"Karrieremanagement muss individueller werden"

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Karriereförderung ist am erfolgreichsten, wenn Unternehmen die Belegschaft entsprechend ihrer individuellen Motivation fördern. Im Interview erläutert Peter Kels, wie dies mit einem integrierten Karrieremanagement gelingen kann.

Springer für Professionals: Wie haben sich die Karriereperspektiven von Mitarbeitern vor dem Hintergrund zunehmend digitaler und wissensbasierter Arbeitswelten verändert?

Peter Kels: Karrieren sind grundsätzlich ein Spiegelbild heutiger Arbeitswelten, gesellschaftlicher Wertvorstellungen und Lebensentwürfe. Die Karrieren vieler Hochqualifizierter verlaufen allerdings kaum noch linear und berechenbar entlang stabiler Aufstiegspfade im Unternehmen. Stattdessen gibt es eine wachsende Vielfalt an Karrieremustern, geprägt durch Aufgaben-, Funktions-, Arbeitgeber- oder Berufswechsel. Viele Individuen wollen ihre Karriere in die Hand nehmen und mit ihren Lebensentwürfen und Wertvorstellungen synchronisieren. Betrieblicher Status verliert, die Suche nach Sinn, Selbstverwirklichung und Arbeitsmarktfähigkeit gewinnt an Bedeutung.

Was sind heute die zentralen Herausforderungen für ein effektives Karrieremanagement?

Unternehmen sollten erkennen, dass viele Angestellte heute nicht mehr bereit sind, Karriere auf Kosten ihres Privatlebens zu machen. Daraus folgt: Das Karrieremanagement muss sich von grenzenlosen Verfügbarkeitserwartungen und statischem Laufbahndenken lösen und individueller werden. Das bedeutet, dass es die Individuen bei ihrer beruflichen Entwicklung und der Synchronisation von Beruf und Privatleben angemessen unterstützen muss. Hierzu gehören unter anderem anspruchsvolle Fach-, Projekt- und Führungsaufgaben für aktive Väter und Mütter in Teilzeit, die Förderung von lebenslangem Lernen und die Ermöglichung von Karrierepfad- und Funktionswechseln, unabhängig vom Lebensalter der Person.

Was können Unternehmen konkret tun, um ihre Nachwuchskräfte ans Unternehmen zu binden?

Unternehmen, die in Zeiten von Fachkräftemangel, demografischem Wandel und „Competition for Talents“ ihre klügsten Köpfe wirksamer an sich binden wollen, sollten zunächst belastbare Erkenntnisse über zentrale Arbeits- und Karrieremotive der in ihrer Branche und ihrem Unternehmensumfeld tätigen Nachwuchs- und Fachkräfte gewinnen. Dieses Wissen sollte dann genutzt werden, um die Arbeitsbedingungen, Entwicklungsangebote und Unterstützungsmöglichkeiten zielgruppenadäquat zu gestalten. Schließlich sollten Führungskräfte und HR-Verantwortliche ihre Nachwuchs- und Fachkräfte im Sinne eines People Managements gezielt unterstützen.

Sie haben in Ihrem Buch fünf Karrieretypen identifiziert, die für wissensbasierte Unternehmen relevant sind. Wodurch unterscheiden sich die einzelnen Typen?

Die fünf Karrieretypen unterscheiden sich dahingehend, was die Individuen eines Karrieretypus in ihrer Arbeit jeweils als befriedigend und motivierend erleben als auch, wie sie ihren Entwicklungsweg vor diesem Hintergrund gestalten. So streben beispielsweise die „Experten“ den Status einer fachlichen Koryphäe im Unternehmen oder auch in externen Fachcommunities an und können über eine Fachkarriere an das Unternehmen gebunden werden. „Generalisten“ hingegen handeln mit einem größtmöglichen Maß an Selbstbestimmung und Selbstentfaltung: Sie wollen sich auf keinen Karrierepfad festlegen lassen, sondern sich immer wieder ein Stück weit neu „erfinden“.

Wie können Unternehmen vor dem Hintergrund dieses Konzeptes ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen besser fördern?

Unser Buch zeigt exemplarisch auf, wie ein "integriertes Karrieremanagement“ aufgebaut und gestaltet werden kann, dass an den tatsächlichen Bedürfnissen und Karriereorientierungen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ansetzt. Hierzu gehören unter anderem die Etablierung alternativer Karrierepfade wie insbesondere der Fach-, Projekt- und Portfoliokarriere und darauf abgestimmte Angebote der Kompetenzentwicklung und Anreizgestaltung. Eine wirksame Mitarbeiterförderung bedeutet zugleich, dass Führungskräfte ihre Rolle als Förderer, Coach und Diagnostiker kompetent und glaubwürdig ausfüllen können und den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen „auf Augenhöhe“ begegnen.