Der Grundsatz "Drum prüfe wer sich ewig bindet" ist auch im M&A-Geschäft kein schlechter Rat.
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Unternehmen, die die Digitalisierung mit internem Know-how weder ausschöpfen noch finanzieren können oder wollen, setzen zunehmend auf eingekaufte Skills und Produkte. Die liefern ihnen kleinere Technologieanbieter und Start-ups. Profiteure sind solvente Mega-Branchen wie die Automobilindustrie. Im Zentrum ihrer Begehrlichkeiten steht der Wunsch, Fachwissen und den Zugang zu innovativen Technologien an sich zu binden. Wer mit Smart Mobility, Autonomen Fahren oder Connected Cars zukunftsfähig bleiben will, muss sich den Zugriff auf die entsprechenden digitalen Produkte und Services durch M&A-Aktivitäten sichern. Der Kauf des Kartendienst-Herstellers Here, einer Nokia-Tochter, durch Daimler, Audi und BMW steht dafür exemplarisch.
Überhaupt gehören die Automobilbauer mit zu den fleißigeren Einkäufern, wie Managementberater McKinsey im "Handelsblatt" erläutert hat. Das meiste packen sich derzeit noch die Medien in die Tasche. Sie kauften in den vergangenen sechs Jahren rund 1.700 Digitalfirmen ein. Geschuldet ist das dem Suchen einer angeschlagenen Branche nach neuen Geschäftsfeldern sowie dem Ausbau von Verlagen zu Medienhäusern mit breiten digitalen Angeboten. Andere Industrien wie Energie, Pharma oder Logistik gehen auf dem Tech-Markt noch moderater shoppen. Zwischen 2010 und 2016 machten von knapp 800 befragten börsennotierten Unternehmen, nur 14 Prozent mehr als fünf Übernahmen. Allerdings ist die digitale Wandel noch längst nicht vollzogen.
Warum Fusionen scheitern
Die Digitalisierung beeinflusst die M&A-Strategie der meisten Unternehmen erheblich, so das Ergebnis einer weiteren Studie. Für "The Changing Rules for Digital M&A" fragte die internationale Managementberatung Bain & Company nach eigenen Angaben führende europäische M&A-Manager. Drei viertel von ihnen bestätigten den wachsenden Einfluss der Digitalisierung auf ihre Aktivitäten und gaben zu, dass bestehende M&A-Strategien unter dem Einfluss der Digitalisierung überarbeitet werden müssen. Und es gibt noch einiges mehr zu lernen.
Wenn Fusionen scheitern, liegt das in der Regel daran, dass die Käufer-Firmen vorab weder alle Risiken erschöpfend analysiert, noch Risikopläne parat haben, kritisiert Springer-Autor Mert Erer landläufig praktiziertes Risikomanagement bei Unternehmensfusionen- und übernahmen. Lassen sich mit dem gewählten Partner die gewünschten Synergien realisieren, auch weil Schlüsselpersonal gebunden werden kann? Sind alle steuerlichen sowie kartellrechtlichen Fallstricke beachtet und harmonieren die Firmenkulturen oder wird die Motivation der Mitarbeiter in beiden Lagern geschwächt? Fragen wie diese sollten vor der Fusion mit der gleichen Sorgfalt gestellt werden, wie die Wahl der Zahlungsmethode oder die des Übernahmezeitpunktes (Seite 233). Und dann ist da noch die Frage nach Kenntnissen in der Branche des Zielunternehmens.
Maßnahmen und ihre Instrumente vor Abschluss des Deals (Seite 233)
- Auswahl und Beurteilung des strategischen Partners:
- Analytic Hierarchy Process
- Due Diligence
- Contingent Value Rights
- Bestimmung und Bezahlung des fairen Preises:
- Caps and Collars
- Beurteilung der Eignung der Käufer- und Zielunternehmen:
- Due Diligence
Wie Digital-Deals gelingen
Sollen die Übernahmen von Tech-Anbietern gelingen, müssen Unternehmen vorab an ihrer eigenen digitalen Fitness arbeiten. Über das erforderliche Know-how für Digital-Deals verfügen der Bain-Umfrage zufolge nämlich nur elf Prozent der Unternehmen. Und was wären die Erfolgsfaktoren für digitale M&A-Transaktionen? Die Befragten sind sich das einig. Weiche Kriterien wie die Bereitschaft zum Learning by Doing und Fingerspitzengefühl bei der Integration der digitalen Töchter gehören ebenso dazu wie die Top-Nennungen:
- Eine klare Digitalstrategie als Teil der Unternehmensstrategie formulieren
- Netzwerk interner und externer Digitalexperten aufbauen
- Kulturelle Integrationsmaßnahmen verbessern, um die Unternehmenskultur des Übernahmekandidaten zu bewahren
- Digitalstrategie sowohl im organischen als auch im anorganischen Bereich anwenden
Tipp: Merger & Aquisition ist in Deutschland nicht selten zum Scheitern verurteilt. Nur etwa 30 Prozent aller Fusionen sind von Erfolg gekrönt, wie die Springer-Autoren Joachim Schneider, Tom Kulms und Andreas Roehder berichten. Ihr Ratschlag, um Fehlspekulationen zu vermeiden: Vor unternehmerischen Kaufentscheidungen nicht auf die Marktbewertung des Zielunternehmens hören, sondern dessen "wahren Wert" ermitteln. "Den „wahren“ oder auch "fundamentalen" Wert des Unternehmens (als Zielgröße eines wertorientierten Managements) spiegelt hierbei der auf Basis von DCF-Methode und WACC-Zinssatz ermittelte Unternehmenswert wider, dessen Berechnung auf den bestmöglichen, verfügbaren (unternehmensinternen) Kennzahlen und Prognosen beruht" (Seite 111).