ManagementWissen

Im Jahr 2001 begannen wir an der Universität der Bundeswehr München mit dem Forschungsprojekt Musterbrecher®. Inspiriert durch Persönlichkeiten und Organisationen, die Führung konsequent neu denken und leben – sogenannte Musterbrecher –, beschäftigten wir uns zu Beginn des Projekts mit den Möglichkeiten und Grenzen der die heutige Management-Professionalität prägenden Muster, Prinzipien und Erfahrungswelten.

Ein wichtiger Faktor für den langfristigen Erfolg von Unternehmen ist die Fähigkeit, Organisationale Energie für die entscheidenden Change- und Innovationsprozesse zu erzeugen und diese Kraftpotenziale optimal zu nutzen und zu erhalten. Ein gezieltes Energiemanagement stellt daher eine Schlüsselaufgabe für Führungskräfte dar. Dies gilt nicht nur in Krisenzeiten, vielmehr ist eine gezielte Optimierung des Ausmaßes an produktiver Organisationaler Energie in jedem wirtschaftlichen beziehungsweise konjunkturellen Umfeld von enormer Bedeutung für ein Unternehmen. Dies gilt gerade in Phasen, die besonders viel Energie verlangen, wie beispielsweise Turnarounds, starke Wachstumsphasen, langwierige Veränderungsprozesse oder die Implementierung von Produktinnovationen im Markt. Im Artikel wird verdeutlicht, welche Strategien Führungskräfte nutzen können, um Organisationale Energie gezielt zu aktivieren und zu fokussieren, sowie über längere Zeit zu erhalten, um damit die Leistungsfähigkeit ihrer Unternehmen maßgeblich zu steigern.

In einer Welt, die durch ständigen Wandel gekennzeichnet ist, wird Vertrauen immer mehr zur Notwendigkeit. Denn Vertrauen schafft den Raum, den moderne Organisationsformen, die auf Selbstorganisation setzen, so dringend benötigen. Vertrauen speist den Mut Entscheidungen zu delegieren, Selbstverantwortung zu übernehmen und proaktiv den Wandel im Unternehmen zu gestalten. Vertrauen wirkt auch als Kitt in Teams, die sich zusehends häufiger neu zusammensetzen und mehr Heterogenität zum Wettbewerbsvorteil umsetzen müssen. Schliesslich stärkt Vertrauen die menschliche Resilienz und schafft somit Ressourcen, um mit der hohen Belastung, im neuen, anspruchsvollen Umfeld umzugehen.In diesem Aufsatz beleuchten wir, wie Vertrauen entsteht und wie Akteure Vertrauen bewusst „anstossen“ können. Wir erweitern bisherige Vertrauensmodelle indem wir zeigen, dass Vertrauen mehr ist, als sich auf ‚gute Gründe’ zu verlassen, die aus einer Kosten-Nutzenabwägung abgeleitet werden. Wir skizzieren an einem Fallbeispiel, wie Vertrauen als Bauch- und Herzentscheidung zum ‚Leap of Faith‘ wird und wie Kulturarbeit, organisationale Regeln und Heuristiken diesen Vertrauenssprung ermöglichen.

Als wir im Jahr 2000 die erste Auflage unseres Buches „Managing Motivation“ herausbrachten, galt noch für die meisten Personalchefs und Mangerinnen „Leistung muss sich lohnen“. Variable Einzel-Boni im Management hatten flächendeckend Fixlöhne abgelöst, obwohl zur gleichen Zeit variable Akkordlöhne in der Fertigung abgeschafft wurden. Nicht nur in Banken hat sich die Bonus-Unkultur breit gemacht.

