Schnittstellenmanager sind Innovatoren und kompetente Projektlenker zwischen wichtigen Abteilungen in Unternehmen.
freshidea/Fotolia
Je komplexer heute Projekte in Unternehmen sind, desto höhere Anforderungen werden an die Manager von Schnittstellenprojekten zwischen verschiedenen Abteilungen, etwa im Zuge von bei M&A-Transaktionen oder bei IT-Projekten, gestellt. Dabei werden die Aufgaben für Schnittstellenmanager maßgeblich von der Größe und der notwendigen Realisierungsgeschwindigkeit geprägt. Typische Kernanforderungen sind eine steigende Anzahl von regional, überregional und international Beteiligten, ein häufig erheblicher Kosten- und Termindruck oder unvorhergesehene Veränderungen der Projekterweiterungen.
Für Schnittstellenmanager bedeutet dies, sich auf vielfältige Strukturen und Prozessvorgaben einzustellen und diese in gemeinsamen Teams zu bewältigen. Gerade in IT- oder CRM-Projekten, aber auch bei branchenspezifischen Märkten kommen kundenseitige Anforderungen, wie ein hoher Informations- und Innovationsgrad, hinzu. Keine leichte Aufgabe für Manager am Scheideweg von Projekten, diese Aufgaben erfolgreich zu bewältigen.
Was gutes Schnittstellenmanagement ausmacht
Egal, ob internes oder externes Schnittstellenmanagement - Schnittstellenmanager haben verschiedene Trümpfe in der Hand, um ihre Projekte oder auch ganze Unternehmensübergänge gut und reibungslos gestalten zu können. Ausschlaggebend sind dabei vor allem
- ein gutes Projekt-Timing,
- die Einbindung aller beteiligten Organisations- und Prozessstufen,
- regelmäßiges Monitoring über den Projektfortschritt und
- die Steuerung der operativen Umsetzung als Schnittstellenverantwortlicher sowie die
- Kontrolle über Vorläufe und Prozessveränderungen.
Diese gilt beispielsweise für innovative neue Arbeitsabläufe oder produktgetriebene Veränderungen, die Umstellungen in Produktions- oder Vermarktungsprozessen erfordern und damit für nachgelagerte Umsetzung im Unternehmen von Bedeutung sind. Wenn klassische Schnittstellen wie die zwischen Vertrieb und Marketing optimiert sind, erreichen Unternehmen nicht selten größere Effektivität für das Gesamtunternehmen.
Schnittstellenmanagement als CDO und in der Beschaffung
Die Brücke zwischen den unterschiedlichen Disziplinen schlagen muss insbesondere auch der Chief Digital Officer (CDO). In 54 Prozent aller ausgeschriebenen CDO-Vakanzen, gehört das Schnittstellenmanagement zu den Anforderungen und somit zu den Hauptaufgaben der Digitalisierungs-Manager, hat die Meta-Job-Suchemachine Joblift ermittelt. Aber auch die Weiterentwicklung von digitalen Geschäftsmodellen sowie Projektmanagement stehen bei den Hard Skills ganz oben, während Soft Skills wie Teamfähigkeit häufig gar nicht erst in den Stellenausscheibungen auftauchen. Zusammenfassend kommt Joblift zu dem Ergebnis, dass das Profil des CDO als eine Art positiver Störenfried, der die Mitarbeiter als Treiber und Berater durch den Prozess des digitalen Wandels führt, zu verstehen ist.
In der Beschaffung kommt es in Zeiten von global agierenden Unternehmen und immer größer werdendem Konkurrenzdruck zwischen den Anbietern mehr auf Effizienz und Effektivität an, schreibt Springer-Autorin Sabine Grimm im Buch "Personalentwicklung und Beschaffung". Doch was in den Stellenausschreibungen des CDO fehlt, wird bei den Schnittstellenmanagern im Einkauf ausdrücklich gefordert: Neben Fach- und Methodenkompetenz, sind auch Sozialkompetenz, Teamfähigkeit und Selbstkompetenz, etwa zur persönlichen Weiterentwicklung, gefragt (Seite 144).
Unternehmensfunktionen – eine Schnittstellenübersicht zwischen der Beschaffung und anderen Abteilungen.
Sabine Grimm/"Personalentwicklung in der Beschaffung" (2017), Seite 171
Wie Schnittstellenmanager vorgehen sollten
"Schnittstellenmanagement ist die systematische Koordination der Zusammenarbeit der Unternehmensbereiche", schreibt M. Sc. Timo Marks. Für das Schnittstellenmanagement der Kunden-Lieferanten-Kette hat der Springer-Autor ein Schritt-für-Schritt-Modell entwickelt. Er empfiehlt unter anderem folgende Maßnahmen (Seite 59 f.):
- Es sollten Gesamtziele bestehen. Daran richten sich die Individualziele oder Bereichsziele aus.
- Schnittstellenprobleme sammeln und transparent machen, mittels Visualisierung, Standardisierung
- Gesamtprozesse betrachten und dokumentieren
- Ist-Zustand diskutieren und die bisherigen Verantwortlichkeiten, Quality Gates, Rollen sowie der Art und Weise der Zusammenarbeit hinterfragen
- Gegebenenfalls neue Standards zu Ergebnissen, Anforderungen an die Zusammenarbeit, Verantwortlichkeiten und Rollen definieren
- Leben der neuen Standards, und Abweichungen nachgehen und der nächsthöheren Führungsebene melden
- Punkte eins bis sechs wiederholen und hierbei insbesondere weitere Probleme und Ideen sammeln sowie den gesamten Prozess (Kunden-Lieferanten-Kette bis zum Endkunden) betrachten.
Es bietet sich an, aktiv die Prozesse und die Zusammenarbeit zu beobachten und zu optimieren. Die Gestaltung aller Prozesse soll sich am angestrebten Gesamtoptimum orientieren. Erfahrungsgemäß ist es sinnvoll, die unterstützenden Bereiche der Produktion räumlich näher an die Produktion zu verlagern und Gesamtprozesse zu gestalten und zu optimieren. Alle Mitarbeiter sollten langfristig ein Verständnis über die Prozessschritte erlangen, um mitdenken und im Sinne einer strukturierten Arbeitsweise entscheiden zu können, ob ein Prozess für das Gesamtoptimum dringend oder wichtig ist.
Das Schnittstellenmanagement verhindert Reibungsverluste und steigert die Leistung an den Schnittstellen, betont Marks. Schnittstellenmanager können durch ihre koordinierende Funktion daher nicht zuletzt ein Treiber dynamischer Prozesse in Unternehmen sein. Sie haben somit wichtige strategische Trümpfe für deren Wettbewerbsfähigkeit in ihrer Hand.