Management kleiner und mittlerer Unternehmen

In einigen Kernbereichen hinterlässt die Entrepreneurshipforschung einen unbefriedigenden Eindruck: eine Reproduktion wichtiger Forschungsergebnisse scheint verbreitet zu sein. Dies gilt v.a. für Studien zur Notwendigkeit einer Geschäftsplanung, zur Erfolgsfaktorenforschung und auch für Teile der äußerst traditionsreichen Forschungen zur Unternehmerperson. So münden einige Studien in weitgehend uniformen Darstellungen der als Allgemeingut einstufbaren typischen Unternehmereigenschaften (vgl.

Fallgatter 2002, 116–126

).

Mehrfachgründer, so genannte Habitual Founders, werden von der bisherigen Gründungsforschung —insbesondere im deutschsprachigen Raum —nur wenig beachtet, obwohl sich zahlreiche wissenschaftlich interessante und praktisch relevante Fragen stellen: Wodurch lassen sich Mehrfachgründer charakterisieren? Wie lässt sich eine wiederholte Gründungsaktivität erklären? Welche besonderen Merkmale weist eine zweite oder dritte Gründung auf? Planen Mehrfachgründer häufiger oder besser? Sind Mehrfachgründer —u.a. aufgrund von Erfahrungen oder Netzwerken —erfolgreicher als Einmalgründer? Die internationale Literatur kann zwar seit längerer Zeit einige darauf bezogene und zum Teil auch empirische Arbeiten dazu vorweisen (u.a.

Westhead/Ucbasaran/Wright 2005

;

Carter/Ram 2003

;

Rosa/Scott 1999

; Westhead/Wright 1998;

Alsos/Kolvereid 1998

;

Schollhammer 1991

;

Donckels/Dupont 1987

). Allerdings wirken die Erkenntnisse bezüglich der Mehrfachgründer bisher nur bruchstückhaft und es mangelt an einer einheitlichen Theoriebildung.

Die Bedeutung von kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) für Wirtschaft und Gesellschaft ist unbestritten. Eine große Gruppe dieser KMU sind junge Unternehmen. Geht man davon aus, dass in den letzten sechs Jahren in Österreich im Jahresdurchschnitt rund 27.000 gewerbliche Gründungen zu verzeichnen waren, so stellen diese jungen KMUs —unter Berücksichtigung der in dieser Periode gescheiterten Jungunternehmen —rund 39% des gesamten Unternehmensbestands der gewerblichen Wirtschaft dar (

Wirtschaftskammer Österreich 2006

;

Hauth 2001

).

Zu Beginn soll der bestehende Forschungsbedarf für die Durchführung der nachfolgend beschriebenen Studie belegt werden. Ein Auslöser dafür waren unter anderem die Forschungsergebnisse des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) in Bonn, welches im Jahr 2005 einen Rückgang der Gründungszahlen aufgrund einer Verschärfung der Fördervoraussetzungen ermittelte (

KfW Bankengruppe 2006, XL

). Diese Studie ergab, dass der stetige Aufschwung der Gründungszahlen seit 2002 unterbrochen wurde, wodurch die große Bedeutung der Forschung in diesem Bereich für den Mittelstand deutlich wird. In anderen Studienergebnissen wurde nachgewiesen, dass sowohl Deutschland als auch andere europäische Länder derzeit noch weit hinter den USA zurückliegen, was die Anzahl der Gründungen anbelangt. So wurde vom Bundesministerium für Bildung und Forschung ein Jahresdurchschnitt von insgesamt ca. 250.000 Neugründungen ermittelt, von denen 37.700 Unternehmensgründungen auf Akademiker entfielen (

BMBF 2002, 9

). Hierbei überwog jedoch die Anzahl der akademischen Startups die der universitären Spin-offs. Im Vergleich dazu weisen die USA zwischen 600.000 und 800.000 Unternehmensgründungen pro Jahr auf (vgl.

Zacharakis/Reynolds/Bygrave 1999, 9

). Laut GEM-Länderbericht lag der Anteil der Nascent-Entrepreneurs im Juli 2004 bei 3,39% in Deutschland, womit lediglich der 19. Rang von 34 teilnehmenden GEM-Ländern erzielt wurde und Deutschland somit weit hinter Kanada und den USA zurück liegt (vgl.

Sternberg 2004, 12–15

).

Innovative Gründungsunternehmen zeigen überdurchschnittliche Wachstumspotenziale und tragen somit zur Belebung der Wirtschaft und der Schaffung neuer Beschäftigung bei. Häufig stammen diese Gründungsunternehmen aus dem Umkreis von Hochschulen. Im internationalen Vergleich jedoch zeigen deutsche Hochschulabsolventen — immer noch — eine geringere Neigung, selbstständig zu werden, trotz der in neueren empirischen Untersuchungen immer wieder ermittelten hohen generellen Bereitschaft zur Gründung. Erkennbar ist in etlichen Untersuchungen ebenfalls, dass die Gründungsneigung im Verlauf des Studiums abnimmt (z.B. Brockhoff/Tscheulin 2000;

Pinkwart 2001

): Ist zu Beginn des Studiums noch eine positive Gründungsneigung junger Studierender zu verzeichnen, sinkt diese mit wachsender Semesterzahl deutlich, und machen sich nur wenige Absolventen tatsächlich selbstständig. Das wirft die Frage auf, wie man die schon in mehreren empirischen Studien nachgewiesene „Gründungslücke“ aus Hochschulen heraus wirksamer schließen kann (z.B. Orten 2000;

Pinkwart 2001

;

BMBF 2002

).

