Unternehmensführung, zum Controlling und zur Kostenrechnung eingeführt werden.

Jürgen Staab

4. Auswirkungen des neuen Reisekostenrechts auf die Unternehmenspraxis

Die umfassenden durch das UntStReisekÄndG vorgenommenen Änderungen im Reisekostenrecht betreffen in weiten Teilen die Unternehmen und andere Institutionen, welche als Arbeitgeber agieren. Ziel der Reform war laut Gesetzesbegründung eine grundlegende Vereinfachung des Reisekostenrechts, wodurch die Arbeitgeber auch eine bürokratische Entlastung erfahren sollten. Nachfolgend werden Umsetzungsfragen und Anwendungserfordernisse der Unternehmenspraxis mit Bezug auf die Bestrebung des Gesetzgebers erörtert sowie Gestaltungsmöglichkeiten für Arbeitgeber aufgezeigt.

Sarina Scheeler

3. ARBEITSMARKT NACH BRANCHEN

Die Automobilindustrie bleibt auf Erfolgskurs: Export, Produktion und Umsatz sowie Beschäftigung legten 2014 zu. Die Beschäftigung in den Stammbelegschaften ist auf 774.700 Mitarbeiter gestiegen und der Umsatz erreichte mit 385,5 Mrd. Euro Rekordniveau. Das zeigt, dass die Automobilindustrie der Innovationsmotor der deutschen Wirtschaft bleibt. Weltweit stieg trotz einiger zurückgehender Märkte wie Russland und Südamerika der Pkw-Markt 2014 auf 76,1 Mio. Neuwagen. Das heißt, dass das Auto auch weltweit seine Stellung als zentrales Verkehrsmittel verteidigen kann. Durch Innovationen in den Bereichen Elektromobilität und Vernetzung werden die Fahrzeuge auch in Zukunft eine entscheidende Rolle spielen, denn sie werden noch sicherer, komfortabler und effizienter.

Hergen Riedel, Elke Pohl

1. DER ARBEITSMARKT FÜR WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTLER

Deutschlands Wirtschaft und Arbeitsmarkt sind 2014 trotz geopolitischer Turbulenzen auf einen Wachstumskurs zurückgekehrt und halten eine Spitzenposition im europäischen Vergleich. Durch industrielle Wertschöpfung, Strukturreformen und Innovationspolitik ist es gelungen, sowohl Wettbewerbsfähigkeit als auch ein hohes Beschäftigungsniveau zu sichern.

Hergen Riedel, Elke Pohl

Entwicklungsstufen in Unternehmen

In diesem Kapitel wenden wir uns der Anwendung des Graves-Value-Systems im Unternehmenskontext zu und verlassen die Analogie des Hauses. Wir beschreiben ausführlich die Ausgestaltung von Unternehmen auf den Entwicklungsstufen nach Graves und die dazu passenden Rahmenbedingungen.

Veränderung der Organisationsstruktur (Redimensionierung)

Der Begriff der Restrukturierung in seiner allgemeinsten Form bezeichnet die Gesamtheit der geplanten, tiefgreifenden Veränderungen in der Struktur von Unternehmen. Dabei lassen sich — in Abhängigkeit von der betroffenen Strukturdimension — Kapitalrestrukturierung, Portfoliorestrukturierung und organisatorische Restrukturierung als drei Grundformen der Restrukturierung unterscheiden (

Bowm

;

Bowman et al., 1999

). Dieser Beitrag setzt sich mit der organisatorischen Restrukturierung auseinander.

Professor Dr. Jean-Paul Thommen, Dr. Marcus Richter

§ 4. Steuern

Um die Frage beantworten zu können, in welchem Land eine Limited steuerpflichtig ist, muss danach unterschieden werden, in welchen Ländern die Limited ihren

Satzungssitz

und den

Ort ihrer tatsächlichen Geschäftsleitung

hat. Weiterhin ist daraufhin abzustellen, ob die Limited nur in Großbritannien, nur in Deutschland, oder in beiden Ländern tätig wird.

3. Besonderheiten des Bewertungsobjektes „Steuerberaterkanzlei“

Der Begriff der freien Berufe ist gesetzlich nicht bestimmt.

87

In seinem Urteil vom 11.10.2001 definiert der EuGH

88

die freien Berufe als Tätigkeiten, die ausgesprochen intellektuellen Charakter haben und eine hohe fachliche Kompetenz erfordern. In der Regel gelten für sie detaillierte und strenge Vorschriften des Berufsstandes. Die Schwerpunkte der Ausübung derartiger Tätigkeiten liegen auf persönlichen Komponenten. Die Ausübung ist mit einer großen Selbstständigkeit verbunden.

TEIL II. Auf Dem Weg Zu Einer Flexiblen Humanressourcen-Architektur

Durch die bisherige Argumentationslogik zur Flexibilität wurde bewiesen, dass diese sich in den Kontext der HR-Dispensation überführen lässt. So ist ein Flexibilisierungsbedarf auch dort hinreichend durch exteme und interne aus Unternehmenssicht schwer planbare bzw. prognostizierbare Einflussfaktoren gegeben. Dartiber hinaus wurde evident, dass ein Flexibili sierungsbedarf auch aufgrund von Barrieren und Hindemissen bzgl. der Dispensation von HR — sowohl auf Prozess- als auch auf Ressourcenebene— besteht.

