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Über dieses Buch

„Die Welt wird vorwärts gelebt, und rückwärts erklärt.“ Sören Kierkegaard (1813 – 1855) Unser abendländisches Weltbild prägt unsere Vorstellung davon, dass Entscheidungen in Gesellschaft, Politik und Wirtschaft im Wesentlichen auf einer rationalen und ana- tischen Grundlage getroffen werden. Obwohl sowohl unsere Alltagserfahrung als auch Erkenntnisse der psychologischen Wissenschaften zeigen, dass Emotionen, Erfahr- gen und Intuitionen oft eine entscheidende Rolle spielen, wird in der Wirtschaft und in der Führungslehre an der Vorstellung des rationalen „homo oeconomicus“ festgeh- ten. Wider besseres Wissen und gegen unser „Bauchgefühl“ glauben wir, dass insbesondere Führungskräfte in wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Institutionen wohl abgewogene und rationale Entscheidungen treffen. Lediglich in Krisen und manchmal anlässlich von Skandalen drängt sich unsere E- sicht in den Vordergrund, dass Führungshandeln und Entscheidungen von Führun- kräften durchaus nicht nur einer rationalen, wohl abgewogenen Analyse folgen. Allzu oft werden solche Phänomene jedoch als „irrational“, „zu emotional“ oder „fehlerhaft“ bezeichnet. Denn unsere Gesellschaft, und mehr noch unsere Wirtschaft mit ihren „Entscheidern“, hängt scheinbar unverrückbar dem Heldenmodell des Managers und 1 Wirtschaftsführers nach (Doppler 2009) , der die notwendigen Entscheidungen schnell und konsequent zum richtigen Zeitpunkt durchsetzt. Ist das wirklich das Modell erfolgreicher Manager; ein Bild von Führung, dem wir, trotz aller Enttäuschungen, nacheifern sollten? Marc Schmidt stellt in dem vorliegenden Buch dieses „positive Vorurteil“ in Frage. Menschen können nicht ausschließlich rational entscheiden und tun dies auch in F- rungssituationen nicht, so seine Schlussfolgerung aus neurowissenschaftlichen, psy-

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Einleitung

Einleitung

„Verehrte Damen und Herren, hiermit möchte ich Ihnen meine Empfehlung mitteilen, dass wir 5.000 Mitarbeiter einstellen sollten, weil ich das Gefühl habe, dass dies unserem Unternehmen gut tun würde. Auf eine Analyse, die mein Bauchgefühl belegt, habe ich aus Kostengründen verzichtet.“
Marc Schmidt

Theoretische Einführung in das Verständnis komplexer Systeme

1. Neurowissenschaftliche Grundlagen

Um die Thematik „Führung“, die ein Bestandteil des Managementhandwerks ist, zu verstehen ist es notwendig, sich mit neuronalen Grundlagen zu befassen, auf deren Basis ein Mensch, und somit ebenfalls die Mitarbeiter eines Unternehmens, handeln. Die folgenden Kapitel werden – beruhend auf aktuellen Forschungsergebnissen – die entsprechenden Grundlagen thematisieren, um ein breiteres Verständnis menschlicher Handlungen zu ermöglichen.
Marc Schmidt

2. Das Unternehmen als nichttriviales, kybernetischsystemisches Prozessnetzwerk

Als Basis des Verständnisses komplexer Systeme ist einerseits neurowissenschaftliches Grundlagenwissen notwendig, um ansatzweise verstehen zu können, wie Subjekte handeln. Dies wurde im ersten Teil der theoretischen Einführung vermittelt. Andererseits ist es notwendig, ein kausales Ursache-Wirkungsverständnis abzulegen und ein systemisches Verständnis zu entwickeln, um Organisationen als rekursive Prozessnetzwerke verstehen zu können, die mit ihrer Umwelt, und deren Mitglieder untereinander, interagieren. Die zentrale Frage des zweiten Teils der theoretischen Einführung lautet, wie es bezüglich dieser Interaktionen zu temporärer Stabilität kommen kann. Die folgenden Kapitel sollen beides leisten. Es wird sowohl ein systemisches Verständnis komplexer Systeme präsentiert, als auch dargestellt, wie es zu temporär stabilen Interaktionen von Individuen kommen kann.
Marc Schmidt