Die Beratungsinfrastruktur der Kammern sowie anderer öffentlicher Einrichtungen ist ein wesentliches Element der öffentlichen Gründungsförderung in Deutschland und komplettiert die Unterstützung der KfW und der Länder mit finanziellen Hilfen um die Bereitstellung von Beratungsangeboten auf lokaler Ebene. In den Expertenumfragen des Global Entrepreneurship-Monitor (GEM) werden Anzahl und Art der Förderangebote auch generell für gut befunden (

Sternberg u.a. 2006

). Allerdings wurde seit Mitte der 1990er durch verschiedene Untersuchungen (

Klemmer u.a. 1996

) sowie insbesondere durch die GEM-Studien auf einen erheblichen Handlungsbedarf hinsichtlich der übersichtlichen Gestaltung des Förderbzw. Beratungssystems hingewiesen. In diesem Zusammenhang ist von einem Überangebot an Fördermaßnahmen die Rede und von der Tatsache, dass manche Programme aufgrund fehlender Transparenz kaum von potenziellen Antragstellern wahrgenommen werden. Um die Inanspruchnahme und Effektivität des Förderangebots zu verbessern gelte es, auf eine engere Abstimmung bzw. die Bündelung von Angeboten verschiedener Einrichtungen hinzuwirken.

Die Nachfolgeproblematik zählt zu den Kernherausforderungen der mittelständischen Unternehmensführung (

Sudhoff 2000

;

Spielmann 1994

). Die Deutsche Gesellschaft für Familienunternehmen e.V. geht etwa davon aus, dass rund 90% aller Betriebe zu den Familienunternehmen zählen, bei denen in rund 20% aller Fälle Nachfolgefragen zur Regelung anstehen (

Deutsche Gesellschaft für Familienunternehmen 2001

). (

2004, S. 60ff

), der eine Neuberechnung von Daten des IfM Bonn aus dem Jahre 2002 vornimmt, weist 2.005.000 Familienbetriebe aus und schätzt die Übertragungen für das Jahr 2005 auf 70.900 Betriebe sowie auf 354.000 Betriebe im Fünfjahreszeitraum von 2005 bis 2009. Als Grund für die Nachfolge gibt (

2004

) für 65,6% aller Fälle das Alter des Eigentümer-Unternehmers an. Der Wechsel in eine andere Tätigkeit ist hingegen in 8,1% und unerwartete Ereignisse (z.B. Krankheit, Unfall) in 26,3% aller Fälle der Auslöser von Nachfolgeprozessen.

Wissenschaftliche Quellen sind sich inzwischen weitgehend einig, dass strategisches Management nicht nur in Grossunternehmen, sondern auch in sog. kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) (vgl. dazu die offizielle KMU-Definition der

Kommission der Europäischen Gemeinschaften 2003

) eine verstärkte Rolle spielen sollte (vgl. z.B.

Behrends et al. 2005, S. 17

). Diese KMU bilden mehr als 90% der Unternehmen in Europa und sind verantwortlich für das Angebot von fast 70% der Arbeitsplätze in Deutschland (vgl.

OECD 2002a, 122 ff

). Zudem dienen sie als eine bedeutende Quelle für Innovation und technischen Wandel und erhöhen somit ökonomischen Wohlstand und Wettbewerbsfähigkeit der Volkswirtschaft (vgl.

OECD 2002b, 22

). Dennoch konzentriert sich sowohl die mediale Berichterstattung als auch die betriebswirtschaftliche Forschung noch immer vorwiegend auf Großunternehmen.

Empirische Untersuchungen zeigen, dass die große Mehrzahl der KMU sich mit Fragen der Strategieformulierung und -Planung — wenn überhaupt — nur rudimentär beschäftigen (vgl.

Backes-Gellner 2005, 16–19

). Backes-Gellner verweist gleichsam darauf, dass diese Unternehmen der Bedeutung der Unternehmensplanung kein großes Gewicht beimessen. Mit der Geringschätzung der Strategie-und Unternehmensplanung wird jedoch verkannt, dass diese Instrumente gerade für KMU nicht nur „theoretische“ Funktionen, sondern auch hohe praktische Bedeutung aufweisen. Der Businessplan durchleuchtet das Geschäftskonzept kritisch auf Schwächen und Risiken, sowie auf Stärken und Chancen, konzipiert — darauf aufbauend — fundiert strategische Optionen und ermittelt die dazu benötigten Ressourcen. Mit der Beantwortung von Fragen zur Gestaltung und Koordination von Wertschöpfungsketten und betrieblichen Funktionen weist er aber ebenso deutliche unternehmensplanerische Züge auf, wie mit der Erstellung von Liquiditäts- und Rentabilitätsplänen. Businessplanung kann somit als eine Kombination aus strategischer Planung und Unternehmensplanung interpretiert werden.

Zur Erreichung der Unternehmensziele stellen die Wirtschaftswissenschaften zahlreiche Theorien, Modelle und Frameworks (vgl.

Osterloh/Grand 1999, 5–6

) zur Verfügung. Mit diesen Ansätzen, insbesondere denen des strategischen Managements, soll neben der Erfüllung der Erklärungsaufgabe (vgl.

Staehle 1999, 77

) vor allem die Gestaltungsaufgabe (vgl.

Heinen 1969, 210

) unterstützt werden. Betrachtet man die Akzeptanz der angebotenen Werkzeuge des strategischen Managements bei KMUs, so wird in der Literatur (vgl.

Füglistaller et al. 2003, 9

;

Welter 2003, 37

) von einer deutlichen Zurückhaltung bis hin zur Ablehnung der angebotenen Konzepte gesprochen. Die Ursache für diese Ablehnung bzw. der fehlenden Nutzung der Konzepte kann, je nach eingenommener Perspektive, sehr unterschiedlich, konstruiert’ werden. Nimmt man den Blickpunkt aus Sicht der jeweiligen Theorieperspektive ein, so können z.B. die Prämissen, wie ein vollständig rationales Verhalten der Beteiligten, für den jeweiligen Ansatz nicht erfüllt sein. Betrachtet man die Konzepte und Modelle aus der Perspektive der Adressaten, also im Falle der KMUs in der Regel aus der Sicht der KMU-Unternehmer (vgl.