385

Aus Perspektive einer an wendungsorientierten Forschung stellen sich nun im Folgenden die zwei Fragen,

wie

eine flexible HR-Architektur geschaffen bzw. generiert werden kann, um diese mr eine effiziente und effektive Dispensation von HR nutzen zu können und

welche

Herausforderungen sich dadurch für das Management einer flexiblen HR-Architektur ergeben.

§ 1. Gründungsphase

Bei der Gründung eines Unternehmens stellt sich immer die Frage, in welcher Rechtsform dieses Unternehmen betrieben werden soll. Über die Rechtsform ist anhand der Charakteristika der ausgeübten Geschäftstätigkeit und der Zielsetzungen des Unternehmers zu entscheiden. Ändern sich diese Determinanten zu späterer Zeit, etwa aufgrund des Wachstums des Unternehmens, so ist die getroffene Rechtsformwahl zu überprüfen.

§ 8. ABC der Haftungsfälle

Der Steuerberater hat den Mandanten auf die steuerlichen Nachteile der Aufteilung einer Abfindung auf zwei Veranlagungszeiträume hinzuweisen, damit der Mandant seinen Arbeitgeber bewegen kann, die Abfindung innerhalb eines Veranlagungszeitraumes zu zahlen.

§ 6. Steuer- bzw. strafrechtliche Haftung

Die Haftung des Beraters droht nicht „nur“ im Bereich des zivilrechtlichen Schadenersatzes. Vielmehr kann auch das Steuerrecht eine Haftung des Steuerberaters begründen (§ 71 AO). Und schließlich nimmt auch die strafrechtliche Haftung (Beihilfe zur Steuerhinterziehung) immer mehr an Bedeutung zu.

§ 1. Zivilrechtliche Haftung

Der Steuerberater kann seinem Mandanten aus Vertrag oder aus deliktischen Gründen auf Schadenersatz haften. Da die Tätigkeit des Steuerberaters aufgrund eines Auftrags (Vertrag) erfolgt und die Abrede des Steuerberaters mit dem Mandanten die Pflichten definiert, soll dieser Teil vorangestellt werden.

7. Forschungsergebnisse

Noch vor Beginn der Interviews wurde in der Voruntersuchung festgestellt, dass es sich bei dem Forschungsgebiet um ein sensibles Thema handelt, über das potenzielle Gesprächspartner in einigen Fällen nur ungern berichten wollten. Die Aussage von Gründern, wonach Gerüchte über mÖgliche Krisen, die an die Öffentlichkeit geraten, das „Risiko des Rufmordes“

594

erhÖhen und gegebenenfalls FÖrdermittel gefährden kÖnnen, unterstrich die Sensibilität der Thematik. Außerdem stellten einige der potenziellen Gesprächspartner fest, dass sie sich mit zahlreichen Anfragen zur Teilnahme an Befragungen konfrontiert sehen, weshalb in einigen Fällen Gesprächspartner für ein Interview nicht bereit standen.

595

Diese Reaktionen bestätigten jedoch noch einmal die großen Erwartungen, die von vielen Interessengruppen mit entsprechenden Unternehmen verknüpft werden.

3. Umsetzung einer Crossmedia-Strategie

Genauso wenig wie sich die Strategie ständig ändern sollte, ist es nicht möglich, die Organisation ständig neu auszurichten. Es ist ein Bewusstsein dafür erforderlich, dass strategische und organisatorische Entscheidungen mit einem hohen Maß an Kontinuität verfolgt werden müssen. Der Aufbau einer

strategiegerechten Organisationsstruktur

wird als eine der zentralen Erfolgsbedingungen für die Umsetzung der Strategie gesehen.

163

Die Frage welche Strategie durch welche Organisationsart sinnvoll unterstützt wird, bleibt bislang in der Literatur jedoch oft unbeantwortet. Die Strukturen der Organisation sind grundsätzlich so zu gestalten, dass die Steuerungskraft der Organisation auf die geplante Strategie gelenkt wird.

Teil III. Sozialversicherungsrechtliche Fragen

Im Sozialversicherungsrecht gibt es eine Vielzahl von nationalen sowie über- und zwischenstaatlichen Regelungen, die es bei Auslandseinsätzen zu berücksichtigen gilt. Insofern ist nicht immer einfach, die richtige Entscheidung hinsichtlich der anzuwendenden Rechtsgrundlagen zu treffen.

Armando Koziner

Teil IV. Steuerrechtliche Auswirkungen einer Entsendung

Auslandseinsätze berühren steuerlich nicht nur den Arbeitgeber, sondern ganz besonders auch den Arbeitnehmer und seine Familie.

Dorothee Bastian, Yvonne Heinke

8. Nachtragsmanagement

Für den auftraggeberseitigen Bauleiter ist ein strukturiertes Nachtragsmanagement von erheblicher Bedeutung. Dies wird in der Praxis häufig unterschätzt und soll daher im Folgenden einer näheren Betrachtung unterzogen werden.

5. Schutz von Daten

Datenschutz ist ein Thema mit vielen Facetten. Zumeist wird in der öffentlichen Diskussion über den Datenschutz die Erhebung, Verarbeitung und Nutzung personenbezogener Daten von Mitarbeitern und Geschäftspartnern verstanden. Wir machen uns dieses allgemeine Verständnis hier zu Eigen. Der Vorschlag für eine Datenschutzrichtlinie wird eben diesen Bereich behandeln.

