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08.05.2013 | Management + Führung | Im Fokus | Onlineartikel

Assessment Center: Potenzialcheck für Manager

Autor:
Eva-Susanne Krah

Assessment Center sind ein gern bemühtes strategisches Führungsinstrument nicht nur bei der Bewerberauswahl von HR und Unternehmensführung, sondern auch für die interne "Talentsuche". Wie unternehmensspezifische Assessment Center funktionieren.

Assessment Center (AC) werden von Unternehmen heute für ganz unterschiedliche Zwecke genutzt. Untersuchungen zufolge setzen im deutschsprachigen Bereich 84,3 Prozent der Chefetagen von Unternehmen Assessment Center sowohl für organisationsinterne Teilnehmer wie auch für Bewerber ein. Es ist eine Methode, die für die klassische, mehrstufige Bewerberauswahl in großen Unternehmen beliebt ist: So setzen von den DAX 30-Unternehmen fast alle AC ein. Sie kommen jedoch auch zunehmend in der internen Personalführung zum Tragen. Nicht immer heißt dann das Karriereinstrument auch wirklich Assessment Center: Von sogenannten "Kick-off-Workshops" über Orientierungsworkshops für Trainees bis hin zu Veranstaltungen unter dem Motto "Young Professionals" oder ähnlichen Formaten reicht die Bandbreite. Und wer kennt sie schließlich nicht, die Postkorb- und die Ordnerübung? Häufig glauben weniger erfahrene Mitarbeiter, ein "zwangloser" strategischer Workshop für angehende Führungskräfte oder eine Weiterbildungsmaßnahme des eigenen Unternehmens, beispielsweise für junge Führungskräfte, die noch keine Mitarbeiterverantwortung haben, sei vorrangig zu diesem Zweck kreiert.

AC als Potenzialcheck für das Management

Dabei ist jede dieser Plattformen immer auch ein interner Benchmark, bei dem es um Transparenz der Führungsqualitäten oder um versteckte Talente, die Know-how-Stärke und die Teamfähigkeit von Nachwuchs- und Führungskräften oder solchen die es werden möchten, geht. Manager aus der Geschäftsführung und HR-Abteilung eines Unternehmens oder auch externe Coaches als Mittler erleben bei dieser Gelegenheit ihre Mitarbeiter in einem anderen Umfeld und unter anderen Voraussetzungen als im normalen Arbeitsalltag und nutzen die Erkenntnisse für eine Potenzialanalyse der Teilnehmer. Bei AC für die Bewerbersuche geht es dagegen vorrangig nur um eines: Wer ist nach dem ersten Durchlauf der beste und sinnvollste Kandidat für die gesuchte Position oder Aufgabe?

Welche Kriterien für Assessment Center gelten

Buchautor Christof Obermann beschäftigt sich in seinem neuen Buch "Assessment Center" unter anderem mit deren Einsatzfeldern, den sensiblen Aspekten von AC als Führungsinstrument und den Kriterien, die man in der Planungsphase beachten sollte. Er hebt hervor, dass für Unternehmen, die AC einsetzen, zunächst "für die unternehmensinterne Kommunikation die Verwischung von Zielsetzungen" problematisch werden kann. Zu trennen sei daher zunächst die unternehmensinterne und -externe Einsatzmöglichkeit, meint Obermann und rät: "Bestehende Mitarbeiter sollten nicht an den Verfahren teilnehmen, die für externe Bewerber gedacht sind, auch wenn Zielposition und Inhalte des AC möglicherweise identisch sind. Wenig einfach sei deshalb auch die eindeutige Festlegung von Zielsetzungen für interne Mitarbeitergruppen. Unter diesem Aspekt sind Assessment Center durchaus kritisch zu sehen, so Obermann. Der Grund: Ein AC bringt Unruhe in die Dynamik der Organisation hinein, zum Beispiel in der mittleren Führungsebene, die bei internen AC häufig nicht nur Vorgesetzte der Teilnehmer sind, sondern in der Regel auch die Beobachter stellt. "Ein mit Checklisten, Rollenübungen, Anforderungskriterien etc. kompliziert anmutendes AC" greife hier massiv in den Verantwortungsrahmen oder "Machtbereich" (Obermann) des Linienvorgesetzten ein, argumentiert Experte Obermann.

Für den Aufbau eines Assessment Centers nennt er wichtige Grundfragen, die bei der strategische Konzeption weiterhelfen sollen, etwa:

  • Was ist die angestrebte Wertschöpfung durch das Verfahren?
  • Worin soll die genaue Zielsetzung bestehen, worin nicht?
  • Welche Botschaften sind mit der AC-Einführung beabsichtigt, welche nicht?

Weitere Aspekte für die Planung sind die Kosten-/Nutzen-Relation, etwa Informationen zur Validität des Verfahrens im Vergleich zu Alternativen. Relevant für Entscheider sind außerdem auch Benchmarking-Kriterien, wie Umfang und Namen anderer AC-Anwender. Externe Berater, die hinzugezogen werden, können bei der Entscheidung für einen bestimmten AC-Typ und das strategische Konzept unterstützen. Obermann stellt dazu AC in verschiedenen Varianten vor und zeigt Beispiele für AC-Übungen, die Managern Orientierung dabei bieten, sich dieses traditionellen Instruments mit Blick auf das eignene Unternehmen zu nähern.

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