Mugler 1998, 149

;

Wegmann 2006, 145

), so erscheinen die angebotenen Konzepte entweder nicht Erfolg versprechend oder werden als nicht relevant aus den aktiven Handlungsoptionen ausgeschlossen. Im Folgenden soll die Beziehung zwischen den angebotenen Konzepten und dem Unternehmer des KMUs untersucht werden.

Die Thematik des Fremdmanagements in Familienunternehmen ist eine in der Literatur nicht hinreichend und umfassend genug beschriebene Thematik. Es gibt verschiedene Erfahrungsberichte (vor allem von Seiten von Familiengesellschaftern, seltener von Fremdmanagern;

v. Schubert 2004

,

Kapitza 2004

,

Simon/Wimmer/Groth 2005

,

Reich 2006

,

Becker 2006a

,

Hellmann 1995

,

1996

), diverse Publikationen in Wirtschaftszeitschriften (ManagerMagazin, Wirtschaftswoche, Impulse), auch in Tageszeitungen (wie der FAZ und Handelsblatt.), Aussagen von Beratern und Forschern (s.

Ahrens 1989

,

Sigle 1993

,

Jeuschede 1998

,

Götz 2000

,

Peltzer 2000

,

Hennerkes/Kirchdörfer/Lotz 2002

,

2002a

,

May 2003

,

2005

,

Exner/Hummer 2005

,

Looss 2005

). Es liegen des Weiteren empirische Studien vor (

v. Schultzendorf 1984

,

Klein 2004

,

Redlefsen 2006

,

Becker u. a. 2005

,

PWC 2006

), deren Daten aber weit davon entfernt sind, repräsentative und umfassende Einsichten zu gestatten. Es wird im vorliegenden Beitrag zu skizzieren sein, warum es möglicherweise so schwierig ist, sich dem Gegenstand ausreichend zu nähern und gar von situationsspezifischen Umständen unabhängige Aussagen zu treffen. Um eine entsprechende Diskussion zu führen wird im Folgenden zunächst auf einige durchaus wichtige begriffliche Unterscheidungen eingegangen.

Eine hohe Marktdynamik verbunden mit steigendem Zeit- und Kostendruck führt dazu, dass mittelständische Unternehmen gezwungen werden, die internen Unternehmensprozesse effektiv und effizient zu gestalten. Der Einsatz von Projektmanagement zur Abwicklung komplexer Aufgabenstellungen wird in diesem Zusammenhang teilweise als administrative Zusatzarbeit betrachtet, welche nicht in direktem Zusammenhang mit der Wertschöpfung steht. Diesbezüglich ist ein Umdenken notwendig, denn Projektmanagement leistet nicht nur großen Unternehmen, sondern — bei adäquater Anwendung — auch mittelständischen Unternehmen einen großen Beitrag zur Sicherung des Unternehmenserfolges.

Die Wettbewerbsfähigkeit mittelständischer Unternehmen hängt heute mehr denn je davon ab, inwieweit es ihnen gelingt, qualifizierte und motivierte Mitarbeiter auf allen Hierarchiestufen zu beschäftigen. Dass die Personalrekrutierung nicht immer erfolgreich ist, davon zeugen in jüngster Zeit sich wieder häufende Pressemeldungen, aber auch eine Reihe von empirischen Forschungsergebnissen (z.B.

Backes-Gellner u.a. 2000

;

Kölling 2002

;

Licht u.a. 2002

;

Bellmann u.a. 2006

;

Wallau u.a. 2006

). Zwar gelingt es auch Großunternehmen nicht, alle vakanten Positionen für qualifizierte und leitende Mitarbeiter (in einem angemessenen Zeitraum) zu besetzen, gleichwohl weisen mittelständische Unternehmen strukturelle Nachteile gegenüber Großunternehmen auf, die ihnen die Rekrutierung qualifizierter Mitarbeiter erschweren. Insbesondere kleine mittelständische Unternehmen verfügen häufig nicht über die Ressourcen einer eigenen professionellen Personalabteilung, einen über die regionalen Grenzen hinaus reichenden Bekanntheitsgrad als Arbeitgeber und die finanzielle Leistungskraft, um mit den materiellen Anreizsystemen von Großunternehmen konkurrieren zu können (z.B.

Backes-Gellner u.a. 2000

;

Behrends/Martin 2006

).

Trotz eines absoluten Rückgangs in den letzten drei Jahren verharrt die Anzahl der Unternehmensinsolvenzen nach wie vor auf einem hohen Niveau. Von den nahezu 30.400 Insolvenzen in 2006 waren unmittelbar rund 117.000 Arbeitnehmer ebenso betroffen wie eine Vielzahl an Gläubigern mit einem geschätzten Forderungsausfall in Höhe von über 19 Mrd. EUR. Dabei erweisen sich Insolvenzen im Wesentlichen als ein Problem der KMU: Nur 0,4% aller Unternehmen beschäftigten zum Zeitpunkt der Insolvenzanmeldung in 2006 mehr als 100 Arbeitnehmer (

Statistisches Bundesamt 2007

).

Die deutsche Brauwirtschaft wird weitgehend durch kleine und mittlere Unternehmen geprägt. 1.274 Brauereien, von denen 1.245 weniger als 1 Mio. Hektoliter (hl) und 1.148 sogar weniger als 100.000 hl pro Jahr produzieren, schaffen eine international einmalige Branchenstruktur. Ein rückläufiger Konsum im Inland, die wachsende Konzentration in wichtigen Absatzkanälen und der Markteintritt finanzstarker ausländischer Wettbewerber haben jedoch die Brauindustrie in eine tiefe Krise geführt. In der Folge ist ein Konzentrationsprozess in Gang gekommen, der mehr und mehr Mittelständler zum Ausscheiden aus dem Markt zwingt. Die verbleibenden Unternehmen sind gezwungen, ihre Strategien anzupassen, um eine langfristig tragfähige strategische Position zu finden. Die Brauwirtschaft ist daher hervorragend geeignet, um das strategische Management in kleinen und mittleren Unternehmen zu untersuchen. Daher wurde im Jahr 2005 eine empirische Studie in der deutschen Brauwirtschaft durchgeführt, in der untersucht wurde, welche Strategien die Unternehmen der deutschen Brauwirtschaft verfolgen und inwieweit sich strategische Gruppen in der Branche identifizieren lassen.