3. Logistik entlang der Wertschöpfungskette der Bau- und Immobilienwirtschaft

In Abstimmung mit den Partnern der ARGE RFIDimBau untersuchte das LuF B&B den Einsatz der RFID-Technik in der Material- und Personallogistik im Bauwesen. Das Ziel dieses Kapitels ist, die Begriffe und das Verständnis der Material- und Personallogistik innerhalb dieses Forschungsprojektes zu erläutern. Hierzu werden zunächst die Grundlagen der Logistik der stationären Industrie (Ziff. 3.1) und im Anschluss die der Baulogistik (Ziff. 3.2) erläutert sowie abschließend die Rolle der Material- und Personallogistik in der Wertschöpfungskette der Bau- und Immobilienwirtschaft über den Lebenszyklus eines Bauwerks aufgezeigt (Ziff. 3.3 bis 3.5).

IV. Durchführung des Projektcontrolling; gezeigt am Beispiel „Parkhaus“

Wird ein Projektcontrolling durchgeführt, dann muss gleichzeitig neben der Leistungsermittlung nach Leistungsdefinition I, die für Stellung der Abschlagszahlungsanforderung an den Bauherrn notwendig ist (vgl. Teil A Punkt IV „Die Leistungs-und Ergebnisermittlung auf der Grundlage der Vertragskalkulation“), eine Leistungsermittlung nach Leistungsdefinition II durchgeführt werden.

4. Stammdaten

Sowohl bei der Einführung, als auch im laufenden Betrieb eines SAP-Systems kommt der Pflege von Stammdaten eine große Bedeutung zu. Stammdaten sind Daten, die über einen längeren Zeitraum unverändert bleiben. Sie enthalten Informationen, die in gleicher Weise immer wieder benötigt werden.

5. Prozessunterstützung mit betriebswirtschaftlicher Standardsoftware

Nachdem im vierten Kapitel die anwendungsneutrale Prozessunterstützung durch Workflow-Management-Systeme vorgestellt wurde, behandelt das fünfte Kapitel die anwendungsspezifische, d. h. auf einzelne betriebliche Tätigkeitsbereiche ausgerichtete Unterstützung von Geschäftsprozessen durch betriebswirtschaftliche Standardsoftware.

7. Neuere Entwicklungen der Organisation

Organisationale Veränderungen wurden seit den 1980er Jahren zum Gegenstand zahlreicher Reorganisationsmaßnahmen in der Praxis, diverser Managementbestseller und der Diskussion in der Wissenschaft.

2. Das Shared Service Center Konzept: eine alternative Organisationsform interner Dienstleistungen im Konzern

Die Idee eines Shared Service Centers entstand aus den unternehmerischen Dezentralisierungstendenzen der 80er Jahre. Ziel der Segmentierung oder Dezentralisierung war die Erreichung eines Wettbewerbsvorteils durch Erhöhung der Flexibilität im Vergleich zu einer vormals zentralistisch aufgebauten Organisation. Diese Flexibilität sollte vor allem durch die Abflachung von Hierarchien, die Delegation von Entscheidungen sowie die Einführung von internem Marktdruck

57

erreicht werden. Die Unternehmensleitung wurde somit vom operativen Geschäft entlastet und konnte sich originären unternehmenspolitischen und strategischen Entscheidungen widmen. Die Geschäftseinheiten mit ihrem Vorteil der Nähe zum Markt, konnten schneller relevante Entscheidungen treffen. Dadurch wurden jedoch die administrativen Prozesse des Unternehmens ebenfalls in diese Geschäftseinheiten zerklüftet. Den Vorteilen der selbständigen Einheiten standen jedoch auch erhebliche Nachteile bei diesen administrativen, nicht-strategischen Prozessen gegenüber. Zu diesen Nachteilen zählten vor allem:

Paralleler Aufbau und Ablauf von gleichen administrativen Prozessen

Das große Selbständigkeitsstreben bei den einzelnen Geschäftseinheiten hat zu einer Vervielfachung von ähnlichen administrativen Prozessen geführt. Dieser unnötige parallele Aufbau von Supportaktivitäten verhinderte das Ausnutzen von Größenvorteilen und vernachlässigte mögliche Synergieeffekte.

58

Aufgrund ihrer Eigenschaft als Nicht-Kernprozess konnte häufig auch eine ineffiziente Leistungserstellung beobachtet werden, da sie bei Ressourcen und Know-how-Allokation an untergeordneter Stelle berücksichtigt wurden. Darunter hat dann die Qualität der erbrachten Services gelitten.

§ 2. Voraussetzungen der vGA auf Ebene der Körperschaft

Die gesetzliche Vorgabe für eine vGA nach § 8 Abs. 3 S. 2 KStG ist dürftig: „auch verdeckte Gewinnausschüttungen (...) mindern das Einkommen nicht“. Die Formulierung kann so verstanden werden, dass Geschäftsvorfälle, die als vGA einzustufen sind, keinen Einfluss auf das steuerliche Ergebnis der Körperschaft haben dürfen. Damit ist aber lediglich die Rechtsfolge der vGA angesprochen. Wann ein Geschäftsvorfall als vGA zu definieren ist, kann dem Gesetz nicht entnommen werden.