Im Zeichen von Change hat sich die Umwelt radikal verändert. Infolgedessen werden Entscheidungsprobleme für Individuen und Organisationen erzeugt, für die im Rahmen der bisherigen Führungsmodelle keine angemessenen Bearbeitungsroutinen und Entscheidungsverfahren zur Verfügung stehen. Um demgegenüber mit Komplexität auf Komplexität reagieren zu können, braucht es direkte menschliche „Bypass-Strukturen“. Es müssen selbstorganisierte Gruppen etabliert werden, in denen sich verantwortungsbewusste Individuen selbst steuern. Nur über diesen Weg ist es möglich, individuelle Motivation und Kreativität auf Dauer freizuschalten. So weit so gut – allerdings ist das Etablieren dieser Gruppen nicht die Lösung, sondern das eigentliche Problem: Das Verhältnis von Individuum und Gruppe, von Selbststeuerung und Fremdsteuerung, ist widersprüchlich und von Grund auf spannungsreich. Wer sich darauf einlassen möchte, tut gut daran, sich zugleich auf die komplexe Dynamik von Gruppen einzulassen anstatt sie weg zu strukturieren. Das Prinzip Gruppendynamik bietet einen Schlüssel dafür, wie Gruppen wirklich arbeitsfähig werden, um die anstehende Komplexität zu bearbeiten.

Coaching ist nach wie vor ein schillernder Begriff, der sehr unterschiedlich definiert und interpretiert wird. Es gilt daher, genau hinzuschauen, in welchem Kontext der Begriff verwendet wird, und insbesondere, aus welchem Grund und mit welchem Ziel Coaching in Anspruch genommen wird. Entscheidend ist dabei auch die theoretische Ausrichtung, die dem gewählten Ansatz zugrunde liegt. Gerade für den Umgang mit den aktuellen Herausforderungen hat sich der systemisch-konstruktivistische Ansatz bewährt. Bei diesem steht die Prozessberatung – im Gegensatz zur Fachberatung – im Vordergrund.In einem weiteren Abschnitt wird auf die Bedeutung von Coaching in der heutigen Zeit eingegangen. Dabei wird gezeigt, dass Coaching nach wie vor ein wirkungsvolles Instrument ist, um Führungskräften den Umgang mit komplexen Führungssituationen zu erleichtern. Gerade auf dem Hintergrund der gegenwärtigen technologischen, wirtschaftlichen, politischen und gesellschaftlichen Entwicklungen hat Coaching sogar an Bedeutung gewonnen.Anschließend wird auf mögliche zukünftige Entwicklungen und Veränderungen im Bereich Coaching eingegangen. Diese beziehen sich vor allem auf die Coaching-Branche und auf die Professionalisierung von Coachs und Coaching-Angeboten. Aber auch die alte Frage nach der Qualität und Wirksamkeit von Coaching wird immer wieder gestellt. In diesem Zusammenhang lohnt es sich, stärker auf die persönlichen Voraussetzungen von Coach und Coachee zu achten, damit ein Coaching seine volle Wirkung entfalten kann. Abschließend wird gezeigt, dass diese Voraussetzungen nicht nur im Coaching, sondern auch in der Führung von Bedeutung sind.

Anliegen des Aufsatzes ist es, Emotion und Intuition in Führung und Organisation sichtbar zu machen. Beide sind – selbst im Zeitalter einer hoch technologisierten und komplexen Welt – in unserer Gesellschaft nicht mehr wegzudenken. Was wissen wir über die verborgenen Regeln, über die Intelligenz des Unbewussten in der Führung, über den Umgang mit Freiräumen, in denen Neues entsteht? Müssen wir die Frage nach dem Sinn des Lebens und Arbeitens in einem größeren (gesellschaftlichen) Kontext erneut stellen – auch bezogen auf Emotion und Intuition? Muss sich das Management überhaupt tiefgehend mit diskursiven Verknüpfungen von Emotion und Intuition auseinandersetzen? Letztlich geht es immer wieder um die Suche nach dem guten Leben. Das haben auch schon die alten Philosophen – zumindest diskurstheoretisch – versucht. All diese Fragen sind in der Kürze nicht beantwortbar. Wir wagen daher den Versuch, uns mit zehn Momentaufnahmen diesem Thema zu nähern. Es geht um den inhaltlichen Diskurs als Einladung zum Weiterdenken. Denn: Das Thema trifft mitten ins Herz des Individuums, der Gesellschaft, der Organisationen und nicht zuletzt des Managements.