Innovationen stehen für neue, technologische, wirtschaftliche, organisatorische und soziale Problemlösungen, womit in der Regel neue Produkte, Prozesse sowie Neuerungen im Marketing oder in der Organisation gemeint sind (vgl.

OECD 2005, 47

). Neue oder wesentlich verbesserte Produkte und Serviceleistungen sind dabei das Resultat von Innovationsaktivitäten, während neue oder wesentlich verbesserte Verfahren, Marketingmaßnahmen und organisatorische Änderungen für den Weg bzw. Prozess stehen, der für die Erstellung eines Leistungsangebots verantwortlich ist. Das Ergebnis der Innovationsanstrengungen soll den Unternehmen wirtschaftliche Chancen eröffnen, zu Wettbewerbsvorteilen und Vorsprungsgewinnen führen (vgl.

Schumpeter 2005, 74–94

). Dabei ist das Ausmaß des Wettbewerbsvorteils von den konkreten Ausprägungen einer Innovation, vor allem vom Neuigkeitswert abhängig, und insbesondere davon, wie das Neue am Markt wahr- und angenommen wird.

Beschleunigter technologischer Wandel, verstärktes Zusammenwachsen verschiedener Wissensgebiete und zunehmende Wissensintensität betrieblicher Prozesse bewirken grundlegende Veränderungen in den meisten Wettbewerbslandschaften. Das Geschehen ist gekennzeichnet durch sich schnell ändernde Märkte, schnelle technische Entwicklungen und kürzere Produktlebenszyklen. Innovationsrelevantes Wissen ist dabei nicht nur in Großunternehmen zu einem entscheidenden Rohstoff im globalen Wettbewerb geworden, sondern wirkt durch seine Schlüsselfunktion auch als Triebmittel des technologischen Fortschritts bei kleinen und mittleren Unternehmen (vgl.

Spur 2001, 47

).

Viele kleine und mittlere Unternehmen (KMU) kooperieren in operativen Bereichen wie Produktion und Vertrieb. Kooperationen in strategischen Feldern sind hingegen kaum anzutreffen. Dies verwundert insbesondere vor dem Hintergrund, dass viele strategische Aufgaben, etwa Technologiefrühaufklärung zur zukunftsgerechten Definition von Innovationsprojekten, in KMU vernachlässigt werden und Netzwerke eine ideale Plattform der Kompetenzvernetzung und Kostenaufteilung darstellen würden. Innovationsprojekte sichern die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen. Vor deren Beginn sind sie jedoch auf zukunftsträchtige Technologiefelder hin auszurichten. Das Erkennen von in der Zukunft bedeutenden Feldern wird durch Technologiefrühaufklärung erreicht. Diese wird in KMU jedoch allzu oft nur ungenügend realisiert. Die Gründe etwa für unzureichende Frühaufklärungsaktivitäten in KMU liegen neben begrenzter Methodenkenntnis unter anderem in der Komplexität einzelner Verfahren, mangelnden Ressourcen und fehlendem Zugang zu relevanten Informationsquellen. Im Ergebnis werden viele KMU von Trends überrascht und können nicht mehr angemessen reagieren.

Mittelständische Unternehmen sind das Herz der deutschen Wirtschaft, Innovationen sind der Motor für Wachstum und Beschäftigung. Der größte Hemmschuh für Innovationen ist deren Finanzierung, die im Mittelstand zu großen Teilen aus dem Innengewinn bestritten wird und damit in Opposition zu weniger riskanten Mittelallokationen steht (

KfW 2006

;

Reize 2005

).

Mobile Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) setzen sich zunehmend im Geschäftsleben durch. Im betrieblichen Einsatz (Mobile/M-Business) versprechen sie die Verbesserung von Effizienz und Produktivität (vgl.

Gebauer/Shaw 2004, 19 ff

), Flexibilität und steigende Erträge. Obwohl M-Business in seiner ganzen Breite medial diskutiert wird, bleiben wichtige Fragen, wie die nach unternehmerischen Nutzeffekten, zielführenden Strategien (vgl.

Wamser/Buschmann 2005, 21

), erfolgwirksamen Anwendungen und Erfolgsfaktoren, nur unzureichend beantwortet. Die resultierende Unsicherheit wirkt sich auf die M-Business-Haltung von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) aus. Sie ist ein Grund dafür, dass rund 72% der KMU mobile Lösungen bisher weder im Einsatz, noch in der Planung haben (vgl.

Witzi 2005, 40

). Große Unternehmen sind dagegen gemessen an der Wirtschaftsdemographie überproportional im M-Business repräsentiert (vgl. Kurbel/Krybus 2006a, 3 f.).

Aktuell wird dem Schutz von technischen Erfindungen sowohl in der Öffentlichkeit als auch im Rahmen von Publikationen seitens der Politik besondere Bedeutung beigemessen. Auch für KMU ist die Relevanz des Patentschutzes als nicht geringfügig anzusehen, denn der KMU-Anteil an inländischen Patentanmeldungen wird im Jahr 2005 auf 20% geschätzt und umfasst folglich ungefähr 12.000 Patente (vgl. o.V., 2005, 11 ff). Dieses Potenzial ist jedoch von kleinen und mittelständischen Unternehmen nicht vollständig ausgenutzt, da die mangelnde Kenntnis des gewerblichen Rechtschutzes, die Angst vor enormen finanziellen Belastungen und der Zeitaufwand maßgebend dafür sind, ihre Erfindungen rechtlich nicht zu schützen und somit Verwertungspotenziale erst gar nicht wahrnehmen zu können. Damit KMU ihr Leistungsvermögen ausschöpfen können, müssen ihnen im Rahmen des Managements entsprechende Handlungsempfehlungen vermittelt werden. Vor dem Hintergrund des Innovationsmanagements ist daher die Konzentration auf ein erfolgreiches Management von Intellektuellen Eigentumsrechten zu richten, welches die Identifizierung, gezielte Erstellung und Verwertung von immateriellen Vermögen umfasst. Die Hauptaufgabe des Schutzrechtsmanagements ist darin zu sehen, dass durch eine koordinierte strategische Planung und Kontrolle der Schutzrechtspositionen des Unternehmens Erfolgspotenziale geschaffen und erhalten werden, sowie deren meistbringende Ausschöpfung zu gestalten (

