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17.08.2016 | M&A-Management | Interview | Onlineartikel

"Die Transaktion soll einen positiven Kapitalwert bringen"

Autor:
Andrea Amerland
Interviewt wurde:
Prof. Dr. Andreas Kuckertz

ist Leiter des Fachgebiets Unternehmensgründungen und Unternehmertum an der Universität Hohenheim. 

M&A-Transaktionen sorgen für Wachstum in gesättigten Märkten. Während die großen börsenorientierten Unternehmen damit viel Erfahrung haben, ist das Thema für den Mittelstand noch ein Buch mit sieben Siegeln, so Springer-Autor Andreas Kuckertz.

Springer Professional: Chinesische Investoren in Deutschland, die Marktführer wie Kuka kaufen, berunruhigen. Sie kompensieren mit Zukäufen das schwächere Wachstum ihres Heimatmarktes. Aber profitieren auch die deutschen Zielunternehmen vom Kauf?

Andreas Kuckertz: Ich kann die Skepsis nachvollziehen. Sie ist in der Regel grundlos. Die Übernahme von Kuka durch Midea ist nicht aus Unternehmenssicht problematisch, sondern allenfalls für den Wirtschaftsstandort Deutschland. Zumindest in der Öffentlichkeit stand das Management von Kuka immer hinter diesem Vorhaben. Die Sorge um den Verlust von Arbeitsplätzen und das Abwandern von technologischem Know-how beim Einstieg chinesischer Investoren ist erfahrungsgemäß unbegründet. Man braucht auch nach einer Übernahme die Expertise der deutschen Seite. Und die chinesischen Partner integrieren ihre Zukäufe sehr zurückhaltend. Das mündet am Ende oft in Investitionen in den deutschen Standort und zusätzliche Arbeitsplätze entstehen hier vor Ort.

Die Top-500-Firmen in Deutschland wachsen durch Firmenkäufe. Aber welche Risiken bringen Mergers & Akquisitions insbesondere für den Mittelstand mit sich?

In kleineren Unternehmen sind Erfahrungen mit Unternehmensübernahmen nicht so ausgeprägt wie bei Deutschlands größten börsennotierten Konzernen. Auch wenn einige deutsche Mittelständler sehr erfolgreich Mergers & Akquisitions zum Teil ihrer Wachstumsstrategie gemacht haben: Für den Großteil ist das Thema noch ein Buch mit sieben Siegeln. Gleiches gilt für die Situation als Übernommener im Zuge einer Nachfolgeregelung. Dann haben wir erst recht ein einmaliges Ereignis ohne ausgeprägten Erfahrungshorizont der Beteiligten. Das muss man berücksichtigen und die im Vergleich zur Konzernwelt eher begrenzten Ressourcen und Kapazitäten im Mittelstand zielführend einsetzen. Nicht alles, was theoretisch im Zuge einer Transaktion und im Laufe des anschließenden Integrationsprozesses unternommen werden kann, muss auch unbedingt getan werden. Gerade die Fokussierung sichert den späteren Erfolg.

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Wann ist in Krisen Restrukturierung vor dem Deal eine bessere Maßnahme als der sofortige Verkauf?

Grundsätzlich ist es natürlich rational, ein Unternehmen perfekt auf eine Transaktion vorzubereiten, um den Erlös zu optimieren. In Krisensituationen greift ein solches Denken aber nicht unbedingt. Nicht jede Restrukturierung ist zwangsläufig erfolgreich. Optimierungsbemühungen können die Krisensituation beschleunigen und zu einem schlechteren Ergebnis führen, als bei einem sofortigen Verkauf. Für Entscheider in dieser Situation gilt: Verschiedene Szenarien zu rechnen und dies auf jeden Fall mit der prognostizierten Erfolgswahrscheinlichkeit in Beziehung zu setzen. Ein solches Vorgehen erlaubt eine begründete Entscheidung darüber, welcher Weg letztendlich vorzuziehen ist.

Die Post-Merger-Integration ist eine große Herausforderung. Was sollten Unternehmen dabei beachten?

Der Integrationsprozess gehört vom ersten Tag an mitgedacht. Alles andere ist fahrlässig. Im Mittelstand gilt es, sich zu fokussieren. Ein Integrationsmodell 'Mittelstand Light' ist nicht zwangsläufig schlechter, sondern spiegelt den verantwortungsvollen Umgang mit knappen Ressourcen wieder. Integration heißt auch Kommunikation. Natürlich verändert sich für die Mitarbeiter einiges und deswegen müssen diese von Anfang an mitgenommen werden. Da viele solcher Transkationen im Mittelstand einmalig sind, ist externe Expertise erfolgsrelevant. Im Kuka-Fall belaufen sich die Kosten bislang auf rund 30 Millionen Euro. Beratungskosten machen dabei einen nicht unerheblichen Teil aus. Und wenn die Erfahrung nicht da ist, dann ist das in der Regel auch gut investiertes Geld.

Wie stellt man fest, ob sich ein Deal auch wirklich lohnt beziehungsweise gelohnt hat?

Es gelingt in der Tat oftmals nicht, den visionierten Mehrwert eines Deals auch zu heben. Da Erfolg immer mehrdimensional ist, existieren aus wissenschaftliche Sicht auch etliche Messansätze, wie die Befragung von Führungskräften, die Analyse von Wiederverkaufsraten oder jahresabschlussorientierte Studien. Für die Praxis gilt: Die Transaktion soll einen positiven Kapitalwert bringen und das über eine längere Zeit. Über eine Abweichungsanalyse, welche den geplanten mit dem aktuellen Mehrwert der Transaktion über verschiedene Zeitpunkte hinweg vergleicht, lässt sich das gut bewerkstelligen.

Was, wenn die Erfolgskontrolle nach der Post-Merger-Integration negativ ausfällt? 

Wenn in der Phase nach dem Deal Schwierigkeiten auftauchen, so bietet gerade die frühe Phase noch etliche Möglichkeiten, erfolgreich gegen das Scheitern anzusteuern. Unternehmer müssen vorab Risiken identifizieren, beispielsweise im IT- oder HR-Bereich, aber auch hinsichtlich der Unternehmensreputation, und Entwicklungen in diesen Bereichen gerade am Anfang sehr engmaschig beobachten. Zusammen mit einem durchdachten Change Management können dann noch viele kritische Momente überwunden werden. 

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