Die Autoren schlagen einen systematischen, anwendungsorientierten Ansatz vor, der die Entscheidungsträger in sieben Arbeitsschritten und mit Hilfe eines erprobten Effizienzkonzeptes zur situativ passenden Organisationsform führt. Der vorgestellte Ansatz ist wissenschaftlich-pädagogisch fundiert und gleichzeitig praktisch gereift. In einer Zeit, in der massive Umweltturbulenzen und eine hybride Organisationsrealität die organisatorische Gestaltung sehr stark fordern, ist seine Relevanz für die Gestaltung und Auswahl effektiver und effizienter Organisationsformen ungebrochen. Themen wie die unternehmensübergreifende Wertschöpfung, die Balance zwischen Stabilität und Agilität und der Aufstieg neuartiger, dezentraler Organisationslösungen sind im Ansatz abbildbar und bedingen keine grundsätzlichen Anpassungen. Im Hinblick auf das Vorgehen, das zu einer optimalen Organisationsform führt, sehen die Autoren aufgrund ihrer vielfältigen praktischen Erfahrungen Potenziale für die Weiterentwicklung. Fokus sind eine Differenzierung des Ansatzes je nach strategischer Ebene zur verbesserten Unterscheidung von Effektivität und Effizienz sowie die Einbindung von Experimenten und Tests zur Beschleunigung des organisatorischen Gestaltungsprozesses und der verstärkten Einbindung der Entscheidenden.

Im Jahr 2000 erschien erstmals unser Buch „Excellence in Change“ (EiC), das den erläuternden Untertitel trägt: „Wege zur strategischen Erneuerung“. Zu der Zeit wurde tiefgreifender Wandel in der Praxis als eine (unvermeidliche) Ausnahmesituation begriffen, der man sich in längeren Zeitabständen gegenübersah und die man, weitgehend unter Beraterhilfe, bewältigte. Als „Change Manager“ wurde nicht etwa ein führungsverantwortlicher Top-Manager bezeichnet, sondern ein Spezialist, der im Rahmen der Umsetzung die personellen Folgen des Wandels abzufedern hatte.

Prozesse wurden durch das Managementkonzept des Business Reengineering sehr populär und zum Prozessmanagement weiterentwickelt. Das Konzept hat einen etablierten Stammplatz im Werkzeugkasten der Unternehmenspraxis, weil es weit über das Optimieren (Reengineering) bestehender Abläufe hinausgeht. Prozesse tragen zu nachhaltigen strategischen Wettbewerbsvorteilen bei, die Unternehmen einen schwer einholbaren Vorsprung gegenüber der Konkurrenz sichern und den Kunden einen zusätzlichen Nutzen verschaffen. Dies gelingt, wenn Prozesse auf den Kernkompetenzen, die ein Unternehmen als strategisch relevant definiert, basieren. Dann werden sie zum Herzstück maßgeschneiderter Organisationsgestaltung.

Der Ruf nach Synergien ist in der Konzernpraxis heutzutage lauter denn je. Damit gewinnt auch die von uns angestoßene Diskussion zu Mehrwert im Konzern durch Corporate Commons (Frost & Morner 2010) wieder neue Relevanz. Der Begriff der Corporate Commons spezifizierte dabei erstmals den Synergiebegriff und zeigt, welche erheblichen Implikationen damit für die Konzernsteuerung verbunden sind.

