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Über dieses Buch

Dieses Buch macht die Zusammenhänge transparent, die Intangible Assets mit anderen Systembausteinen, beispielsweise Kunden, Lieferanten, Management und Mitarbeitern, teilen. Aber zunächst erfolgt eine Einordnung in die turbulente Umwelt – Age of Discontinuity. Der Systemansatz bietet dazu die erfolgversprechendsten Voraussetzungen. Danach werden mehr oder weniger bekannte Ansätze zum Management von Intangible Assets auf ihre Eignung hin kritisch beleuchtet. Hierzu gehören Indikatorenansätze, Methoden des Wissensmanagements, aber auch das strategische Managementsystem Balanced Scorecard sowie Früherkennungssysteme. Letztendlich wird erkennbar, dass Intangible Assets (als Erfolgspotenziale, Enabler bzw. Leistungstreiber) Vorsteuergrößen des Erfolgs einer Organisation verkörpern, gleichgültig wie Erfolg jeweils definiert wird.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Kapitel 1. Das Zeitalter zunehmender Diskontinuitäten

Zusammenfassung
Spätestens seit P. F. Drucker sein richtungsweisendes Buch „The Age of Discontinuity“ im Jahre 1969 veröffentlicht hat, beherrscht diese Thematik nahezu alle Publikationen zu strategischen Themenstellungen. H. H. Hinterhuber hat dazu treffend bemerkt, dass wir in einem Zeitalter leben, das durch zwei Konstanten gekennzeichnet zu sein scheint: „Die Beschleunigung des Wandels und die zunehmende Komplexität aller menschlichen Einrichtungen“. Die Konsequenzen dieser Entwicklung äußern sich in einer abnehmenden Vorhersehbarkeit von Umweltveränderungen, einer Verkürzung der Reaktionszeiten, andererseits aber auch in einer Zunahme der Anpassungszeit für notwendige Reaktionsmaßnahmen und insgesamt in einer Bedeutungszunahme von Umweltveränderungen. Bei Ereignissen, die mit dem Begriff „Diskontinuitäten“ in Zusammenhang gebracht werden (zum Beispiel die Ablösung der Energieversorgung aus fossilen Energieträgern) fallen zunächst zwei gemeinsame Merkmale auf: Jedes dieser Ereignisse beendet einen Entwicklungstrend, das heißt, die Gesetzmäßigkeiten der Vergangenheit wirken nicht mehr in die Zukunft weiter, – die Entwicklung wird in der Regel abrupt abgebrochen.
Armin Müller

Kapitel 2. Intangible Assets – Bedeutung, Eingrenzung und Zusammenhänge

Zusammenfassung
Im vorhergehenden Kapitel sind immer wieder Hinweise auf Immaterielle Vermögenswerte (=Intangible Assets) aufgetaucht. Dabei ist auf ihre große Bedeutung hingewiesen worden. Zunächst einmal soll eine einfache Definition, die aus der Bilanzierung von Immateriellen Vermögenswerten abgeleitet wird, genügen: Demnach verkörpern Immaterielle Vermögenswerte Positionen im Anlagevermögen einer Bilanz, die nicht physischer Natur sind, wie zum Beispiel Urheberrechte, Lizenzen. Diese Immateriellen Vermögenswerte spielen in der Bilanzierung, im Vergleich zu den Sachanlagen (Gebäude, Maschinen, Fuhrpark etc.) und Finanzlagen (zum Beispiel Beteiligungen) eine eher untergeordnete Rolle. In der Managementliteratur dagegen wird den Intangible Assets eine zunehmend größere Bedeutung beigemessen. Gesamtwirtschaftliche Studien stellen sogar eine Dominanz dieser Immateriellen Vermögenswerte fest.
Armin Müller

