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08.12.2014 | Management + Führung | Im Fokus | Online-Artikel

Mentoring als Teil der Führungskräfteentwicklung

3:30 Min. Lesedauer
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Im Mentoring wird stets davon ausgegangen, dass alle Beteiligten einen Vorteil aus der Verbindung ziehen und dies ein wesentlicher Grund für den Erfolg dieser Methode ist. Was Mentoring den Mentoren bringt, zeigt Frank Edelkraut in seinem Gastbeitrag.

Untersuchungen zeigen flächendeckend, dass Mentoring zu den wirksamsten Methoden der Personalentwicklung gehört. Ehemalige Mentees werden durchgängig besser in ihren Leistungen bewertet, machen schneller Karriere und bleiben den Unternehmen gegenüber loyaler als Vergleichsgruppen, die kein Mentoring erhalten haben. Es spricht also vieles dafür, Mentoring häufiger einzusetzen. Bei genauer Betrachtung zeigt sich jedoch, dass in den meisten Unternehmen das Potenzial der Methode nicht ausgeschöpft wird. So wird häufig übersehen, wie die Mentoren das Mentoring wahrnehmen und welche Wirkung es auf sie hat. Entscheidend ist, dass die Ratgebertätigkeit auch die Mentoren beeinflusst und dies von den Programmverantwortlichen in der Konzeption berücksichtigt werden sollte.

66 Prozent der Mentoren verändern ihr eigenes Verhalten durch das Mentoring

In einer unserer Studien zum Mentoring haben wir über 60 Mentoren aus betrieblichen Mentoring-Programmen in Tiefeninterviews befragt, ob sie sich selbst oder ihr Arbeits- und Führungsverhalten durch das Mentoring verändert haben und wie sie dies bewerten. Zehn Befragte gaben an, dass sie an sich keine durch das Mentoring ausgelösten Veränderungen feststellen konnten. Elf Mentoren glauben, dass es nur minimale Veränderungen gegeben hat. Als Grund dafür verwies diese Gruppe auf ihre langjährige Erfahrung als Führungskraft bzw. Personalverantwortlicher oder einen zu geringen Einfluss der unerfahrenen und teilweise noch nicht gereiften Mentees. In gewisser Weise stellten die Mentees keine Herausforderung für den Mentor dar. 41 Mentoren (66 Prozent ), bejahrten jedoch für sich eine Veränderung. Die folgende Tabellen zeigt die Aspekte, die die Berater an sich feststellten (aus: Edelkraut, F. und Graf, N.: Der Mentor – Rolle, Erwartungen, Realität, 2011, Lengerich)

Wie Mentoren die eigene Veränderung durch das Mentoring bewerten
Anzahl
als Person

Selbstreflexion führt zu mehr Selbstwertgefühl und/oder Selbstbewusstsein

23
Frage- und Zuhörkompetenz ist gestiegen, Sozialkompetenz allgemein15
mehr Geduld, Toleranz, Aufmerksamkeit, Gelassenheit, Wertschätzung9
größeres Verständnis für die Jungen / Unerfahrenen6
größere Offenheit für Veränderung1
Selbst reifer geworden5
als Führungskraft
Führungsstil ist "partizipativer" geworden, mehr Aufmerksamkeit für die Mitarbeiter18
erweiterter Horizont, geringere Betriebsblindheit9
das Arbeitsverhalten hat sich positiv verändert (Struktur, Verbindlichkeit, Klarheit)4

Den eigenen Werdegang und Status reflektieren

In vielen dieser Aussagen ist ein deutlicher „Mechanismus“ zu erkennen. Durch die Gespräche mit dem Mentee wird der Mentor animiert, den eigenen Werdegang und den aktuellen Status zu reflektieren und auf die Situation des Mentee zu transferieren. Durch diese intensive Auseinandersetzung mit dem Mentee und sich selbst, ergeben sich fast automatisch Parallelen zur Situation der eigenen Mitarbeiter. Dabei wird häufig erkannt, dass diese die gleichen Bedürfnisse haben wie der Mentee. Die logische Konsequenz ist die Entscheidung des Mentors, die eigenen Mitarbeiter stärker in Entscheidungen und Organisation einzubeziehen und ihnen gegenüber auch eine größere Toleranz und Geduld aufzubringen. In der Folge verbessern sich die Stimmung und die Arbeitsleistung im Team, was wiederum eine positive Verstärkung bewirkt.

Teil der eigenen Führungsarbeit

Vor diesem Hintergrund verwundert es nicht, dass alle befragten Mentoren auch zukünftig als Mentoren tätig sein wollen. Sie betrachten Mentoring als einen Teil guter Führung und haben es zu einem selbstverständlichen Teil der eigenen Führungsarbeit gemacht. Aus Sicht von Programmverantwortlichen bzw. Personalabteilungen generell kann dies aber auch zu der Erkenntnis führen, dass Mentoring-Programme ganz gezielt in der Führungskräfteentwicklung eingesetzt werden können. In der Konzeption eines Mentoring-Programms kann die Methode auch in Programme zur Führungskräfteentwicklung und sogar zur Organisationsentwicklung integriert werden. Wichtig ist dabei, die unterschiedlichen Ziele und organisatorischen Rahmenbedingungen abzustimmen, um den operativen Aufwand in Grenzen zu halten. Mit ein wenig Überlegung lässt sich dies erfahrungsgemäß jedoch gut umsetzen.

Die Hintergründe zu diesem Inhalt

2014 | OriginalPaper | Buchkapitel

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Einbettung des Mentoring in die Organisation

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