4.. Wirkungsweise wertorientierter Unternehmensführung am Baumarkt

Die Literatur in der BWL und BBL hat sich bisher kaum mit den vielfältigen Beziehungen zwischen Bauunternehmen und ihren Kunden sowie den Auswirkungen auf den Austauschprozess zwischen ihnen beschäftigt. Deshalb wurden ausführlich in Kapitel 2.2.3 die Grundlagen der Beziehungen zwischen Nachfragern und Anbietern am Baumarkt untersucht und in Kapitel 3.2 die Details einer Kundenanalyse mit der Erarbeitung des von Bauunternehmen erwarteten Kundennutzens dargestellt.

2.. Gedanken zum Unternehmenschef

Eigentlich kennt sie jeder, die echte deutsche Eiche, auch Stiel-Eiche genannt. Sie als Unternehmer und die Eiche haben Gemeinsamkeiten.

Steffen Ritter

VI. Optionen zur Gestaltung einer mitgliederorientierten Organisation in Wirtschaftsverbänden

Die Verbandsorganisation, dies wurde bereits herausgearbeitet, stellt ein Handlungsfeld mitgliederorientierten Verbandsmanagements dar. Die Entwicklung und Diskussion von Möglichkeiten ihrer Gestaltung bilden den Inhalt dieses Teils VI. Die in der Arbeit bislang gewonnenen theoretischen und empirischen Erkenntnisse sind hierbei zu berü cksichtigen. Sie ergeben zusammengeführt einen Bezugsrahmen für die Erarbeitung von Gestaltungsoptionen, der in der Abb. VI-1 dargestellt und im Folgenden nochmals kurz erläutert wird.

9. Kalkulation

Die Kalkulationsbeispiele sind vereinfacht mit stark gekürztem Leistungsverzeichnis dargestellt. Das LV enthält nur die Hauptpositionen. Daher sind die ermittelten Kosten und Preise nicht direkt in die Praxis übertragbar.

6. Rekrutierung von ausländischen IT-Fachkräften — die unternehmensorientierte Perspektive

Die Ergebnisse der letzten Kapitel erweisen sich für eine Erklärung der Migration von ausländischen IT-Fachkräften nach Deutschland als widersprüchlich, da sie antagonistische Indizien über die Akteurskonstellation im Migrationsprozess liefern. Zum einen finden sich Beweise dafür, die zeigen, dass eine unternehmensorientierte Untersuchungsperspektive sinnvolle Ergebnisse liefern kann, da intensive internationale Verflechtungen der Betriebe ins Ausland zu einer höheren internationalen Mobilität der Fachkräfte führen. Zum anderen wird die Erklärungskraft einer unternehmensorientierten Untersuchungsperspektive in Frage gestellt, wenn Betriebe ausländische Fachkräfte nicht mehr selbst aktiv rekrutieren und anwerben, sondern nur noch passiv Initiativbewerbungen ausländischer Fachkräfte nutzen. In diesem Fall müssen die Motive und die Migrationswege der hochqualifizierten Fachkräfte untersucht werden, um Aufschluss über den Migrationsprozess der ausländischen Fachkräfte nach Deutschland zu erhalten. Die beiden folgenden Kapitel nehmen diese unterschiedlichen Untersuchungsperspektiven auf. Während in diesem Kapitel die Migration der ausländischen IT-Fachkräfte nach Deutschland mit Hilfe einer Unternehmensbefragung analysiert wird, wird das nächste Kapitel die ausländischen IT-Fachkräfte selbst in den Mittelpunkt der Untersuchung stellen. Vor diesem Hintergrund wird zunächst die Rekrutierung der ausländischen IT-Fachkräfte mit Hilfe einer qualitativen Unternehmensbefragung analysiert. Damit kann geklärt werden, welche Rolle die Betriebe im Migrationsprozess einnehmen und welche Rolle ihre internationalen Verflechtungen für die internationale Mobilität der hochqualifizierten Fachkräfte spielen.

Maklereinsatz beim Management von Shared Services

Teil des Operations Management

1

(Vgl. zum Begriff beispielsweise (

1987

); (

1990

); (

1998

); (

2005

); (

2005

)), das sowohl das strategische Management als auch das operative Management (Vgl. (

2006

)) umfasst, ist die Festlegung der Erstellung und Verwendung betrieblicher Innenleistungen, das heißt von Leistungen eines Akteurs, die für einen anderen Akteur innerhalb des Unternehmens erbracht werden. In einem multinational tätigen Unternehmen, das in der Regel als Konzern organisiert ist, werden funktionell gleichartige Innenleistungen in mehreren, prinzipiell allen, Konzerneinheiten benötigt. Die Bereitstellung von Innenleistungen im multinational tätigen Konzern kann grundsätzlich zwischen den gedanklichen Extrema der vollständigen Zentralisation einerseits und der vollständigen Dezentralisation unter Einbeziehung des Fremdbezugs andererseits variieren. Bei der Auswahl der Bereitstellungsalternative spielt im Konzern die Art und Weise,

wie

(Stichworte ‚urze Leine‘, ‚lange Leine‘) das Konzernmutterunternehmen die einheitliche Leitung umsetzt, eine heraus ragende Rolle, weil sie bestimmt, inwieweit der Austausch zwischen den Erbringern und den Empfängern der Innenleistungen durch Marktvorgänge oder Instrumente der Hierarchie koordiniert wird.