Wurzer 2004

). Da verschiedenste Maßnahmen und Veranstaltungen sich seitens politischer Aktivitäten vornehmlich der Verstärkung der Anmeldeaktivität kleiner und mittlerer Unternehmen widmen, wird sich dieser Beitrag auf die konkrete Verwertungsoption der Lizenzvergabe von Patenten, respektive Technologien geschützt in Form von Patenten, konzentrieren.

Das industrielle Anlagengeschäft ist auf beiden Seiten des Marktes durch Großunternehmen gekennzeichnet. Der Markt für industrielle Produktionsanlagen ist in aller Regel der Weltmarkt. Abgesehen von temporären weltregionalen Wachstumsmärkten handelt es sich meist um gesättigte Märkte. Die Konzentrationsprozesse der letzten 10 Jahre auf Anbieterwie Nachfragerseite bezeugen dies. Nur gelegentlich findet man auf der Anbieterseite einen mittelständischen Industrieanlagenbauer: ‚Exot‘ oder, Hidden Champion’? Ein überragendes, meist hoch spezialisiertes technisches Know-how ist die notwendige, aber nicht hinreichende Bedingung für jede Erfolgsgeschichte, sowohl für große als auch für mittelständische Anbieterunternehmen. Mit zunehmendem Wettbewerbsdruck stellt sich für beide neben der Frage „Was biete ich meinen Kunden an?“ damit verstärkt die Frage „Wie kann ich sie von meinem Angebot überzeugen?“. Eine Marketingkommunikationspolitik, die commodityspezifisch als ein Beziehungsmanagement mit langfristiger Erfolgsperspektive konzipiert ist und systematisch intraorganisationale Lernprozesse unterstützt, ist nur eine der strategischen Antworten darauf; dies gilt für einen großen ebenso wie für einen mittelständischen Industrieanlagenbauer. Den vier Schwerpunkten, die diese konzeptionellen Gestaltungsempfehlungen für eine Profilierung im strategischen Dreieck, Wir-Kunde-Konkurrenz’ hervorbringen, kommen die größenbedingten Vorteilspositionen eines mittelständischen Anbieters entgegen.Die Skizzierung von drei Beispielen für einen effektiven und effizienten Einsatz kommunikationspolitischer Instrumente soll das im Sinne konkreter Gestaltungsempfehlungen ansatzweise belegen.

Kleine und mittelgroße („mittelständische“) Unternehmen (KMU) sehen sich im derzeitigen wirtschaftlichen Umfeld vor zwei Probleme gestellt: Auf der einen Seite ist die Unternehmensleitung in KMU oftmals durch die Vielzahl notwendiger operativer Arbeiten nicht dazu in der Lage, sich strategischen Aufgaben wie dem Beziehungsmanagement zu widmen. Daraus folgt, dass zum Teil zwar ein Kundenbeziehungsmanagement stattfindet, ein ganzheitliches Beziehungsmanagement zu allen Wissensträgern wie Lieferanten, Kooperationspartnern und auch den eigenen Mitarbeitern jedoch unterbleibt (vgl. zur Vielfalt von Beziehungsarten und-eigenschaften

Schütte/Kenning/Peters 2003, 12 ff

). Somit werden die Potenziale des Wissensmanagements bei weitem nicht ausgeschöpft. Auf der anderen Seite sind insbesondere KMU wegen knapper Ressourcen auf einen kosteneffizienten Wissenstransfer angewiesen. Ziel ist, den teuren Kauf von benötigtem Wissen von externen Wissensträgern wie z.B. Unternehmensberatern zu vermeiden. Auch muss es allen Wissensträgern im Unternehmen möglich sein, direkt und leicht auf vorhandenes Wissen zuzugreifen, damit kein erneuter, kostenträchtiger Wissenstransfer zwischen den Mitarbeitern erforderlich ist. Die Gewährleistung dieses inter-und intraorganisationalen Wissenstransfers zwischen Wissensträgern ist neben Aufgaben wie der Entwicklung, Bewahrung und Nutzung von Wissen ein wesentlicher Bestandteil des betrieblichen Wissensmanagements (vgl. z.B.

Meyer 2002, 62

). Die Ausführungen dieses Beitrags beruhen auf Ergebnissen des Verbundprojekts „Motivationseffizienz in wissensintensiven Dienstleistungsnetzwerken“ (MOTIWIDI (Förderkennz.: 01HW0164)).

Marken als Erfolgsfaktor sind ein typischer Erklärungsansatz für Großunternehmen aus dem Konsumgüterbereich. Explizit oder implizit basieren bislang fast alle Publikationen zum Thema Markenführung auf diesem Ausschnitt der wirtschaftlichen Realität. Arbeiten, die sich mit der Perspektive von KMU beschäftigen, fehlen bislang fast vollständig (

Inskip 2004

;

Müller et al. 2003

). Ähnlich finden sich nur vereinzelt Arbeiten zum Themenbereich B-to-B-Branding (zum Überblick z.B.

Baumgarth/Douven 2006

). Darüber hinaus basiert der überwiegende Teil der aktuellen Markendiskussion auf einem Outside-In-Ansatz, d.h. die Wirkungen beim Abnehmer stehen im Mittelpunkt. Hingegen werden die im Sinne einer ressourcenorientierten Betrachtung notwendigen internen Ressourcen und Fähigkeiten der Anbieter von Marken nur vereinzelt diskutiert (z.B.