Die Relevanz von Interaktion, Kommunikation und unsichtbaren, sozialen Beziehungen im Unternehmensalltag ist seit geraumer Zeit bekannt. Mit der sozialen Netzwerkanalyse verfügt die Wissenschaft über eine ausgefeilte Methode zur Analyse solcher Phänomene. Trotz ihrer weiten Verbreitung in der Wissenschaft und ihres breiten praktischen Anwendungspotentials kommt der Netzwerkanalyse in der Praxis bisher jedoch lediglich ein Pionierstatus zu. Ein wesentlicher Grund: Bisher ist es nicht ausreichend gelungen, diese quantitative Analysemethode mit den für Praktiker relevanten qualitativen, einzelfallspezifischen Aspekten von Problemen zu kombinieren. Im Rahmen eines mehrjährigen, fallstudienbasierten Forschungsprojektes haben wir ein Verfahren entwickelt, welches eine solche Kombination vorsieht. In diesem Beitrag illustrieren wir den praktischen Einsatz der Netzwerkanalyse anhand zweier Fallbeispiele und gehen auf Herausforderungen und zukünftigen Forschungsbedarf ein.

Herkules, der Held der griechischen Mythologie, hat bekanntlich zwölf Aufgaben bewältigt, darunter den Kampf mit der neunköpfigen Schlange Hydra und die Ausmistung der Ställe des Königs Augias. Die Bewältigung dieser zwölf Aufgaben machte ihn letztlich unsterblich und zum legendären Volkshelden. Der erfolgreiche Abschluss von Großprojekten ist insofern mit den Aufgaben von Herkules vergleichbar, als es gilt, ein dreifaches Zielsystem aus Leistungsziel, Kostenziel und Terminziel unter Beachtung von vier verschiedenen Erfolgsfaktoren (s. u.) zu formulieren und zu erfüllen.

Die ersten Publikationen zu Organisationsberatung wurden fast ausnahmslos von Beraterinnen und Beratern verfasst und zeichneten ein stark vereinfachtes Bild von Beratung. Das SGO-Buch „Organisationsberatung: Heimliche Bilder und ihre praktischen Konsequenzen“ von Werner R. Müller, Erik Nagel und Michael Zirkler (2006) richtete den Fokus auf die Beziehung zwischen Beratern und Beratenen und konnte drei thematische Hauptpfeiler identifizieren, die Beratungsprozesse prägen. In den Jahren nach 2006 wurden einzelne Themen, wie Quellen der Unsicherheit in der Beratungsbeziehung sowie der dazugehörigen Bewältigungsstrategien, untersucht sowie das Phänomen des ausbleibenden Widerstandes in Beratungsunternehmen. Am Ende dieses Beitrags wird auf den Umbruch in der Beratungsbranche selber eingegangen und welche Forschungsfragen sich daraus ergeben.

Die Fähigkeit zum Management strategischer Initiativen und Programme gehört heute zum festen Prozessrepertoire von vielen Unternehmen. Aufgrund der steigenden Wettbewerbsintensität und -dynamik in den meisten Branchen, aber auch aufgrund der hohen Erwartungen aktiver Investoren und Kapitalmärkte kann heute kaum ein Unternehmen darauf verzichten, strategische Themen fokussiert über eigenständige Initiativen und Programme zu adressieren.In diesem Beitrag ordnen wir diese Thematik in das Strategische Management ein und zeichnen nochmals nach, wie es zu unserer dazugehörigen Publikation im Jahre 2011 in der SGO-Schriftenreihe kam und welche Zielsetzung sich damit verband. Danach werfen wir einen heutigen Blick auf diese Thematik und unseren Kenntnisstand, um dann noch einen kurzen Ausblick zu wagen. So besteht bei dieser Thematik sicherlich weiterhin Innovationsbedarf, da man sich gerade angesichts solcher immer wiederkehrenden Programme und der gewachsenen Vielzahl von Initiativen fragt, wie nachhaltig diese sind und welche alternativen Wege hierfür denkbar wären.