Prof. Dr. Manfred Layer

Vierter Hauptteil:. Entwicklungsalternativen des deutschen Rechnungslegungs-systems unter besonderer Beriicksichtigung des Mittelstandes

Eine im Jahr 2004 durchgeführte empirische Untersuchung ergab, dass zum 01.01.2005 lediglich 789 kapitalmarktorientierte deutsche Konzern-Mutteruntemehmen unter die Pflichtregelung der EU-Verordnung fielen. 262 davon bilanzierten bereits nach IAS/IFRS. 75 Untemehmen konnten die Übergangsregelung nach Art. 9 der EU-Verordnung in Anspruch nehmen und müssen erst ab 01.01.2007 nach IAS/IFRS Rechnung legen, so dass zum 01.01.2005 lediglich 452 Untemehmen in Deutschland umstellungspflichtig waren.

1335

Zu beachten ist die große Anzahl der Untemehmen, die nicht unter die Pflichtregelung der EU-Verordnung fallen: Es lagen im Untersuchungsjahr ca. 200.000 nicht kapitalmarktorientierte konsolidierungspflichtige Untemehmen vor. 219 nicht konsolidierungspflichtige Untemehmen sind kapitalmarktorientiert (davon 122 Versicherungen und Banken). Der überwiegende Anteil (ca. 3 Mio. Untemehmen) ist weder kapitalmarktorientiert noch konsolidierungspflichtig.

1336

Dieses Ergebnis zeigt, dass lediglich ein kleiner Teil der Untemehmen von der Pflichtanwendung der EU-Verordnung betroffen ist. In Europa sind dies lediglich ca. 7000 Untemehmen.

1337

2. IT-Sicherheit in Unternehmungen

Leistungserstellungs- und Leistungsaustauschprozesse mittels Informations- und Kommunikationstechniken über öffentliche Netzwerke (insbesondere das Internet) sind grundsätzlich einer inhärenten Sicherheitsproblematik unterworfen. Der öffentliche Aspekt des Internets bietet nicht nur Vorteile wie z.B. geringe Nutzungs- und Zugangskosten, sondern birgt auch Gefahren in sich: Manipulation, Spionage oder Sabotage von Informationen und Informationssystemen sind eine akute Gefahr bei der Nutzung elektronischer Informationsund Kommunikationsdienste. Es lässt sich feststellen, dass Informationen und Daten von Unternehmungen in zunehmendem Maße IT-Sicherheitsrisiken ausgesetzt sind.

14

5. Gestaltungsansätze für IT-Sicherheit in vertikalen F&E-Kooperationen

IT-Sicherheit in Unternehmungen ist paradoxerweise von Unsicherheiten geprägt: Welche Werte sind relevant, sind diese einem Risiko ausgesetzt und welche Maßnahmen können ergriffen werden, um das Risiko auf ein akzeptables Maß zu reduzieren? Aus diesen Fragen ergeben sich weitere Fragen, z.B.: Welcher Risikomanagementansatz soll gewählt werden oder nach welchem Standard sollte sich die Unternehmung richten?

9. Fremdkapital

Das Fremdkapital setzt sich aus Kapitalpositionen zusammen, die einer Rückzahlungsverpflichtung unterliegen. Zum Fremdkapital zählen die Rückstellungen und die Verbindlichkeiten. Die Passiven Rechnungsabgrenzungsposten vervollständigen die Passivseite der Bilanz.

Serviceorientierte Architekturen — Konzept und methodische Herausforderungen

In diesem Beitrag werden das Konzept der Serviceorientierung und bestehende methodische Herausforderungen beschrieben, die dem Einsatz in der Praxis entgegenstehen. Um diesen Herausforderungen zu begegnen, wird die Schaffung einer Entwicklungsmethodik motiviert, die das serviceorientierte Paradigma unterstützt und zur Beantwortung von derzeit noch ungelösten Entwicklungsfragen beiträgt. Im Rahmen des Beitrags werden die zentralen Elemente einer solchen Methodik vorgestellt und im Detail beschrieben. Darüber hinaus wird ein Vergleich mit dem komponentenorientierten Entwicklungsparadigma angestellt, dessen Ähnlichkeit die Übertragung bzw. Anpassung einzelner Methoden und Werkzeuge für das serviceorientierte Paradigma gestattet.

Dr. Sven Overhage, Prof. Dr. Klaus Turowski

Rechtliche Aspekte von IT-Compliance

Sowohl Corporate Governance (die verantwortungsvolle Steuerung des Unternehmens) als auch Corporate Compliance (die Umsetzung der notwendigen Kontrollmaßnahmen) sind angesichts der stetig zunehmenden Komplexität von Geschäftsprozessen in einem Unternehmen heutzutage ohne den Einsatz von Informationstechnologie (IT) nicht mehr vorstellbar. Corporate Governance und Compliance sind daher untrennbar mit IT-Compliance, dem verantwortungsvollen Umgang mit allen Aspekten von IT, verbunden. IT-Compliance reicht von der Etablierung eines (am besten IT-gestützten) Informations- und Kontrollsystems (IKS) und der Einhaltung von Datenschutz und Datensicherheit über die Sicherstellung von IT-Security bis hin zur gesetzeskonformen elektronischen Archivierung. Dieser Beitrag soll einen ersten Überblick über die große Bandbreite von IT-Compliance bieten.

