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08.11.2013 | Management + Führung | Im Fokus | Onlineartikel

Prozesse sind nur so gut wie deren Manager

Autor:
Eva-Susanne Krah
4 Min. Lesedauer

Wie steuern führende Unternehmen ihre Geschäftsprozesse? Welche Erfolgsmuster gibt es und welche Voraussetzungen gelten bei Managern für ein gutes Prozessmanagement? Antworten darauf gibt der Betriebswirtschaftler und Buchautor Aylus Kumet unter dem Aspekt des modernen Business Process Managements.

"Als mit Fords Fließbandproduktion Taylors der „Scientific Management“-Ansatz praktische Anwendung fand, wurden die Vorteile der funktionalen Spezialisierung als Managementansatz systematisch genutzt und durch das Fließband grundlegende Koordinationsprobleme in einfacher, aber starrer Weise gelöst." Mit diesem Ausflug in die Anfänge der Industrialisierung führt der Betriebswirtschaftler von der Fachhochschule Koblenz und Buchautor des Bands "BPM - Best Practice" in das Thema Prozessmanagement ein. Manager treffen seiner Ansicht nach auf "zwei Welten", wie moderne Prozesse gestaltet werden könnten – die funktionale und die prozessorientierte Organisationsgestaltung. Ein Spagat, der für Manager nicht immer einfach zu lösen ist. Denn zum einen geht es um sinnvolle Prozesse und Workflows in Unternehmen, die sich durch alle Kernbereiche einer Organisation ziehen – ob Vertrieb, Marketing, Produktentwicklung oder Management. Zum anderen können Prozesse am Ende immer nur so gut wie deren Manager sein und müssen sich daher möglichst nah an der gelebten Marktpraxis bewegen. Und: Auch die besten Prozessmodelle müssen sich dynamisch fortentwickeln und sich an der Ausrichtung eines Unternehmens in seinem Markt orientieren. Starre, einmal aufgesetzte Prozesse und Organisationsformen nutzen hier also wenig. Das hat die Globalisierung mehr als deutlich gemacht.

Viele Begriffe für einen Ansatz

Rund um Business Process Management (BPM) gibt es in der modernen Unternehmensführung nach Ansicht von Kumet inzwischen eine ganzen Palette verwandter Begriffe. Beispiele dafür sind Business Process Engineering, Business Process Re-Engineering, Geschäftsprozessmanagement bis hin zu Begriffen wie "Workflow". Die European Association of Business Process Management (EABPM) definiert BPM jedenfalls als „systematischen Ansatz, um sowohl automatisierte als auch nicht automatisierte Prozesse zu erfassen, zu gestalten, auszuführen, zu dokumentieren, zu messen, zu überwachen und zu steuern und damit nachhaltig die mit der Unternehmensstrategie abgestimmten Ziele zu erreichen (..., EABPM 2009, S. 38 f.).

Moderne Prozessorganisation – Herausforderung für das Management

Kumet sieht als Vorteile des Business Process Managements (BPM) die systematische Unterteilung der einzelnen Prozessphasen innerhalb der Wertschöpfungskette eines Unternehmens. Die Einteilung in einzelne BPM-Schritte erlaube es,

  • Lernkurven schneller zu durchlaufen,

  • Spezialwissen schneller aufzubauen bzw. zu vermitteln,

  • Arbeitsplätze, Maschinen, Werkzeuge und IT-Systeme auf die speziellen Erfordernisse
    der jeweiligen Funktion auszurichten,

  • Leistungen stärker zu standardisieren und die Planbarkeit zu verbessern,

  • Controlling und Monitoring einfacher zu konzipieren und umzusetzen, die

  • Komplexität in der jeweiligen Wertschöpfungsstufe zu reduzieren und den jeweiligen
    Arbeitsschritt zu "kapseln", also als einen einzelnen Prozess zu sehen.

Zergliederung in Prozesse wird oft zum Problem

Die Zergliederung in viele einzelne Prozesse schafft nach Ansicht Kumets aber neue Herausforderungen für das Management in Unternehmen bezogen auf den Gesamtprozess, darunter

  • fehlender direkter Kontakt zum endgültigen Leistungsempfänger in den früheren Wertschöpfungsstufen
  • die Koordination von Prozessen,
  • die Optimierung,
  • Produktinnovation und Produktvariation, eine
  • flexible Reaktion auf kurzfristige Änderungen der Kundenwünsche und andere nicht vorhersehbare Änderungen und
  • die Motivation.

Daraus ergibt sich nicht selten auch die Gefahr, dass Manager die Prozessorganisation den eigentlichen Kernaufgaben völlig unterordnen. Nämlich sich um die Kunden zu kümmern, eine bessere Umsatz- und Marktstellung für das eigene Unternehmen zu erzielen und innovativ am Markt zu agieren. Auch hier gilt: Prozesse können nur so gut sein wie die Manager, die sie sinnvoll gestalten und begleiten.

Best Practice im Prozessmanagement

Unter diesem Aspekt ist es spannend, zu erfahren, wie Manager unterschiedlichster Unternehmen für das Prozessmanagement gemeinsame Erfolgsrezepte gefunden und wie sie diese umgesetzt haben. In den Best-Practice- und anderen Gesprächen im Rahmen der Studien zeigte sich, dass die Rahmenparameter für die Prozessoptimierung in der Fertigung zu stark von den allgemeinen Parametern zur Gestaltung von Geschäftsprozessen abweichen, sodass die Prozessmanagement-Ansätze in den Unternehmen häufig getrennt vorangetrieben werden. Allen Unternehmen gemeinsam bei BPM-Ansätzen und deren Veränderung waren jedoch Schlüsselaspekte wie die

  • konkrete Nutzenperspektive durch (BPMS-)Automatisierung und Steuerung in
    spezifischen Prozessen, die
  • Nutzung der Potenziale moderner BPMS-Technologien
  • Optimierung von Einzelprozessen in den Wertschöpfungsketten, die
  • Suche nach Synergien sowie
  • operative Probleme/Schnittstellen-Probleme und Grundsatzaspekte wie
  • Standardisierung, Governance, Risiko-Management, Compliance
    und Qualitätsmanagement.

Unternehmen wie Bayer Healthcare, Lufthansa Miles & More, die Deutsche Bank, die Generali-Gruppe oder der E.On-Konzern liefern im Buch von Aylus Kumet an ganz unterschiedlichen Stellen des BPM Beispiele dafür, wie Prozessmanagement-Strategien gewinnbringend Einzug gehalten und vor allem einen nachhaltigen Geschäftserfolg erreicht haben. Deren Motto bringt Aylus Kumet mit einem treffenden Expertenzitat zum Thema BPM auf den Punkt: Es sei „eine Philosophie, keine Technik. Nicht das Rezept, sondern das Kochbuch für die Unternehmensführung.“

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