Wie in Unternehmen mit Fehlern umgegangen wird, ist entscheidend für das Failure Management. Nur, wenn Fehler offengelegt und systematisch analysiert werden, bietet das Scheitern Chancen.
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Was geschieht, wenn Menschen Fehler gemacht oder Fehlentscheidungen getroffen haben – so wie sie täglich vorkommen? Eigentlich müssten sie dadurch klüger werden, denn so will es das Sprichwort. Die Voraussetzung wäre jedoch, dass wir unsere Fehler nicht verdrängen, sondern akzeptieren und analysieren. Denn nur wer weiß, wie ein Fehler entstanden ist, kann dazulernen und ihn künftig vermeiden. Insbesondere Führungskräfte sollten Fehler in diesem Zusammenhang sehen, ganz gleich, ob sie oder andere den Fehler begangen haben.
In einer Studie wollten meine Kollegin Zhike Lei und ich wissen, wie Manager und Mitarbeiter mit Fehlern umgehen. Dazu befragten wir mehr als 300 Führungskräfte verschiedener Branchen nach ihrer Bereitschaft, die Fehler von Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten anzusprechen. Korrigieren Führungskräfte die Fehler ihrer Mitarbeiter, beispielsweise den falsch berechneten Marktanteil des Konkurrenten in einer Wettbewerbsanalyse? Wie unsere Studie ergeben hat, haben die meisten Vorgesetzten damit – wenig überraschend – kein Problem. Aber trauen sich auch die Mitarbeiter, ihren Vorgesetzten darauf anzusprechen, wenn dieser sich verrechnet hat oder eine ethisch fragwürdige Entscheidung treffen will? Wie wir festgestellt haben, ist die Hemmschwelle in diesem Fall deutlich höher.
Fehler gelten als Versagen
Fehler werden oft mit schlampiger Arbeit assoziiert, mit Versagen oder persönlicher Schwäche. Deshalb ist es uns unangenehm, offen über sie zu sprechen. Dabei sind Fehler nicht unbedingt auf Nachlässigkeit oder mangelnde Fähigkeiten zurückzuführen. Jeder kann einmal abgelenkt, müde oder überfordert sein. Die Gründe dafür müssen auch keineswegs nur privater Natur sein, sondern haben häufig mit belastenden Situationen im Unternehmen zu tun.
Wir erkundigten uns, wie Führungskräfte über die Fehler von Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten sprechen. Dabei erkannten wir eine bemerkenswerte Diskrepanz: Zwar behaupten 88 Prozent der befragten Manager, die Fehler anderer anzusprechen, vorzugsweise unter vier Augen. Aber nur 54 Prozent haben den Eindruck, dass sie selbst unter vier Augen auf Fehler hingewiesen werden. Dafür glauben 18 Prozent, die eigenen Fehler würden vor einem größeren Kreis diskutiert, wohingegen nur 11 Prozent selbst die offene Fehleransprache bevorzugen. Dieser Unterschied kann auf das Phänomen der verzerrten Wahrnehmung zurückzuführen sein: Womöglich haben sich die – oft demütigend empfundenen – Momente, in denen die eigenen Fehler in großer Runde diskutiert wurden, bei Managern stärker eingeprägt als diejenigen, in denen sie selbst andere offen kritisiert haben.
Was aber bedeuten diese Erkenntnisse für wettbewerbsorientierte Unternehmen, deren Organisationsform zunehmend auf vernetzten Systemen beruhen wird? Solche Systeme verlangen zur zügigen Problembewältigung offene Diskussionen, zu denen auch die über Fehlerquellen gehören. Dabei geht es nicht nur um technische Pannen und Schäden, die Dritte verursacht haben, sondern auch um Irrtümer, Fehlentscheidungen, Versehen und Fehler der Beteiligten. Die Debatten darüber müssen rational und analytisch geführt werden. Schuldzuweisungen, Verteidigungen und die damit verbundenen Emotionen würden die jeweiligen Arbeitsprozesse nur verlangsamen oder stören.
Da der offene Umgang mit Fehlern in den meisten Unternehmen jedoch noch alles andere als selbstverständlich ist und somit beträchtliche Umstellungen erfordern wird, muss die neue permissive Fehlerkultur kontinuierlich von oben nach unten vorgelebt und die Sanktionsfreiheit konsequent durchgehalten werden. Zudem müssen Mitarbeiter, die eigene und andere Fehler offen benennen, geschützt werden. Es in puncto Fehlerkultur nur bei Lippenbekenntnissen zu belassen, wird bestenfalls zur Verunsicherung der Belegschaft beitragen.
Wenn Piloten sich auf Fehler aufmerksam machen
Das Wissen über diese Umstände war bei unseren Befragten vorhanden, denn zum überwiegenden Teil betrachteten sie Fehler als normale Bestandteile des beruflichen Alltags. Was nicht dazu passt, ist die große Vorliebe für das Vier-Augen-Gespräch, denn sie zeigt, dass der Umgang mit Fehlern weiterhin von Scham geprägt wird, oder – noch schlimmer – von Schweigen und heimlichem Getuschel.
Dabei ist aktives Fehlermanagement möglich. Dass es sogar erfolgreich durchgeführt werden kann, zeigt ein Blick in Hochrisikobranchen wie die Luftfahrt, wo Fehler offen akzeptiert, analysiert und Fehlerquellen sachlich ausgeschaltet werden – und auch ausgeschaltet werden müssen, um Katastrophen zu vermeiden. Wer jemals dabei war, wenn Piloten einander auf einen Fehler aufmerksam machen, wird erstaunt feststellen, dass dazu ein ruhiger Hinweis und ein ebenso ruhiges "Danke" als Antwort ausreichen. Dieser offene und wünschenswerte Umgang mit Fehlern lässt sich jedoch nicht einfach durch ein Seminar für Mitarbeiter und neue Verhaltensvorschriften umsetzen. Vielmehr ist hierfür ein tiefgreifender Paradigmenwechsel von einer Unternehmenskultur der Fehlervermeidung hin zum aktiven Fehlermanagement erforderlich, der auf allen Ebenen vorgelebt und umgesetzt werden muss.