Willrodt 2004

).

Die Öffnung der Märkte innerhalb wie auch außerhalb Europas bietet Unternehmen immer weitreichendere Handlungsspielräume für internationale Aktivitäten. Auch die Unternehmen in Deutschland nutzen diese Chance und engagieren sich in zunehmendem Maße auf ausländischen Märkten. Das Phänomen der Globalisierung wird in der öffentlichen Wahrnehmung allerdings überwiegend mit den Aktivitäten von Großunternehmen verbunden. Vernachlässigt werden darüber häufig die Auswirkungen auf die breite Masse der mittelständischen Unternehmen.

Deutsche Großunternehmen, insbesondere multinationale Unternehmen, sind seit p Ïelen Jahren in der Volksrepublik (VR) China — in der Regel in Joint -Ventures — aktiv. Viele deutsche mittelständische Unternehmen, die als Zulieferer relativ stark an diese Großunternehmen gebunden sind, mussten den Weg nach China mitgehen. Die weitaus meisten kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) aus Deutschland, die unabhängig von Großunternehmen agieren, haben aber die Strategie des indirekten Exports (mit Handelsmittler) im Hinblick auf den riesigen Markt bevorzugt, vor allem wenn sie weltweit bestimmte Nischen dominieren. Direktinvestitionen von deutschen KMU, zum Beispiel Produktionsverlagerungen, wurden und werden überwiegend in Osteuropa wegen kultureller und räumlicher Nähe getätigt. Im Zuge der fortschreitenden Globalisierung und der weiteren Verschiebung des Weltwirtschaftsschwerpunkts Richtung Asien ist bei KMU eine stärkere Berücksichtigung Chinas festzustellen. Ziel dieses Beitrags ist die Darstellung, Erklärung und Prognose dieser Entwicklung, woraus sich Ratschläge für interessierte KMU ableiten lassen.

Die am 01.05.2004 vollzogene Osterweiterung der Europäischen Union sowie der für das Jahr 2007 beschlossene Beitritt Bulgariens und Rumäniens haben die Umweltbedingungen kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU) fundamental verändert. Waren es früher vorwiegend Konzerne, die ihre Wertschöpfung internationalisierten, so wurde durch die EU-Osterweiterung aufgrund der Anpassung dieser Länder an EU-Normen, der räumlichen Nähe und den dem europäischen Kulturkreis zugehörigen Arbeitskräften die Verlagerung von Produktion und Absatz in die osteuropäischen Wachstumsregionen auch für KMU zunehmend attraktiv. Zusätzlich verstärken die steigende Anzahl in- und ausländischer Wettbewerber, häufig aus so genannten „Billiglohnländern“, sowie die Sättigung angestammter Märkte die Verlagerungsüberlegungen dieser Unternehmen.

Das Betreiben von Projekten für Kunden kann überwiegend als Auftragsfertigung in Einzeleinheiten oder Kleinserien gekennzeichnet werden. Da die Projektleistung kundenindividuell spezifiziert wird, eröffnet sich nur wenig Standardisierungspotenzial. Dies wirkt sich auf das Risikomanagement speziell mittelständischer Betriebe charakteristisch aus:

▪ Im Vergleich zur Massenfertigung für den anonymen Absatzmarkt bringt die geringe Projektstandardisierbarkeit ein erhöhtes Planungsrisiko mit sich. Ursache ist die stark kundenindividuelle Leistungsspezifikation etwa durch unterschiedliche Konstruktionslösungen, Zahlungs-, Garantieoder Liefervereinbarungen.

▪ Projektangebote müssen oft auf einer unvollständigen Datengrundlage erstellt werden, etwa wenn sich das Mengengerüst für die Kalkulation erst in der Konstruktion konkretisiert. Daraus folgen beträchtliche Erfolgsrisiken, gerade wenn nachträgliche Anpassungen des ausgehandelten Projekterlöses ausscheiden.

▪ Der Risikoeintritt bei einem Einzelprojekt kann existenzgefährdend sein. Damit ist vor allem zu rechnen, wenn die Projektanzahl gering ist und deshalb projektspezifisch hohe Umsatzanteile einen stärkeren Gesamtrisikoausgleich verhindern. Dies ist etwa im mittelständischen Maschinen- und Anlagenbau die Standardsituation (vgl.

Franke 1993, 3 f.

).

Kaum ein Phänomen hat die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen der letzten Jahrzehnte so grundlegend verändert wie die Globalisierung. Aufgrund des zunehmenden internationalen Wettbewerbs wird der Anpassungsdruck auch für den Mittelstand immer größer. Zwar gibt es eindrucksvolle Beispiele kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU), die erfolgreich im Ausland tätig sind, in der Regel hat der Mittelstand bei der Aufnahme oder Ausweitung internationaler Geschäftstätigkeiten jedoch zahlreiche strukturelle Probleme, die es ihm erschweren, die Herausforderungen der Globalisierung erfolgreich zu meistern. Vor diesem Hintergrund ist es das erklärte Ziel und gleichzeitig die ordnungspolitische Rechtfertigung der staatlichen Außenwirtschaftsförderung aller politischen Ebenen, diese größenbedingten Nachteile des Mittelstands zu verringern. So betont die Bundesregierung: „Die Bundesregierung sieht für kleine und mittlere Unternehmen beim Zugang und der Erschließung von Auslandsmärkten eine Reihe von Wettbewerbsnachteilen, die sich aus der Unternehmensgröße und der Unternehmensorganisation ergeben. [...] Diese besonderen Wettbewerbsnachteile der kleinen und mittleren Unternehmen stellen eine wesentliche Begründung für die Außenwirtschaftsförderung der Bundesregierung und die hierfür entwickelten Instrumente dar“ (vgl.

Deutscher Bundestag 1995, 8

).