Märchen gibt es seit Jahrtausenden. Sie gelten in der Erzählforschung als „welthaltige Abenteuererzählung“, mit dichterischer Phantasie entworfen, auf Zauber und Wunder konzentriert. Die Brüder Grimm gelten als Wegbereiter der deutschsprachigen Märchenforschung. Ihr Werk wurde inzwischen zum Weltkulturerbe ausgezeichnet. Jakob und Wilhelm Grimm publizierten 1812 in der ersten, 1857 der letzten Fassung des – neben der Bibel – meist verbreiteten deutschsprachigen Werks: Kinder- und Hausmärchen.

Das hier in Rede stehende Buch (Wehner & Gentile 2012) fasste die Befunde zum Corporate Volunteering (CV), einer seit der Jahrtausendwende aktiven Forschungsgruppe an der ETH Zürich, zusammen. Die Zürcher Gruppe hat in Ergänzung zur CV-Forschung ebenfalls umfassende Befunde zum individuellen Volunteering (IV) publiziert (Wehner & Güntert 2015). In dem CV-Buch wurde, an Hand der Befunde zur Theorie und Praxis in der Schweiz, die These vertreten: Die Praxis – auf der Suche nach ihrer Praxis.

Seinen Ursprung hat das Wargaming, auch Kriegsspiel genannt, im Militär. Ziel war es, Befehlshaber und Stabsoffiziere auf unvorhergesehene Entwicklungen auf dem Schlachtfeld vorzubereiten und ihnen dadurch Vorteile zu verschaffen. Als eigentliche Erfinder gelten die Chinesen, die vor rund fünftausend Jahren damit begonnen haben, solche Simulationen durchzuführen. Seine wesentliche Weiterentwicklung erlebte das Wargaming in der preußischen Armee und nach dem zweiten Weltkrieg am US Naval War College.

The last few decades have seen an extraordinary development in the field of Competitive Strategy. Ideas that were first developed by obscure academics working on Industrial Microeconomics were adopted (and adapted) by business school professors, consultants and, eventually, practitioners. Many tenets of corporate strategy held as evident in the last century are now rightly considered wrong. For instance, it would be difficult today for a company specializing in weapons to justify buying a shoe brand, as Oerlikon did with Bally, or for a European telecom to buy an isolated minority stake in an Asian country, as Swisscom did in Malaysia. Markets, i.e., investors, would immediately react against such strategic nonsense, no matter how much the respective Public Relations departments dressed the idea up. There is now a clear appreciation of the need for a solid strategy to ensure the health of the company, going beyond platitudes such as “diversifying cash-flow streams” or “establishing bridgeheads in emerging markets to ensure future growth”. We have all learned that future profits don’t depend on some “story telling”, but are subject to a strict “Strategic Logic”.

Als unser Buch „Der Kunde als Dienstleister“ im Jahr 2002 erschien, wurde die im Untertitel genannte Selbstbedienung im Handel, die sich Clarence Saunders 1917 in den USA patentieren ließ, bereits mehr als 80 Jahre lang erfolgreich praktiziert. Wir konnten zeigen, dass Selbstbedienung als Form der Co-Produktion kein alter Hut, sondern ein höchst aktuelles Geschäftsmodell ist, und haben ihr mit Verweis auf verschärfte Wettbewerbsbedingungen und technologische Innovationen, insbesondere das Internet, ein großes Entwicklungspotenzial prophezeit. Wieweit sich diese Prophezeiung bewahrheitete, wird unten aufgezeigt. Davor werden wir das Grundkonzept der Co-Produktion und seine strategische Bedeutung darlegen.

Katastrophen sind raum-zeitlich konzentrierte Ereignisse, die zu einer schweren Gefährdung der Gesellschaft durch Verluste an Menschen und zu materiellen Schäden führen, so dass die lokale gesellschaftliche Struktur versagt und sie alle oder wesentliche Funktionen nicht mehr erfüllen kann. Katastrophen faszinieren die Menschheit. Nur so ist es zu erklären, dass der Untergang der Titanic in der Nacht vom 14. auf den 15. April 1912 mit ca. 1‘500 Todesopfern in Tausenden von Büchern und Dutzenden von Spielfilmen wieder und wieder geschildert wird.