Michael Rath

§ 3. Organisatorische Anforderungen an die Buchführung und Rechnungslegung

Für die Organisation der Buchhaltung sowie die Einhaltung der Gesetze ist der Geschäftsführer persönlich verantwortlich.

Bedeutung von Ausgründungen zur Unternehmensvitalisierung — Perspektiven, Ressourcenstrommodell und Gestaltungsherausforderungen

Die beiden Autoren entwickeln ein vitalisierungsorientiertes Ausgründungskonzept, das sowohl die Perspektive der Ursprungsunternehmung als auch die der ausgegründeten Einheit fokussiert. Ausgangspunkt ist dabei die Arbeitshypothese, dass Ausgründungen bei einer entsprechenden Gestaltung einen nachhaltigen Beitrag zur Vitalisierung von Unternehmungen erbringen können. Zur Erfassung entsprechender Netzwerkbeziehungen dienen vier Ressourcenströme, die von der Wirkrichtung, Nutzungsintensität und Fließgeschwindigkeit her variabel sind und von denen vitale Effekte ausgehen können. Hierbei handelt es sich um Produkt-/Markt-Ströme, Finanz-Ströme, Wissens-Ströme und Personal-Ströme. Sie können mittelbar auch die Ressourcenströme innerhalb der Ursprungsunternehmung tangieren, was durch die partielle Neustrukturierung interne Vitalisierungspotenziale konstituiert.

Claus Steinte, Kirstin Schmidt

§ 8. Beendigung durch Kündigung

Es gibt 2 Arten von Kündigungen. Zum einen kann das Arbeitsverhältnis unter Einhaltung der ordentlichen Kündigungsfrist — Tarifvertrag oder Individualvereinbarung oder § 622 BGB — gekündigt werden und zum anderen besteht die Möglichkeit, dass eine fristlose, das heißt, außerordentliche Kündigung ausgesprochen wird. Hierzu bedarf es eines wichtigen Grundes gemäß § 626 BGB. Schließlich besteht auch noch die Möglichkeit, eine so genannte Änderungskündigung auszusprechen. Hier kündigt der Arbeitgeber das zwischen den Arbeitsvertragsparteien bestehende Arbeitsverhältnis und bietet gleichzeitig mit der Kündigungserklärung einen neuen Arbeitsvertrag an, der im Regelfalls qualitativ oder aber mindestens in der Höhe der Vergütung schlechter ausfällt als der bisherige Arbeitsvertrag.

11.. Lohn- und Personalbereich

In vielen Unternehmen handelt es sich bei den Lohn- und Personalkosten urn den mit Abstand umfangreichsten Kostenblock. Während der Finanzcontroller meistens nur einen geringen Einfluss auf die direkten Lohnkosten hat, kann er bei der Optimierung der Lohnnebenkosten die Personalabteilung tatkräftig unterstiitzen. Folgende Ansatzpunkte für die Reduzierung der Kosten im Lohn- und Personalbereich haben wir in mittelständischen Unternehmen ausgemacht:

➤ Reduzierung der Sozialversicherungsbeiträge durch Gehaltsumwandlung im Rahmen der betrieblichen Altersvorsorge (bAV) und Gehaltsumwandlung in Form von Sachleistungen (z. B. Dienstwagen).

➤ Reduzierung der Sozialversicherungsbeiträge durchWechsel des Arbeitnehmers in eine gesetzliche Krankenversicherung mit günstigeren Beiträgen.

➤ Einsatz von so genannten Arbeitszeitkonten-Modellen, wenn die Arbeitsbelastung saisonal oder über Jahre verteilt sehr unterschiedlich ist.

➤ Reduzierung der Verwaltungskosten durch Outsourcing von Lohnund Gehaltsbuchhaltung, der Personalabteilung und sonstigen administrativen Abteilungen.

1. Einige Grundbegriffe der Informatik

Da für viele Leser der Einstieg in die Programmierung von Computern der erste intensive Kontakt mit der Informatik darstellt, werden hier zunächst einige wenige grundlegende Begriffe erläutert, soweit sie zur Abgrenzung der Programmiertechnik von anderen Teilgebieten der Informatik von Bedeutung sind. Eine umfassende Einführung in die Informatik ist z.B. in Ernst (2008) zu finden.

§ 15. Anhang

10. GmbH Gründung

5. Lösungsvorschlag Musterklausur

Beispiele für Standortfaktoren: (10 P)

Infrastruktur und Kommunikationsnetze

EU-Subventionen

politische Rahmenbedingungen

steuerliche Belastungen oder Vergünstigungen

Umweltvorschriften

Lohn- und Gehaltskosten sowie Lohnnebenkosten

Bildungs- und Qualifikationsniveau der Gesellschaft

innere Sicherheit und funktionierendes Rechtssystem

mit Kaufkraft ausgestattete Absatzmärkte

Qualität, Preis und Verfügbarkeit von Produktionsfaktoren.

Die Beschreibung der Auspr ägung der Standortfaktoren in Deutschland (vorteilhaft oder nachteilig für Unternehmen) ist eine, je nach pers önlicher Meinung, individuell zu formulierende Antwort. Die Struktur der Antworten bzw. Beschreibungen sollte aber an die übliche Argumentationskette (Behauptung, Argument, Beweis, Beispiel) angelehnt sein.

Beispielantwort

Subventionen der Europ äischen Union haben seit einigen Jahren erheblichen Einfluss auf die Standortwahl von Unternehmen.