Die Finanzierung mit Bankkrediten spielt für KMU in Deutschland und vielen anderen europäischen Ländern eine große Rolle (

Europäische Kommission 2005

). Dies gilt in besonderem Maße für kleinere Unternehmen, da für sie die mittlerweile entwickelten Fremdkapitalalternativen nicht infrage kommen (vgl.

KfW 2005, 30

). Etablierte KMU mit einer zumindest ausreichend gesicherten Bonität konnten bis in die jüngste Vergangenheit in der Regel auf ein umfassendes Kreditangebot mit relativ günstigen Kreditkonditionen zurückgreifen. Ursächlich hierfür waren der hohe Wettbewerb zwischen Banken und Sparkassen, die Identifikation der Kreditvergabe als „Ankerprodukt“ für den Aufbau einer dauerhaften Kundenverbindung (vgl.

Singer 2006, 244

) sowie Wettbewerbsverzerrungen durch öffentlich-rechtliche Kreditinstitute, die Refinanzierungskostenvorteile dazu nutzten, als Preissetzer am Kreditmarkt zu fungieren (vgl.

Schöning 2003, 132

).

Der heute in Deutschland sich herausbildende Markt für die Rating- und Risikocontrolling-Beratung ist dreigeteilt. Im Segment der Großunternehmen haben die internationalen Rating-Agenturen wie Standard&Poors, Moodys und Fitch ihren angestammten Platz. Im Marktsegment des nach der hier zugrunde gelegten Einteilung „größeren Mittelstandes“ versucht sich eine Gruppe nationaler Rating-Agenturen zu etablieren. Im Wesentlichen verfügen diese nationalen Rating-Agenturen über Rating- und Risikocontrolling-Prozesse für mittelständische Unternehmen ab etwa 10 Millionen € Umsatz. (Zur Deskription von Rating-Prozessen vgl.:

Dimitrakopoulos/Spahr 2003, 151 ff

;

Everling 2005, 67–88

;

Greverath 2003, 201–214

;

Gleißner/Füser 2003, 46–57

;

Lüdicke 2003, 64–87

;

Schönebeck 2007, 405–430

;

Schneck/Morgenthaler/Yesilhark 2003, 83–88

.)

Ziel des Beitrages ist die Darstellung des Standes der Vorbereitungen polnischer mittelständischer Unternehmen auf Basel II. Dabei findet eine besondere Fokussierung auf die controllingrelevanten Fragestellungen statt. Auf Basis der bisherigen Entwicklungen in Polen sollen länderspezifische Charakteristika herausgearbeitet werden.

Die Finanzierung von Unternehmensgründungen durch Venture Capital erfolgt in der Regel in Form syndizierter Verträge. Dieser Beitrag thematisiert Thesen zur Erklärung dieser weit verbreiteten Syndizierungspraxis. Mit Syndikat wird eine Gruppe von Individuen bezeichnet, die eine gemeinsame (Investitions-) Entscheidung unter Unsicherheit treffen. Die zukünftigen Einzahlungen aus der Investition werden von den Gruppenmitgliedern gemeinsam untereinander aufgeteilt. Ziel des Beitrags ist es erstens, einen Überblick über die zahlreichen, sehr unterschiedlichen vorhandenen Erklärungsansätze der Literatur zu gewinnen, diese zu systematisieren und um neue, auch empirische Erkenntnisse zu ergänzen. Zweitens sollen erst kürzlich erschienene Arbeiten, die ganz neue Erklärungsansätze verfolgen und eine ganz neue Entwicklungsrichtung der Forschung andeuten, skizziert werden. Im Fokus der neuen Ansätze stehen Vorteile für die Gründer als Vertragspartner des Syndikats. Der Beitrag zeigt, dass dem Thema Syndizierung bisher in der Forschung zu wenig Bedeutung beigemessen und folglich auch zu wenig Beachtung geschenkt wurde.

Anfang der 1990er Jahre wurde mit dem Value Based Management (VBM) ein Steuerungs- und Managementkonzept populär, das auf Grund seiner langfristigen Ausrichtung auf den Unternehmenswert die Interessen der Anleger stark berücksichtigt. Mittlerweile hat sich das VBM (syn. wertorientierte Unternehmenssteuerung) in deutschen Aktiengesellschafen weitgehend durchgesetzt (vgl.

Fischer/Wenzel 2003

;

Coenenberg/Salfeld 2003, 5

;

Weber et al. 2004, 5

). Hingegen ist ein Trend zur wertorientierten Unternehmens Steuerung in Familienunternehmen (FU) weit weniger erkennbar. Zum einen bedingen die geringere Größe vieler Familienunternehmen und die damit einhergehende niedrigere Komplexität andere Anforderungen an ein zeitgemäßes Steuerungskonzept (vgl. zum häufig verwendeten Konzept der persönlichen Weisung

Weber 2004, 79

). Zum anderen führen der mangelnde Druck von Investoren durch die fehlende Börsennotierung und die häufig konservative Einstellung vieler Familien als Eigentümer dazu, dass die wertorientierte Steuerung in FU bisher wenig Anklang findet (vgl. z.B. die Skepsis gegenüber wertorientierten Kennzahlen wie EVA oder EBITDA des Gesellschafters der Oetker-Gruppe, die in

Hirsch/Meyer 2004, 77

, wiedergegeben ist. Vgl. zur Autonomie und finanziellen Unabhängigkeit von Familienunternehmen

Wimmer 2004, 272

).