Kapitel 3. Traditionelle Ansätze und Konzepte zur Lenkung von Intangible Assets

Zusammenfassung
Wie in den vorhergehenden Kapiteln ausführlich erläutert worden ist, bedarf es adäquater Informationen, um das Management von Intangible Assets effektiv betreiben zu können. Für die Gestaltung und Lenkung der Immateriellen Vermögenswerte bieten sich unterschiedliche Ansätze und Konzepte an. Ein immaterieller Vermögensgegenstand ist im Betrieblichen Rechnungswesen ein nicht physischer Vermögensgegenstand, der in der Bilanz auf der Aktivseite ausgewiesen werden kann. Wie nicht anders zu erwarten, stellen die immateriellen Vermögenswerte schon immer sehr schwierige und kaum konkret quantifizierbare Posten der Bilanzierung dar. Die Entwicklung in der Unternehmensberichterstattung geht verstärkt in die Richtung „Nachhaltigkeitsberichterstattung“. Im Vordergrund steht die Schaffung von Transparenz über die Leistung der Organisation in ökonomischer, ökologischer und sozialer Hinsicht. Eine überragende Bedeutung hat seit einigen Jahren das Wissensmanagement bekommen. Letztendlich werden nur die Organisationen eine dauerhafte Existenzsicherung erleben können, denen es gelingt, das Management von Wissen unter dem Gesichtspunkt der Stärkung von Intangible Assets zu betreiben.
Armin Müller

Kapitel 4. Strategisches Management mit der Balanced Scorecard

Zusammenfassung
Mit der Formulierung der Überschrift dieses Kapitels soll klar gemacht werden, dass es sich bei der Balanced Scorecard um ein Strategisches Managementsystem handelt. In der Literatur und auch in der Praxis ist die Balanced Scorecard in ein Kennzahlensystem uminterpretiert worden. Der Strategieplanungs- und Umsetzungsprozess zeigt in mehreren Phasen eine starke Orientierung an Intangible Assets auf: Es geht u. a. um die Stärkung und Weiterentwicklung von Erfolgspotenzialen, um den Aufbau von Kernprozessen, die Anpassung der Unternehmenskultur und die entscheidende Rolle von Lernprozessen. Die Balanced Scorecard gilt als das Performance Measurement-System schlecht hin. Performance Measurement umfasst den Einsatz von Messgrößen aus verschiedenen Dimensionen, dazu später mehr. Außerdem sollen mehr Kommunikationsprozesse und eine erhöhte Mitarbeitermotivation angeregt sowie Lerneffekte erzeugt werden.
Armin Müller

Kapitel 5. Früherkennungssysteme und Intangible Assets

Zusammenfassung
P. Drucker hat schon vor vielen Jahren erkannt, dass in Zukunft die Fähigkeit Muster zu entdecken ausschlaggebend für die Existenzsicherung von Unternehmen sein dürfte. Dies ist natürlich in einer „Age of Discontinuity“ sehr schwierig, kann aber nicht bedeuten, dass angesichts der dynamischen und komplexen In- und Umwelt darauf verzichtet werden kann, Früherkennungssysteme zu entwickeln. Flankierend zur Früherkennung muss das Management für eine Erhöhung der Flexibilität sorgen, die eng mit der Lernfähigkeit der Organisation verknüpft ist. Die permanente Beobachtung der In- und Umwelt der Organisation ist die Grundlage jeder systematischen Früherkennung. Frühsignale können allgemein als diejenigen Elemente und Beziehungen definiert werden, deren Veränderung wesentliche Veränderungen der Gesamtsituation frühzeitig anzeigen, damit dem Management Zeit und Optionen für ein überlegtes vorausschauendes Handeln gegeben werden.
Armin Müller

Kapitel 6. Zusammenfassende Beurteilung

Zusammenfassung
Der Verfasser ist der Meinung, dass ein systematisches und effektives Management von Intangible Assets am ehesten auf der Grundlage des Balanced Scorecard-Konzepts gelingen kann. Als strategisches Managementsystem verfügt die Balanced Scorecard über eine langjährige praxiserprobte Erfahrungsbasis. Wie schon herausgearbeitet worden ist, gibt es zwischen dem Balanced Scorecard Konzept und der Wissensbilanzierung sowie Früherkennung große Schnittflächen. Die Balanced Scorecard ermöglicht es in den verschiedenen Perspektiven strategische Ziele, valide Messgrößen, operative Ziele und geeignete Maßnahmen abzuleiten.
Armin Müller

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