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04.02.2015 | Management + Führung | Im Fokus | Onlineartikel

Nachwuchs fördern durch "Training on the Job"

Autor:
Anja Schüür-Langkau

Viele deutsche Unternehmen investieren zu wenig in ihren Führungsnachwuchs. Dabei kann ein gezielt eingesetztes "Training on the Job" Kenntnisse, Fähigkeiten und Motivation von Mitarbeitern deutlich steigern.

Gute Führungskräfte tragen maßgeblich zur  Weiterentwicklung und zum Erfolg eines Unternehmens bei. Doch nur wenige Unternehmen in Deutschland sind bereit, selbst in die Entwicklung von Nachwuchsmanagern zu investieren. So kommt die Studie „Talentmangement 2014“ von Right Management, einem Unternehmen der Manpower Group, zu dem Ergebnis, dass in Deutschland nur bei drei von zehn Arbeitgebern die Führungskräfteentwicklung ganz oben auf der Agenda des Talentmanagements steht.

Unternehmen kümmern sich zu wenig um den Nachwuchs

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Daher verwundert es kaum, dass nur zwölf Prozent der deutschen Unternehmen finden, dass der eigene Nachwuchs den Bedarf an Führungskräften deckt. In anderen Ländern wie beispielsweise den USA und Kanada wird dem Themen Führungskräfteentwicklung der Studie zufolge eine deutlich höhere Priorität eingeräumt. Für die Untersuchung wurden insgesamt 2.200 Geschäftsführer und Personalleiter aus 13 Ländern befragt.

Junge Führungskräfte werden oft verheizt

Doch warum investieren Unternehmen nicht mehr in Talente aus den eigenen Reihen? Die Gründe dafür sind vielfältig. "Es fehlt häufig an Lern- und Bewährungsmöglichkeiten, die Junioren kommen erst spät in wichtige Positionen, ihr kreatives Potenzial bleibt im Rahmen „monokultureller“ Führungsstrukturen ungenutzt. Wenn den Potenzialträgern verantwortungsvolle Aufgaben übertragen werden, mangelt es meist an adäquater Unterstützung, sodass man diese tendenziell überfordert und damit letztlich „verheizt“, fasst Springer-Autor Peter Wollsching-Strobel den Status Quo in seinen Beitrag „Frühaufsteher in der Warteschleife“ (Seite 24) zusammen. Durch den wachsenden Leistungsdruck, den globalen Wettbewerb  und die mangelnde Führungskompetenz von Vorgesetzen werde diese Situation noch verschärft.

Um eine systematische Nachwuchsförderung im Unternehmen zu implementieren, ist es wichtig, die Maßnahmen sowohl auf die spezifischen Bedürfnisse des Unternehmens als auch auf die individuellen Bedürfnisse des Mitarbeiters auszurichten. Daher ist es dem Autor zufolge oft sinnvoller, Mitarbeitern oder vielversprechenden Potenzialträgern am Arbeitsplatz Aufgaben zu übertragen, die sie über vorhandene Fähigkeiten und Kenntnisse hinaus fordern, statt sie zu externen Weiterbildungsmaßnahmen zu schicken. Im Beitrag „Fordern und Fördern" zeigt Wollsching-Strobel fünf Instrumente auf, die sich für als effektive Training on the job-Maßnahmen bewährt haben: (Seite 29):

Instrumente für das "Training on the Job"

  • Job Enlargement: Darunter ist eine Aufgabenerweiterung zu verstehen, bei der mehrere gleichartige Tätigkeiten, die bisher von verschiedenen Mitarbeitern ausgeführt wurden, an einer Stelle gebündelt werden. Das bisherige Aufgabenfeld des Mitarbeiters wird damit quantitativ erweitert. Wichtig ist dabei, dass dem Mitarbeiter dadurch Anreize geboten werden, seine Kenntnisse und Fähigkeiten zu erweitern.

  • Job Enrichment: Dieses Instrument zielt auf eine qualitative Veränderung der Arbeit. In der  Praxis werden beispielsweise mehrere, strukturell verschiedenartige und unterschiedlich schwierige Arbeitsvorgänge, wie Planung, Ausführung und Arbeitskontrolle, zu einer neuen, komplexen, ganzheitlich erlebbaren Aufgabeneinheit zusammengefügt. Durch mehr Entscheidungskompetenz, wird der Mitarbeiter gefordert, qualitativ anspruchsvollere Leistungen zu erbringen.

  • Job Rotation: Durch einen systematisch geplanten Arbeitsplatz- bzw. Aufgabenwechsel kann der Mitarbeiter zusätzliche fachliche Kenntnisse erwerben und gleichzeitig über den Tellerrand zu schauen.

  • Projektarbeit: Die Zusammenführung verschiedener Ressourcen und Kompetenzen im Rahmen einer interdisziplinären und hierarchieübergreifenden Projektgruppe bietet Synergieeffekte. Für die Entwicklung von Führungskompetenz ist Projektarbeit sehr gut geeignet.

  • Stellvertretung: Durch die Stellvertretung übernimmt der Mitarbeiter die Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen einer anderen Position im Unternehmen. Nachwuchskräfte aus den eigenen Reihen können durch Stellvertreteraufgaben sowohl an Fach- als auch an Führungsaufgaben herangeführt werden.

Fazit: Unabhängig vom eingesetzten Instrument leistet eine individuelle und strukturierte Personalentwicklung einen wesentlichen Beitrag zur Bindung und zur Zufriedenheit der Mitarbeiter. 

Die Hintergründe zu diesem Inhalt

2015 | OriginalPaper | Buchkapitel

Frühaufsteher in der Warteschleife

Zur Situation von Nachwuchskräften in deutschen Unternehmen
Quelle:
Managementnachwuchs erfolgreich machen

2015 | OriginalPaper | Buchkapitel

Fordern und Fördern

Nachwuchsentwicklung als Balanceakt
Quelle:
Managementnachwuchs erfolgreich machen

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