3. Rechtliche Grundlagen

Die Anwendung von Informationssystemen im Personalmanagement wird von zahlreichen rechtlichen Regelungen flankiert. Im folgenden Kapitel werden daher zentrale Regelungen

zum Datenschutz,

zur Mitbestimmung,

zur Gleichbehandlung,

zur Datenübermittlung und

zur Lohnbuchhaltung dargestellt.

IV.. Bewertung: Der Ansatz eines Bilanzpostens der Höhe nach

Ist die Entscheidung gefallen, daß ein Wirtschaftsgut bilanziert wird, d.h. dem Grunde nach in die Bilanz aufgenommen werden soll bzw. werden muß, dann ist als nächstes die Entscheidung zu treffen,

in welcher Höhe

, d.h. mit welchem Wert das Wirtschaftsgut in der Bilanz anzusetzen ist.

Kapitel 19. Lösungen

S könnte einen Anspruch gegen WVA gem. § 433 Abs. 1 S. 1 BGB auf Lieferung der von ihm bestellten 10 Fernseher zu einem Gesamtpreis von 2.704,70 € haben, wenn ein Kaufvertrag wirksam zustande gekommen wäre. Ein wirksamer Kaufvertragsabschluss setzt ein entsprechendes Angebot sowie die Annahme dieses Angebotes voraus.

5. Individuelles Arbeitsrecht

Prüfungsfragen zum Thema

Arbeitsrecht

fordern die

Zuordnung von

verschiedenen, grundlegenden, gesetzlichen Regelungen zu den entsprechenden Gesetzen, den rechtlichen Hintergrund von

Ausbildungs- und Arbeitsvertrag

sowie sehr häufig das Thema

Kündigung und Kündigungsschutz

. Das kollektive Arbeitsrecht (Betriebsrat und Tarifverhandlungen) wird im nächsten Kapitel behandelt.

L

Tobias Kollmann

3. Grundlagen der Transformation

Während es im ersten Teil des Buches primär die Veränderung traditioneller Banken hin zu stärker spezialisierten und vernetzten Unternehmen zu skizzieren galt, konzentriert sich der zweite Teil auf die bei der Transformation einsetzbaren Instrumentarien. Das dritte Kapitel vermittelt dazu einen Überblick der wichtigsten im CC Sourcing erarbeiteten Referenzmodelle, welche die nachfolgenden Kapitel des zweiten Teils aufgreifen und vertiefen. Im dritten Teil des Buches schliesslich findet sich insbesondere die Geschäftsarchitektur zur Beschreibung der Fallbeispiele wieder.

Rainer Alt, Thomas Zerndt

Lean Management und Six Sigma: Die wirkungsvolle Kombination von zwei Konzepten für schnelle Prozesse und fehlerfreie Qualität

Die Managementkonzepte Lean Management, Six Sigma und Lean Six Sigma werden im Folgenden anhand von 16 Kriterien bewertet, welche sich in die Kategorien Strategie, Vorgehen, Methoden, Kultur und Wirkung einteilen lassen (siehe Abb. 1). Für die drei Konzepte werden in den Abschnitten 2.3, 3.3 und 4.4 Stärken-Schwächenprofile auf der Basis eines Radardiagramms erstellt.

Armin Töpfer

Klausur Nr. 4. Betriebsratswahl im Prinzenhof

Am 20.08.2007 fand in einem Nebenraum des Leipziger Hotels „Prinzenhof“ eine Versammlung der dort beschäftigten Arbeitnehmer statt. Von den insgesamt 51 im Hotel beschäftigten Arbeitnehmern waren 36 anwesend. Sie alle waren auf Grund eines Zettels gekommen, der zuvor zwei Wochen im Personalraum des Hotels aushing. Dieser Aushang enthielt die Einladung zu einer „

Betriebsversammlung

“ unter Angabe von Ort und Zeit, nannte als einzigen Tagesordnungspunkt „

Errichtung eines Betriebsrats

“ und war mit „

Addi, Bert

und

Claus

“ unterschrieben. Ebenfalls gekommen sind die sechs Arbeitskräfte, welche in der Wäscherei angestellt sind. Diese hatte der „Prinzenhof“, der in Form der Prinzenhof Benno Reich & Co. KG geführt wird, vor einigen Jahren im Rahmen eines Outsourcings als Wäscherei Prinzenhof GmbH gegründet. Sie wird in den Kellerräumen des Hotels betrieben und reinigt ausschließlich die Hotelwäsche. Geschäftsführer der GmbH ist Benno Reich, der zugleich Hoteldirektor ist. Die Arbeitnehmer der Wäscherei helfen, wenn Not am Mann ist, auch im Hotelbetrieb mit. Umgekehrt helfen die Hotelbeschäftigten in Eilfällen in der Wäscherei.

