Warum Change-Projekte oft scheitern

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Viele Veränderungen in Unternehmen scheitern, weil Unternehmen auf starren Hierarchien beharren und Mitarbeiter nicht ausreichend in Change-Prozesse einbinden. Das Wave-Verfahren kann dabei helfen, Change-Projekte erfolgreicher zu machen.

Permanente Veränderungen gehören in Unternehmen heute zum Alltag. Eine besondere Rolle kommt dabei der Führungskraft zu, die den Wandel gestalten und durchführen muss. Dabei gibt es drei unterschiedliche Typen von Veränderern: den Change Leader, den Change Manager und den Change Controller die sich in Persönlichkeit, Führungsstil und Verhalten deutlich voneinander unterscheiden. Zu diesem Schluss kommt die Studie "Superkräfte oder Superteam - Wie Führungskräfte ihre Welt wirklich verändern können" von Capgemini Consulting. Befragt wurden Führungskräfte im deutsch- und englischsprachigen Raum, die mit Veränderungsprojekten befasst sind.

Wer Change-Projekte am erfolgreichsten führt

Die Unternehmensberater fanden heraus, dass Change Leader bei der Durchführung von Veränderungsprozessen am erfolgreichsten waren. Doch was zeichnet Change-Leader nun besonders aus? Sie sind aktive Gestalter des Wandels und verfügen über eine große Erfahrung. Er ist von der Notwendigkeit des Wandels überzeugt und treibt diesen aktiv voran. Da er nicht nach Macht in der Hierarchie strebt, führt er lieber kleine Teams. Sie sind in jeder Branche und in Organisationen jeder Größe vertreten, vor allem aber in großen, mittelständischen Unternehmen.

Methodenwissen reicht für die Leitung von Change-Projekten nicht aus

Demgegenüber verfügen Change Manager über ein großes Methodenwissen und achten auf die korrekte Durchführung des Prozesses. Zudem sind ihnen Hierarchien, Systemgrenzen und ihre Position wichtig. Die projekterfahrenen Change Manager "streben häufig nach Rechtfertigung und klopfen alles auf Killerargumente ab. Diese defensive Haltung verstellt ihnen nicht selten den Blick für die richtige, die situative Intervention", schreiben die Studienautoren.

Unternehmen müssen in Veränderungskompetenzen investieren

Die geringste Wirksamkeit haben Transformationsprojekte, wenn sie vom Typ des Change Controllers geführt werden. Dieser Typ ist nur sehr bedingt zur Veränderung bereit. Change Management bedeutet für sie in erster Linie, darüber zu reden, was wann wo ansteht und wer sich darum zu kümmern hat. Erfolgreich ist der Change Controller daher fast nur in Projekten, die Top down angeordnet werden, bei denen es um kurzfristige Erfolge und nicht darum geht, die Belegschaft mitzunehmen. "Unternehmen müssen bereit sein, in ihre Veränderungsfähigkeit zu investieren. Führungskräfte werden oft nur methodisch weitergebildet. Der höchste 'Return-on-Investment' lässt sich allerdings durch den Ausbau individueller Stärken erzielen", so das Fazit von Studienleiterin Ursula Bohn.

Mitarbeitermotivation als Voraussetzung für Erfolg

Change-Leadern gelingt vor allen eines: Sie motivieren ihre Mitarbeiter dazu, hinten dem Veränderungen zu stehen und diese mitzutragen. Dieser Punkt ist ein entscheidender Erfolgsfaktor. Das bestätigen auch die Springer-Autoren Nadien Finkenbeiner und Michèle Morner. Im Buchkapitel "The Role of Conditional Cooperation in Organizing Change" schreiben sie dazu: "Motivating employees is fundamental for a successful change process". Eines der größten Hemmnisse, um Mitarbeiter in Change-Prozessen wirklich mitzunehmen, sind zu starre Hierarchien, ergänzen Dominik Petersen, Urs Witschi. In ihrem Beitrag "Über die Linie hinaus" fassen sich die Kernprobleme von Change Projekten wie folgt zusammen (Seite 13):

• Im Allgemeinen geht man zu kleinteilig und technisch vor
• Der Wandel beschränkt sich auf zu wenig Menschen bzw. wird nur von irgendeiner Art Kerngruppe vorangetrieben.
• Das alles findet üblicherweise im Rahmen der Hierarchie statt.

Als Lösung für dieses Dilemma schlagen die Autoren die Anwendung des Wave-Verfahrens vor. Dieses beruht auf folgenden zwölf Prinzipien (Seite

Die zwölf Prinzipien von Wave

Fazit: Unternehmen, die ihre Change-Projekte erfolgreicher machen wollen, sollten während der Projektphase Hierarchien durch Netzwerk-Strukturen ersetzen und die Kommunikation und Transparenz in den Vordergrund stellen.