Management in Komplexität und Unsicherheit

Wenn man ein ‚gelungenes Leben‘ führen, vor allem wenn man als Manager erfolgreich sein und bleiben will, muss man Realist sein; vielleicht mit einer kleinen Prise Optimismus. Man muss dem Leben, den Dingen fest in die Augen schauen, darf sich nichts vormachen und nichts vormachen lassen. Was man alles haben und erreichen möchte und wie alles sein sollte, ist schön und gut, aber letztlich belanglos. Maßgeblich für den Erfolg sowohl im persönlich-privaten als auch im beruflich-geschäftlichen Bereich ist der klare, unverstellte Blick. Man muss lernen, man muss ein Gefühl dafür entwickeln, was weiterhelfen oder was einen in seinem Agieren behindern könnte.

In diesem Essential geht es um nichts Geringeres als den Erfolg, den jeder anstrebt. Was gibt uns die richtige Wegweisung? Was sichert uns den Erfolg? Was ist eigentlich ‚Erfolg‘? ‚Erfolg‘, obwohl ihn jeder – auf seine Weise – will, ist als Phänomen noch gar nicht richtig durchdacht, geschweige denn erforscht. Erfolg hat man … oder eben nicht. In den letzten Jahren hat sich eine ‚Glücksforschung‘ ausgebildet, aber von einer wissenschaftlichen Befassung mit ‚Erfolg‘ habe ich noch nichts gehört. ‚Erfolg‘ scheint allein das Objekt mehr oder weniger seriöser Erfolgstrainer zu sein.

Was die Zielmethode angreifbar macht, ist die überall herrschende ‚Komplexität‘. Das Wort ist in aller Munde. Und in Wortverbindungen (Komposita) klingt es immer sehr gescheit. Aber: Was ist es? – Was regelmäßig miteinander vermengt wird, sind die beiden Begriffe ‚Kompliziertheit‘ und ‚Komplexität‘. Vieles ist ‚kompliziert‘, aber beileibe nicht ‚komplex‘. Umgangssprachlich und auch fachsprachlich werden beide Begriffe oft synonym verwendet, aber es ist im vorliegenden Zusammenhang schon wichtig, hier genau zu unterscheiden.

Richtig verstandenes Management, so Malik, beginnt überhaupt erst dort, wo keine Quantifizierung mehr möglich ist, unter anderem deshalb, weil die Komplexität zu hoch ist. Dann erst braucht man jene Fähigkeiten, die gute Führungskräfte und Unternehmer auszeichnen, nämlich Erfahrung, Urteilskraft und unternehmerischen Umgang mit Risiken. Solange man quantifizieren kann, genügen einfache, mechanistische Formen von Management. Je wichtiger ein Ziel für ein Unternehmen ist, umso weniger ist es im engeren Sinne quantifizierbar. Das hat etwas von einer Unschärferelation.

Naturgesetzliches Fakt ist: Nichts in der komplexen Welt verhält sich „normal“. Es gibt keinen „Regelfall“. Vielmehr ist alles, was geschieht, ein Einzelfall; Geschichte wiederholt sich nicht. In einer realen, d. h. komplexen Situation herrscht grundsätzlich Chaos. (Scheinbare) Planungssicherheit ergibt sich nur, wenn man die Komplexität künstlich aus den Dingen, den Prozessen, den Fabriken, aus unserem Leben heraushält. Die Wissenschaft versucht beständig, die Sphäre des Komplizierten, des (Noch-)Abbildbaren, des (Noch-)Planbaren, des (Noch-)Beherrschbaren auszudehnen. Und trotzdem wird immer eine Grenze bleiben, hinter die wir (noch) nicht blicken können. Deshalb müssen wir uns überlegen, wie wir mit dem umgehen, das hinter diesem ‚Horizont‘ liegt. Dort ist das Terrain, das wahre (Wettbewerbs-)Vorteile bereithält. Ein ‚cleverer‘ (Achtung! Tautologie) Umgang mit dieser Sphäre verschafft uns zusätzliche Vorteile und sichert letztlich unseren anhaltenden Erfolg, unsere weitere Existenz.

Im Leben muss man aufgrund der überall obwaltenden Komplexität immer darauf gefasst sein, dass alles ganz anders kommen kann. Natürlich wäre man völlig überlastet, wollte man sich auf jeden Eventualfall (die sich letztlich alle gar nicht aufzählen ließen…) vorbereiten. Beyes, ein Schüler von Gross, hat unter Rückgriff auf die 10 Managementregeln von Weick folgende ‚praktische‘ Ratschläge – gewissermaßen als Destillat – für Kontingenzmanager aufgestellt.