Das Ziel des von der Schweizerische Gesellschaft für Organisation und Management (SGO) geförderten Forschungsprojekts „Public Management“ war, einen umfassenderen Ansatz zur Steuerung öffentlicher Organisationen aus einer Managementperspektive zu entwickeln. Die entscheidende Ausgangsfrage lag in der Zwecksetzung eines Managements für den Staat, dessen statisches Bürokratiemodell an seine Grenzen kommt. Die vollständige Verantwortungsübernahme für den Erfolg oder Misserfolg staatlicher Verwaltungsleistungen muss gedankenleitendes Prinzip der Führung in öffentlichen Verwaltungen sein, obwohl viel administrativer Entscheidungsspielraum durch die gesetzgebende Politik und das institutionelle Setting eingeschränkt wird. Diese Einschränkungen haben mitunter auch dazu geführt, dass die global verbreitete Reform des New Public Managements (NPM) keineswegs nur Reformerfolge aufweisen konnte. Führt dies zur Erkenntnis, dass mit NPM sich auch der Bedarf an Managementwissen und zeitgemäßen Elementen eines Public Managements überlebt haben? Mitnichten. Aus Sicht der Autoren liegt die gegenwärtige Herausforderung des Themas sowohl aus wissenschaftlicher wie praxisorientierter Perspektive in der gelungenen Integration von Public und Management. Hierzu werden in diesem Beitrag drei Stoßrichtungen künftiger Forschungsfelder aufgezeigt, die auch nach der Publikation der 5. Auflage des Buches weiterhin von hoher Aktualität sind.

Selbstmanagement-Kompetenz umfasst die Bereitschaft und die Fähigkeit, das eigene Leben selbstverantwortlich zu steuern und so zu gestalten, dass Leistungsfähigkeit, Leistungsbereitschaft, Wohlbefinden und Balance gefördert und langfristig erhalten werden. Der Beitrag geht darauf ein, welche Verhaltensweisen und Einstellungen erforderlich sind, um diese vier Parameter gezielt und systematisch zu stärken. Das Modell der Selbstmanagement-Kompetenz mit seinen neun Bausteinen bietet hierfür einen hilfreichen Orientierungsrahmen. Die drei Bausteine Selbstverantwortung, Selbsterkenntnis und Selbstentwicklung bilden das dynamische Kernmodell und verdeutlichen den fortwährenden und dynamischen Prozess, den es für die Entwicklung von Selbstmanagement-Kompetenz braucht. Im Beitrag werden die neun Bausteine vorgestellt sowie die Verantwortungsbereiche für die Förderung von Selbstmanagement-Kompetenz in Organisationen kurz diskutiert. Integrierte Reflexionsfragen ermöglichen eine kleine Standortbestimmung.

Seit der ersten Auflage unseres Buches „Gesundheitsmanagement in Unternehmen“ (Ulich & Wülser 2004) sind 13 Jahre vergangen, die 7. Auflage befindet sich zur Zeit im Druck. Diese Tatsache darf als Hinweis darauf gewertet werden, dass es sich hierbei um eine für Wissenschaft und Praxis relevante Thematik handelt, die an Bedeutung eher noch gewonnen hat.

In der Einführung geht es naheliegenderweise um die im Titel verwendete Terminologie. Bei dem dafür noch immer – auch von Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern – benutzten Begriff „Work Life Balance“ handelt es sich um eine zwar eingängige, aber inhaltlich irreführende Terminologie. Sie legt nämlich den Schluss nahe, dass es um eine Balance bzw. ein Balancieren zwischen Arbeit und Leben geht. Erstens aber ist Arbeit ein zentraler Bestandteil des Lebens. Und zweitens finden sich vielfältige Formen von Arbeit auch außerhalb der Erwerbstätigkeit, um die es in der Diskussion um work life balance fast immer geht. Tatsächlich gemeint ist eine Balance bzw. ein Balancieren zwischen verschiedenen Lebensbereichen, für die wir den Begriff life domain balance gewählt haben. Diese Terminologie wurde inzwischen von anderen Institutionen übernommen, so etwa – nach einer früheren Veröffentlichung (Ulich 2007) – von der Gesundheitsförderung Schweiz, die dazu eine eigene „Life-Domain-Balance-Checkliste“ vorgelegt hat.

