Managementkompetenzen im Mittelstand

In Zeiten stärker werdenden Konkurrenzdrucks im weiteren Sinne wird es immer wichtiger, seine Geschäftsideen gewinnend zu präsentieren.

Geschäftsideen effektiv und glaubwürdig zu präsentieren ist in erster Linie für Unternehmer in der Gründungsphase von hoher Bedeutung, da sie noch keine wirtschaftlichen Resultate vorweisen können und sich daher erst noch profilieren müssen. Aber auch für erfahrene Unternehmer stellt die Präsentation neuer Geschäftsideen immer wieder eine Herausforderung dar. Am Anfang steht oft eine innovative Geschäftsidee, die in den kreativen Köpfen erfahrener oder potenzieller Unternehmer entsteht und allmählich reift. Um diese Geschäftsidee in wirtschaftliche Erfolge umzuwandeln, gilt es zunächst ein komplexes Business-Konzept zu erstellen. Ist dies geschehen, muss sich ein jeder Unternehmer die Frage stellen, wie er die einzelnen Interessengruppen (Stakeholder), nämlich Investoren, Kooperationspartner, Mitarbeiter und Kunden, auf seine Geschäftsidee aufmerksam machen (vgl. Griebentrog, Unternehmershuttle. Von „So überzeugen Sie mit einer guten Unternehmensstory Ihre Zielgruppen, Partner und Investoren“, 2010) und gewinnen kann. An genau dieser Stelle setzt die Thematik „Geschäftsideen präsentieren“ an.

Sowohl aus dem privaten als auch dem beruflichen Umfeld ist die Begrifflichkeit „Networking“ kaum noch fortzudenken. Kontakte, on- als auch offline, gewinnen zunehmend an Bedeutung und schaffen einen Mehrwert durch kontinuierliche Pflege. Denn der Kontakt ist nur der erste Schritt, wenn es darum geht, ein nutzbringendes Netzwerk aufzubauen. Nach der Kontaktanbahnung gilt es, darauf aufbauend eine Beziehung herzustellen und diese nachhaltig zu pflegen, um schlussendlich auf ein Netz verlässlicher Partner zurückgreifen zu können. Der vorliegende Handbuchartikel thematisiert diese besondere Form von Beziehungen, stellt die Vorteile von Netzwerken, aber auch die Herausforderungen bei dem Aufbau eines solchen dar.

Verhandlungen zu führen ist für Mittelständler oftmals deutlich anspruchsvoller als für Großunternehmen - gemeint ist dabei nicht allein die fehlende Marktmacht, sondern auch die enge psychologische Bindung an das zu verhandelnde Produkt, das “Baby” des Mittelständlers. Das Kapitel stellt wesentliche Forschungsergebnisse und Handlungskonzepte zur Verhandlungsführung vor und diskutiert diese aus der KMU-Perspektive.

Unternehmen stehen aufgrund der sich schnell verändernden Rahmenbedingungen ständig vor neuen und großen Herausforderungen. Durch gesetzliche Neuerungen, gesellschaftspolitische oder wirtschaftliche Veränderungen entstehen immer wieder komplexe Risikosituationen, mit denen Unternehmen konfrontiert werden. Egal ob es sich um Unternehmen des Mittelstands oder Großunternehmen handelt, jedes Unternehmen ist von Risiken umgeben. Für die Erreichung von Unternehmenszielen und zur Nutzung sich bietender Chancen gilt es, Risiken frühzeitig zu erkennen, zu steuern und zu überwachen. Dafür erscheint ein fundiertes Risikomanagement unerlässlich.