Klagen, ohne zu leiden, ist die generelle Attitüde der Kaufmannszunft. Insofern neigen gelernte Kaufleute dazu, (vermeintliche) Risiken besonders herauszustellen – es liegt ihnen im Blut. Aber: Risiken und Chancen gehören zusammen. Chancen und Risiken sind die beiden Seiten ein und derselben Medaille. Es wimmelt allerorts von Risikomanagern, Chancenmanager gibt es hingegen keine. Am Stellenmarkt werden unablässig Risikomanager (Riskmanager) und -innen gesucht, ChancenmanagerInnen sucht indes niemand. Man sollte zumindest mal eine Stellenbeschreibung für eine solche ChancenmanagerIn entwerfen! Im Fußball herrscht die Erkenntnis: Nur Torverhinderer gewinnen kein Spiel. – Business hat direkt mit dem Aufspüren und Nutzen von Chancen zu tun, aber ein „Chancenmanagement“ hat sich weder in der Managementlehre noch in der -praxis herausgebildet. Das ist überaus erstaunlich! Gleichwohl das Chancenbewusstsein nimmt zu: seit 2005 verlangt der Lagebericht nicht nur – wie bis dahin – einen Risiko- sondern ausdrücklich auch einen Chancenreport (§ 289, Abs. 2, Nr. 2 HGB); allerdings wird in der Praxis noch zu wenig daraus gemacht.

Der Erste, der in neuerer Zeit die Options-Sicht explizit bearbeitet hat, war meines Erachtens 1994 Gross mit seiner „Multioptionsgesellschaft“. In USA gab es um den Jahrtausendwechsel eine ausführliche Befassung mit einem Management von Opportunities. Pritsch war in Deutschland derjenige, der zuerst (2000) den rechnerisch-instrumentellen Optionsansatz in Richtung eines Managementmodells generalisiert hat. Hommel et al. gaben 2001 ihr Buch über den Einsatz von Realoptionen in der Unternehmenspraxis heraus. 2003 habe ich mein erstes Buch zu diesem Thema veröffentlicht. Besonders in diesem Zusammenhang hervorzuheben ist das Buch von Hilpisch, das die Weiterentwicklung vom rechnerisch geprägten Realoptionsansatz zur optionsbasierten Unternehmensführung gleichfalls vertieft behandelt.

Es gibt ein – zum vorliegenden Thema konsistentes – Akronym, das zwar nicht so ganz neu ist, sich aber immer mehr im Management-Kontext nach vorne schiebt: VUCA. V steht für Volatility, U für Uncertainty, C für Complexity und A steht für Ambiguity. VUCA haben in den Mitt-90ern die US-Militärs kreiert und beschreiben damit die geänderte Situation, der sich eine große Militärmacht wie die USA in neueren Zeiten – nach den ehemals einigermaßen klaren Verhältnissen des Kalten Krieges – gegenüber sieht. Wo der Feind heutzutage steht, ist kaum noch auszumachen. Der weltweite Terror, Irak, Afghanistan, auch Libyen und die Piraten-Attacken vor Somalia, zeigen bzw. haben gezeigt, dass auch große Armeen mit gewaltigen Ressourcen kaum etwas gegen einen Feind ausrichten können, der sich mit gekaperten Flugzeugen in Wolkenkratzer stürzt und/oder selbst Frauen und kleinen Kindern Bombengürtel umschnallt und alles in die Luft sprengt und im Übrigen mitten in der zivilen Bevölkerung untertaucht und/oder sich in irgendwelchen Berghöhlen verkriecht.

Das klassische Projektmanagement folgt dem so genannten ‚Wasserfallmodell‘. Hierbei handelt es sich um ein lineares (nicht iteratives) Vorgehensmodell, das in Phasen organisiert wird. Es startet immer mit der Erstellung und Verabschiedung eines verbindlichen Lasten- und Pflichtenhefts. So hat jede der sich anschließenden Projektphasen einen vordefinierten Start- und Endpunkt mit eindeutig definiertem Ergebnis. Dabei gehen die Phasenergebnisse wie bei einem Wasserfall immer als bindende Vorgaben in die nächsttiefere Phase ein. In Meilensteinsitzungen am jeweiligen Phasenende werden die Ergebnisdokumente verabschiedet. In der betrieblichen Praxis gibt es viele Derivate des reinen Modells (wikipedia Wasserfallmodell). Aber das starre und bürokratische Abarbeiten der verabschiedeten Projektpläne führt bei komplizierteren Aufgabenstellungen oft in schwerwiegende Problemsituationen oder gar zum Scheitern des Projekts. Mit Nichtwissen behaupte ich, dass sich solche großen, (lokal-)politischen Projekte wie z. B. die Hamburger Elbphilharmonie und der Hauptstadtflughafen Berlin-Brandenburg nicht so desaströs entwickelt hätten, wenn man mit einer flexibleren (agilen) Methodik zu Werke gegangen wäre.

Mit der Frage nach den Auswirkungen einer agileren Entscheidungs- und Steuerungsmethode auf die Art und den Stil der Unternehmens- und Mitarbeiterführung ist zugleich die fundamentale Frage des Selbstverständnisses der Betriebswirtschafts- und der Managementlehre tangiert – auch Aspekte der Führungsethik schwingen mit.