Seit dem Erscheinen des Werkes in 3. Auflage im Jahre 2002 sowie der Publikation mit Thomas Kuhn gab es unseres Wissens keine weitere Forschung mit Buchpublikation zu diesem Thema. Dies auch aus dem Grund, dass ich mich nach meiner Emeritierung Ende 2001 primär dem neuen Themenbereich Management und Märchen widmete. Dies in enger Zusammenarbeit mit der SGO.

Die Arbeitsbedingungen von Lehrerinnen und Lehrern werden seit Jahrzehnten intensiv untersucht, insbesondere da der Beruf von Lehrpersonen frühzeitig als anfällig für Burnout eingestuft wurde und zwischen der Gesundheit von Lehrpersonen und den Schülerleistungen Zusammenhänge bestehen.

Organisationales Lernen ist ein Phänomen, das seit unserer gleichnamigen Publikation (1994) viele Wissenschaftler und Praktiker weiter untersucht und verfeinert haben. So wurden seither spezifische Themen vertieft, wie z. B. dynamische Aspekte des Lernens, Teilprozesse des Lernens oder die Rollen von Zeit und Führung beim organisationalen Lernen. Crossan et al. führten im Jahr 2011 eine Bestandsaufnahme durch. Sie kommen zum Schluss, dass die Theorie – bildlich gesprochen – mittlerweile zu einem Baum mit vielen Ästen gewachsen ist, von denen manche allerdings erst noch einzubinden sind. Ein wesentlicher Grund für die starke Verästelung ist die mangelnde Einigkeit über die ontologische und epistemologische Basis der Theorie des Lernens.Die Grundidee und zugleich ein systemisches Phänomen, dass Lernen von Organisationen als Ganzes nicht der Summe individuellen Lernens entsprechen muss, sondern durchaus davon abweichen kann, hat jedoch bis heute Bestand. Auch betrachten wir unsere damaligen Annahmen, welche im Allgemeinen wichtig zur Beurteilung einer Theorie sind, weiterhin als zutreffend: 1.Organisationales Lernen ist ein Prozess, der über das individuelle Lernen hinausgeht und auf mehreren Ebenen, vom Individuum zur Gruppe zur Organisation, abläuft.2.Organisationales Lernen verändert die Wissensbasis von Mitarbeitenden und Führungskräften.3.Organisationales Lernen erhöht die Problemlösungs- und die Handlungskompetenz von Mitarbeitenden und Führungskräften.4.Organisationales Lernen kann zu einer Veränderung des gemeinsamen Bezugsrahmens von Mitarbeitenden und Führungskräften führen und damit zu einem ganzheitlichen, systemischen Phänomen.

Gegenstand des vor fast zehn Jahren veröffentlichten Buches „Innovationen für den Mittelstand – Ein prozessorientierter Leitfaden für KMU“ ist die Frage, wie mittelständische Unternehmen ihr Innovationsmanagement stärker professionalisieren können, indem sie sich unterschiedlichster Methoden bedienen, deren Umsetzung einer prozessorientierten Herangehensweise folgt. Das Buch greift zur Zeit seiner Erstveröffentlichung dabei eine Lücke auf, die insbesondere bei KMUs von nicht unerheblicher Bedeutung war, zum Teil heutzutage immer noch ist. Nicht selten kratzen gerade mittelständische Unternehmen bei der systematischen Durchführung innovativer Aufgaben nur an der Oberfläche. Oftmals ist von einer „prozessorientierten Optimierung“ oder der „Schaffung einer innovativen Kultur“ die Rede. Doch diese Schlagworte haben mit der Realität für Mittelständler wenig zu tun. Entsprechend versucht das Buch, diese Lücke systematisch zu analysieren, um so letztlich auch Lösungsansätze präsentieren zu können.