Seit längerer Zeit werden betriebswirtschaftliche Bewertungstechniken zur Unterstützung von Entscheidungen entwickelt. Insbesondere kleine und mittelgroße Unternehmen (KMU) vernachlässigen jedoch oftmals aus Kosten- und Praktikabilitätsgründen den Einsatz solcher professioneller Bewertungstechniken. Diese Vernachlässigung ist auf mehrere Ursachen zurückzuführen: Erstens sind die Bewertungstechniken in KMU oftmals nicht bekannt. Zweitens erfordern viele Bewertungstechniken den Einsatz von Software, da die Komplexität der erforderlichen Berechnungen ohne Computerunterstützung nicht bewältigt werden kann. Zum einen kann hierzu auf „Solver“ für Tabellenkalkulationssoftware oder auf Modellierungssoftware aus dem Bereich des Operations Research zurückgegriffen werden. Die Einarbeitung der Mitarbeiter in derartige Software sowie die Erstellung von (Entscheidungs-) Modellen ist jedoch oftmals nur zu prohibitiv hohen Kosten und mit unvertretbar hohem Zeitaufwand möglich. Sie lässt sich daher durch KMU in der Regel nicht bewerkstelligen. Zum anderen kommt die Benutzung von SpezialSoftware in Betracht. Diese Programme stellen in der Regel Implementierungen einer bestimmten Bewertungstechnik dar und sind aus der Perspektive von KMU häufig „over-featured“. Die dabei enthaltenen zahlreichen Features einer Bewertungstechnik stellen einen wesentlichen Hinderungsgrund für den Einsatz derartiger SpezialSoftware dar, da diese Features bezahlt werden müssen, obwohl sie zumeist nicht benötigt werden. Zudem besteht ein Problem in der Fokussierung dieser SpezialSoftware auf jeweils nur eine Bewertungstechnik.

Unternehmen sind in ein dichtes Netz von Rechtsbeziehungen eingebunden. Dieses unterliegt einer fortschreitenden weltweiten Harmonisierung von Rechtsnormen. Ziel der Harmonisierung im Bereich der Rechnungslegung ist es, Vergleichbarkeit zu erreichen, um so die Transaktionskosten im Rahmen von internationalen Rechtsbeziehungen zu senken. Mittelstandsspezifische Probleme ruft diese Entwicklung hervor, wenn die entsprechenden Rechtsnormen den Besonderheiten mittelständischer Unternehmen nicht gerecht werden.

Die Bundesregierung plant zum 01.01.2008 eine Reform der Unternehmensbesteuerung (s.

Bundesministerium der Finanzen 2006a, 11

). Dabei sollen „die Belange des Mittelstandes besonders berücksichtigt“ werden. Diese Absichtserklärung wirft die Frage auf, ob eine Reform der Unternehmensbesteuerung diese Beachtung überhaupt erfordert. Eine Neukonzeption der Unternehmensbesteuerung setzt voraus, dass Ziele der Besteuerung ausgewählt werden, die mit den Besteuerungsregeln erreicht werden sollen. Die These dieses Beitrags lautet: KMU sollten bei einer Neukonzeption der Unternehmensbesteuerung Berücksichtigung finden, weil nur dann gewährleistet ist, dass eine solche Neukonzeption den zugrunde gelegten Zielen (Leitlinien) gerecht wird. Ziele der Besteuerung werden aus dem zugrunde gelegten Wirtschaftsordnungsverständnis abgeleitet. Ein solches Wirtschaftsordnungsverständnis impliziert erfahrungswissenschaftliche Aussagen und darauf aufbauend das Verfolgen von Zielen, die eine ideale Wirtschaftsordnung kennzeichnen. Im betriebswirtschaftlichen Schrifttum wird häufig auf ein neoklassisches Wirtschaftsordnungsverständnis rekurriert: Nach (

2006, 105 f.

) ist die Ausgestaltung der Unternehmensbesteuerung aus der Leitlinie „Investitionsneutralität“ zu deduzieren. Der von Ulrich Schreiber und Christoph Spengel favorisierten dualen Einkommensteuer liegt das Ziel der Finanzierungsneutralität zugrunde (vgl.

Schreiber 2006, 9–12, 17–22

;

Schreiber/Spengel 2006, 281 f.

). Investitions- und Finanzierungsneutralität sind Konkretisierungen der Leitlinie „Entscheidungsneutralität“, die aus der übergeordneten Leitlinie „Allokationseffizienz (Pareto-Effizienz)“ abgeleitet wird.

Die Unternehmensnachfolge, das heißt die Übertragung des Eigentums sowie der damit verbundenen Leitungsmacht an einem Unternehmen (

Olbrich 2003

;

Olbrich 2005, 1–5

;

Hering/Olbrich 2007

), stellt derzeit eine der gravierendsten Herausforderungen der deutschen Wirtschaft dar: Schätzungen gehen davon aus, dass sich in Deutschland jährlich circa 70.000 Familienunternehmen diesem Problem in den nächsten fünf bis zehn Jahren gegenübersehen werden (vgl.

Noack 1996, 10

;

Dehmer 1999, 209

;

Koch/Wegmann 2000, 7

). Möchte der abgebende Eigentümer sein Unternehmen in Form der Vererbung oder Schenkung übertragen oder es in eine nicht gemeinnützige Stiftung einbringen, so sind dies Vorgänge, die gem. § 1 Abs. 1 Nr. 1 und 2 ErbStG der Erbschaftrespektive Schenkungsteuer unterliegen; Steuerschuldner ist nach § 20 Abs. 1 ErbStG der Empfänger (im Falle einer Schenkung auch der Schenker) des Unternehmens (vgl.

Schneeloch 2003, 386 ff

;

Schild-Plininger 1998

;

Hering/Olbrich 2003, 47 ff

). Beide Substanzsteuern stellen ein ernstzunehmendes Problem im Zuge der unentgeltlichen Nachfolge dar, denn die Steuerzahlung ist in Geld zu entrichten, wohingegen die Bereicherung des Nachfolgers in der Regel in einer Sachgesamtheit (Unternehmen) besteht. Um die Steuerschuld begleichen zu können, sieht sich der neue Unternehmenseigner daher häufig gezwungen, das Unternehmen als Ganzes oder in Teilen zu liquidieren. Die Belastung mit Schenkungoder Erbschaftsteuer stellt damit eine Gefährdung des Fortbestands des Unternehmens dar, die sowohl für den Nachfolger als auch Dritte, wie z.B. Arbeitnehmer, Gläubiger und Lieferanten, von Nachteil ist.