Rechtsanwalt Dr. Joachim Luke

Klausur Nr. 5. Von Äpfeln und Birnen

Verleger Hubert Buch beschäftigt in seinem Betrieb, in dem auch ein Betriebsrat besteht, 2.400 Arbeitnehmer. Er ist Mitglied des Arbeitgeberverbands Papierverarbeitung und Druck Südbaden e. V, welcher mit der zuständigen Gewerkschaft Ver.di mit Wirkung ab 01.01.2004 einen bis Ende 2009 laufenden Manteltarifvertrag abgeschlossen hat, der u. a. folgende Regelungen enthält:

„§ 3 Arbeitszeit 1. Die Dauer der regelmäßigen Wochenarbeitszeit beträgt 35 Stunden... § 16 Weihnachtsgeld Ein Weihnachtsgeld in Höhe von 50 % eines Monatsgehalts wird am 15.12. jeden Jahres gezahlt.“

In den Arbeitsverträgen, die Hubert Buch für alle Arbeitnehmer einheitlich verwendet, sind weder Arbeitszeit noch Weihnachtsgeld geregelt, weil 76 % aller Mitarbeiter Ver.di- Mitglied sind und die bestehenden Arbeitsverhältnisse dem Geltungsbereich des Manteltarifvertrags unterfallen.

Rechtsanwalt Dr. Joachim Luke

9. Public Affairs Management

Seit der außenwirtschaftlichen Öffnung des Landes im Jahre 1978 wird die Tätigkeit ausländischer Unternehmungen in China stets kontrovers betrachtet. Auf der einen Seite stellt China mit mehr als 1,3 Mrd. potenziellen Konsumenten und jährlichen Wachstumsraten des BIP von teilweise über zehn Prozent einen der interessantesten Märkte der Welt dar, auf den ausländische Unternehmungen aus

absatzpolitischen und renditeorientierten Gesichtspunkten

kaum verzichten können.

§ 16. Betriebsverfassungsrecht

Die Mitbestimmung im Betrieb — die Betriebsverfassung — regeln drei Gesetze und zwei Verordnungen. Die wichtigsten Vorschriften enthält das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG). Es wird ergänzt durch die Wahlordnung, die die Einzelheiten der Betriebsratswahlen regelt. Das Sprecherausschußgesetz (SprAuG) behandelt die Betriebsverfassung für die leitenden Angestellten. Auch dazu gibt es eine Wahlordnung. Für die Beteiligung der Arbeitnehmer in Unternehmen, die gleichzeitig in verschiedenen Mitgliedstaaten der Europäischen Union tätig werden, gilt zusätzlich das Gesetz über Europäische Betriebsräte (EBRG).

1. Softwareauswahl in neuem Licht

Bei der Softwareauswahl stellte sich bis vor kurzem nur eine Frage: „Wähle ich eine Standard- oder eine Individualsoftware“. Hierfür wurden Faustregeln entwickelt wie: „Wenn die Standardsoftware 50–60 % der eigenen Prozesse abdeckt, nimm die Standardsoftware“. Der Rest wird passend gemacht. Das erschien günstiger, als alles neu zu programmieren und zumindest hat man dann, was den Standard anbelangt, ein weniger fehlerintensives Ergebnis.

2. Was den Entscheider angeht

In der aktuellen Diskussion tritt die Verantwortung der Entscheider immer stärker in den Vordergrund. Gefordert wird eine nachvollziehbare Anwendung definierter Entscheidungsprozesse. Gerade dann ist der Einsatz von Methoden wichtig. Lesen Sie in diesem Kapitel, was für Sie als Entscheider in einem Unternehmen wesentlich ist, wenn es um die Auswahl und Einführung eines neuen Softwaresystems geht.

F. Vertraglicher Rahmen für typische IT-Projekte

Die Einführung von ERP-Software stellt ein geradezu klassisches Beispiel für komplexe IT-Projekte dar.

8. Datenverantwortung und Organisation

In Abschnitt 5.1 hatten wir als Erkennungskriterium für originäre Daten den

Menschen

als Datenursprung benannt. Ebenso war zu Beginn des vorigen Kapitels der Mensch als Aufgabenträger bei der Erzeugung betrieblicher Daten betrachtet worden. Auch seine Einbindung in eine Organisation wurde kurz erwähnt. Dies soll nun in einem separaten Kapitel vertieft werden. Das erscheint unter anderem deshalb wichtig, weil sehr viele Leser Vorerfahrungen mit einem

Personal

Computer haben. Der

individuelle

Benutzer ist jedoch für das hier angemessene Bild, den

kooperativen Benutzer

, die falsche Metapher. Als

kooperativ

bezeichnet man die Mitglieder einer

zielgerichteten

Organisation, wie ein Unternehmen sie darstellt. Im Folgenden wird erläutert, was das für die betriebliche Informationswirtschaft bedeutet.

Thorsten Spitta, Markus Bick

§10. Beendigung des Arbeitsverhältnisses

Das Arbeitsverhältnis ist ein Dauerschuldverhältnis. Es endet nicht schon mit dem einmaligen Austausch von Leistungen, sondern erst, wenn ein Beendigungstatbestand erfüllt ist. Die Beendigung kann Rechtsfolge einer Abrede sein, auf der Ausübung eines Gestaltungsrechts beruhen oder sich aus sonstigen Gründen ergeben.

2. Unternehmer, Kaufleute und Handelsgesellschaften

Hauptsache Arbeit? Hauptsache Freie Zeit!

Die Idee der Freien Zeitversicherung oder wie sich durch ein neues Anreizsystem die „Arbeitslosigkeit abschaffen“ ließe. Auszüge aus dem Konzeptpapier zur Freien Zeitversicherung

„Hauptsache Arbeit?“ ist die Frage und lautet das Thema des Deutschen Studienpreises, und im Mittelpunkt des Themas soll der Mensch stehen.

Uta Hanft
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