Wie Projektarbeit in interkulturellen Teams gelingt

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Jedes sechste Projekt in Unternehmen scheitert, so eine Studie. Eine Bilanz, die geschäftskritisch werden kann. Insbesondere kulturelle Unterschiede erschweren die Zusammenarbeit. Wie Sie die größten Fallstricke vermeiden.

Der neue Berliner Flughafen oder die Hamburger Elbphilharmonie sind Paradebeispiele für gescheitertes Projektmanagement und mangelnde Koordination. Lang ist die Liste der Pannen, hoch sind die immer weiter wachsenden Kosten, die weit über dem liegen, was ursprünglich von den Planern kalkuliert wurde. Insbesondere in der IT laufen Entwicklungsprojekte bei Zeit und Budget häufig aus dem Ruder. Als Gründe für das Scheitern unternehmerischer Vorhaben, identifiziert die Studie "Von starren Prozessen zu agilen Projekten" drei Hauptfaktoren:

1. Die Projektplanung ist unrealistisch (72 Prozent)
2. Essenzielle Entscheidungen werden einfach nicht getroffen (67 Prozent)
3. Es mangelt unter den beteiligten Fachbereichen an der nötigen Kooperationsbereitschaft (65 Prozent).

Projektsteuerung und kulturelle Unterschiede als Herausforderung

Unternehmen wollen mit der Organisationform Projektarbeit vor allem neue Lösungen, Produkte und Services einführen, aber auch das Change Management umsetzen, also alles in allem Ziele, die entscheidend für den Geschäftserfolg, die Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit sind.

Eine besondere Herausforderung ist die Projektsteuerung in interkulturellen Teams. Denn diese erfordert eine Projektkommunikation und Führung, die auf den kulturellen Hintergrund der Teammitglieder abgestimmt werden, schreibt Ulrich Nägele in der Fachzeitschrift Wirtschaftsinformatik & Management | Ausgabe 05/2015. Das erhöhe die Anforderungen an Projekte, die ohnehin "komplexe Sonderaufgaben mit Begrenzungen bezüglich Zeit, Kosten und Qualität" sind und viele Beteiligte erfordern. Damit die Zusammenarbeit dennoch gelingt, rät Nägle im Fachartikel "Erfolgreiches Projektmanagement in interkulturellen Teams":

1. Integrieren Sie die in Ihrem Projektteam vertretenen Kulturen von Anfang an. Setzen Sie dazu einen zentralen Impuls über einen Cross-Culture-Teil beim Projekt-Kick-off.
2. Passen Sie Ihren Führungsstil situativ und personenbezogen an, insbesondere wenn Sie mit unterschiedlicher Machtdistanz umgehen müssen.
3. Respektieren Sie kulturelle Unterschiede und bereiten Sie sich darauf vor. Sie sind mehr ein Diplomat als Fachmann, bauen Brücken und vermitteln zwischen den Kulturen.

Der Projektleitung und ihrer Führungsfunktion komme hierbei eine Schlüsselrolle zu. Sie agiert ähnlich wie ein Familienvater beziehungsweise eine Familienmutter, urteilt Nägele.

Die Teamkonstellation muss stimmen

Auch die Zusammensetzung interkultureller Teams ist ein Risikofaktor. Thomas Merz und Katrin Horst empfehlen im Buch "WERTEorientierte Führung von Familienunternehmen" auf Seite 79, die Teamkonstellation näher zu betrachten. Sie formulieren folgende Leitfragen:

• Welche Nationalitäten sind in meinem Team?
• Welche Merkmale und Ausprägungen beinhalten diese Nationalitäten?
• Auf welche „heiklen“ Punkte muss ich besonders Rücksicht nehmen?
• Und nicht zu vergessen: Wie kann ich die bestehenden Unterschiede so sinnvoll nutzen, dass ein Mehrwert für das Unternehmen entsteht?

Auch wenn Führungskräfte und Projektleiter sich ihre Teammitglieder nicht immer im Vorfeld aussuchen dürfen, "kann es hilfreich sein, sich die einzelnen Schritte vor Augen zu führen, um das übergeordnete Ziel – ein funktionsfähiges Team, welches erheblich zum Unternehmenserfolg beiträgt – zu erreichen", schlussfolgern die Springer-Autoren Merz und Horst im Buchkapitel "Der Wert des Andersseins".