Alle von uns treffen Entscheidungen jeden Tag unseres Lebens: Was soll ich essen, welche E-Mail sollte ich als erstes beantworten und so weiter. In diesem Kapitel geht es nicht um diese Art von Entscheidungen – in diesem Kapitel geht es um die großen Entscheidungen, die wir machen, vielleicht nur einmal in unserem Leben: ein Haus zu kaufen, in ein fremdes Land auszuwandern, einen Partner zu wählen. In der Wirtschaft ist es nicht anders. Wir treffen unentwegt Routine-Entscheidungen, etwa die Einstellung einer Produktionsanlage zu ändern, einen Telefonanruf zu beantworten und so weiter. Was Manager nicht jeden Tag tun, ist die Produktionsanlage zu kaufen oder in ein neues Telekommunikationssystem zu investieren. Diese Arten von Entscheidungen sind andersgeartet – sie sind strategischer Natur.

Um das Geheimnis erfolgreicher Mitarbeiterführung ranken sich viele Legenden: Der tapfere Stammesfürst, der tausende seiner Krieger allein mit einem Wink seines Schwertes in den Kampf um Leben und Tod zu schicken weiß – allzu leicht gibt man sich der Illusion hin, dass dieses Motiv das Führungsgeschehen im Unternehmen trefflich abbildet.

Wer sein Personal nicht an das Unternehmen zu binden vermag, muss mit hohem Wiederbeschaffungsaufwand rechnen: In 2012 blieben frei gewordene Stellen durchschnittlich 77 Tage vakant – länger als je zuvor in den letzten 10 Jahren (vgl. Bundesagentur für Arbeit, Analytikreport der Statistik, Nürnberg, 2012, S. 42). Das vorliegende Kapitel erläutert Ursachen und Folgen der gestiegenen Bedeutung von Personalbindung und diskutiert Vorgehen und Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung im Mittelstand.

Die Einführung von Ganzheitlichen Produktionssystemen (GPS) hat in den letzten Jahren zur Steigerung der Produktivität von Unternehmen in Deutschland geführt. Bei einem Vergleich der Wettbewerbsfähigkeit amerikanischer, europäischer und asiatischer Automobilhersteller Anfang der neunziger Jahre kamen gravierende Nachteile hinsichtlich Qualität der Produkte und Prozesse, der Herstellkosten sowie der Durchlaufzeiten und der Flexibilität bei amerikanischen und europäischen Unternehmen zum Vorschein (Womack et al. (1991) Die zweite Revolution in der Automobilindustrie. Frankfurt, Campus-Verlag).

Die Bedeutung von Projektmanagement hat in den letzten Jahren deutlich zugenommen, weil sich viele Herausforderungen nicht mehr mit Routineprozessen bewältigen lassen. Die zunehmende Komplexität der Arbeitswelt zwingt die Unternehmen zu größerer Flexibilität und Geschwindigkeit in der Ausführung ihrer Tätigkeiten. Hand in Hand damit geht der Zwang, Innovationszyklen zu verkürzen und betriebliche Prozesse in immer kürzeren Abständen zu reorganisieren. Diese Entwicklung betrifft auch viele mittelständische Unternehmen (Kern und Nagengast Projektmanagement 2008: Fakten und Trends zum Projektmanagement im deutschen Mittelstand Bericht. Freiburg, 2008, S. 2). In den folgenden Ausführungen werden die besonderen Herausforderungen für mittelständische Unternehmen in Bezug auf Projektmanagement beleuchtet. Zunächst wird auf grundlegende Begriffe und aktuelle Trends in diesem Bereich eingegangen. Dann wird die besondere Situation im Mittelstand analysiert. Den zentralen Bestandteil dieser Arbeit bildet das Fallbeispiel eines mittelständischen Unternehmens.

Deutsche Mittelständler sind auf ausländischen Märkten aktiv wie nie zuvor. Umso wichtiger wird es für für KMU, mit Partnern aus anderen Ländern und Kulturen Geschäftspartnerschaften aufbauen und pflegen zu können. Das vorliegende Kapitel diskutiert das dazu notwendige Handwerkszeug (interkulturelles Wissen, interkulturelle Erfahrung und Kontakte, Fremdsprachenkenntnisse) vor dem Hintergrund theoretischer Konzepte und spricht Empfehlungen aus, wie KMU trotz geringer Budgets sich dieses Handwerkszeug aneignen können.