Herleitung der Fragestellung

3. Einleitung

Aufbauend auf der theoretischen Basis der Einführung in das Verständnis komplexer Systeme wird in diesem Kapitel, der eigentlichen Einleitung der Studie, die Fragestellung der Untersuchung hergeleitet. Die Unternehmensführung ist einerseits konfrontiert mit der Subjektivität jedes Individuums, das im Unternehmen interagiert (Kapitel 1). Andererseits steuern Führungskräfte ein kybernetisch-systemisches und nichttriviales Prozessnetzwerk, das hochkomplex ist (Kapitel 2). Welche Rolle die Führungskraft darin einnimmt, thematisiert das folgende Kapitel der Einleitung.
Marc Schmidt

Empirische Untersuchung

4. Methodologie und Vorgehensweise

Sinclair M. und Ashkanasy N. M. (2005; S. 362 f.) geben eine Übersicht, welche Methoden aus ihrer Perspektive zur Untersuchung von Intuitionen geeignet sind. Bei diesen Methoden handelt es sich primär um quantitative Verfahren (Fragebögen). In der Methodendiskussion empfehlen die Autoren hingegen einen breiteren methodischen Zugang und sprechen sich für die Triangulation aus.
Marc Schmidt

Ergebnisse

5. Auswertung

Nach Lektüre der Einleitung (insbesondere Kapitel 1.7.3) dieser Arbeit wäre es theoretisch zu erwarten gewesen, dass sich nach vierzehn Interviews vierzehn grundlegend unterschiedliche ideale Personaltypen bilden lassen139. Im Gegensatz zu vierzehn grundlegend verschiedenen Idealtypen ergaben sich infolge der Transskriptauswertung140 konsistent nachweisbare Ergebnishypothesen; die folglich in einem Großteil der Transskripte nachweisbar waren. Daher war es möglich im folgenden Kapitel 5.1 der Ergebnisauswertung eine individuenübergreifende Typisierung vorzunehmen und einen umfassenden idealen Personaltypus zu konstruieren.
Marc Schmidt

6. Ergebnisinterpretation

Auf Basis der neurowissenschaftlichen Einführung (Kapitel 1.7.3) sowie im Einleitungskapitel 3.3 wurde die Erwartungshaltung geäußert, dass sich infolge der Datenauswertung ein heterogenes Bild der intuitiven Handlungsbegründungen der Führungskräfte ergeben kann. Das konnte jedoch nicht beobachtet werden. Im Gegensatz dazu konnten, insbesondere infolge der Auswertung des qualitativen Datenmaterials (Kapitel 5.1.2), zahlreiche individuenübergreifende Ergebnishypothesen des Erfahrungswissens nachgewiesen werden, die das intuitive Handeln erfolgreicher Führungskräfte bestimmen. Zusätzlich konnte eine Syntax konstruiert werden, die in ersten Ansätzen die komplexen Muster des Erfahrungswissens beschreibt. Somit bestätigen sich die Aussagen des Kapitels 3.4.3: Die menschliche Intuition entspricht höchstwahrscheinlich hochkomplexen, kognitiven Mustern des Erfahrungswissens232.
Marc Schmidt

Diskussion

7. Zielsetzung der Diskussion

Die Diskussion thematisiert die allgemeine Bedeutung der Ergebnisse. Beginnend mit dem folgenden Unterkapitel wird dargestellt, dass erfolgreiches Management keine Gabe ist, sondern erlernt werden kann. Das Erlernen des Managementhandwerks beginnt nicht in der Universität (Kapitel 7.1.4) oder im Unternehmen (Kapitel 7.1.2), sondern bereits in der frühen Kindheit und Jugend (Kapitel 7.1.3). Die Ausbildung im Managementhandwerk erfolgt jedoch nicht ausschließlich in einem der drei Bereiche (Kindheit / Jugend, Universität und Unternehmen), sondern in allen drei Umfeldern gleichermaßen.
Marc Schmidt

Backmatter

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