Die Konstruktive Kontroverse ist ein strukturiertes Dialogverfahren zur Bearbeitung von Konflikten. Sie ist theoretisch mit der Theorie sozialer Interdependenz (Deutsch 1973) begründet und wurde empirisch weitreichend überprüft. Zahlreiche Studien belegen die positive Wirkung der Konstruktiven Kontroverse auf Entscheidungsprozesse, Problemlösen, auf das Lernen und auf Innovation. Insofern ist die Konstruktive Kontroverse prädestiniert für die Anwendung in Organisationen. Während die Konstruktive Kontroverse im erziehungswissenschaftlichen Bereich eine langjährige Anwendungspraxis und Beforschungsgeschichte aufweist (Johnson 2015), hat sie als Methode bislang den Weg in die organisationale Praxis noch kaum gefunden. Entsprechend fehlt es an empirischen Befunden. Unser Forschungsprojekt hatte daher das Ziel, die Methode der Konstruktiven Kontroverse in ihrer Anwendung im Rahmen von Innovationsprojekten zu untersuchen, was ihre Akzeptanz und ihre Wirksamkeit betrifft. Wir haben Innovationsprojekte als Untersuchungsfeld gewählt, weil Innovationen soziale Prozesse darstellen, in denen das Wissen und die Erfahrung der daran Beteiligten zusammengebracht wird, um Neues zu entwickeln. Angesichts der Komplexität von Innovationen muss dieses Wissen aus unterschiedlichen Perspektiven kommen. Gerade darin liegt aber auch die Herausforderung: unterschiedliches Wissen, verschiedene Verständnisse und Zielsysteme zu integrieren. Prinzipien von Macht und Hierarchie (Scholl 2011) greifen hier nicht mehr. An ihre Stelle treten Dialog und Aushandlung. Damit Verschiedenheit nicht zu Machtkämpfen oder Beziehungskonflikten wird, braucht es Methoden. Genau hierfür bietet sich die Konstruktive Kontroverse an.

Einfache Führungskonzepte, die nur auf Ideenreichtum und Unternehmergeist einzelner Führungspersonen setzen, können im Zeitalter der digitalen Transformation keine Orientierung für innovationsgetriebene Unternehmen bieten. Insbesondere in forschungs- und wissensintensiven Unternehmen ist man auf der Suche nach neuen, kollaborativen und ganzheitlichen Führungsansätzen, die der gesteigerten Komplexität im betrieblichen Umfeld gerecht werden. Dies ist heute herausfordernd: Wissensströme sind unübersichtlich, organisationale Strukturen sollen flexibel sein und Arbeitsprozesse agil. Im Vordergrund stehen dabei heute Konzepte der agilen Führung und von self-managed Teams. Linear konzipierte und prozessorientierte Innovationsmanagement-Ansätze sind zwar wichtig. Sie reichen aber vor dem Hintergrund des hyperkompetitiven, digitalen Umfeldes und der damit verbundenen neuen Paradigmen im Innovationskontext wie „Digital Innovation“, „Open Innovation“ oder „Cross-Industry Innovation“ sowie der Internationalisierung der Innovationstätigkeit nicht mehr aus. Um die nötige Agilität beizubehalten, sind neue Führungs- und Managementverständnisse gefragt. Entscheidungsgeschwindigkeit und Freiräume für Kreativität sind als zentrale Erfolgsfaktoren zu betrachten, besonders wenn man disruptive Innovationen selbst auslösen will oder auf grundsätzliche Veränderungen adäquat reagieren können muss.