nach oben

nächstes Kapitel Gestaltung von Groß- und Megaprojekten

Tipp

Weitere Kapitel dieses Buchs durch Wischen aufrufen

2021 | OriginalPaper | Buchkapitel

1. Managing the Beast

Autoren: Michael Frahm, Hamid Rahebi

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

Erschienen in: Management von Groß- und Megaprojekten im Bauwesen

» Jetzt Zugang zum Volltext erhalten

Zusammenfassung

Nachstehendes Kapitel gibt eine Einführung in die Thematik der Groß- und Megaprojekte wieder. Es wird die Frage geklärt, wann es sich bei Projekten um Groß- und Megaprojekte handelt. Da es sich dabei um komplexe Systeme handelt, erfolgt eine Einführung in das ganzheitliche Denken (System Thinking) zur Behandlung komplexer Fragestellungen. Im Weiteren wird mit dem Diamond Approach ein wirksamer Ansatz zur Klassifikation vorgestellt. Abschließend wird darauf eingegangen, warum Groß- und Megaprojekte so schwer zu managen sind, und warum wir sie dennoch brauchen.

Bitte loggen Sie sich ein, um Zugang zu diesem Inhalt zu erhalten

Jetzt einloggen Kostenlos registrieren

Sie möchten Zugang zu diesem Inhalt erhalten? Dann informieren Sie sich jetzt über unsere Produkte:

Springer Professional "Wirtschaft+Technik"

Online-Abonnement

Mit Springer Professional "Wirtschaft+Technik" erhalten Sie Zugriff auf:

über 69.000 Bücher
über 500 Zeitschriften

aus folgenden Fachgebieten:

Automobil + Motoren
Bauwesen + Immobilien
Business IT + Informatik
Elektrotechnik + Elektronik
Energie + Umwelt
Finance + Banking
Management + Führung
Marketing + Vertrieb
Maschinenbau + Werkstoffe
Versicherung + Risiko

Testen Sie jetzt 30 Tage kostenlos.

Jetzt informieren

Springer Professional "Technik"

Online-Abonnement

Mit Springer Professional "Technik" erhalten Sie Zugriff auf:

über 50.000 Bücher
über 380 Zeitschriften

aus folgenden Fachgebieten:

Automobil + Motoren
Bauwesen + Immobilien
Business IT + Informatik
Elektrotechnik + Elektronik
Energie + Umwelt
Maschinenbau + Werkstoffe

Testen Sie jetzt 30 Tage kostenlos.

Jetzt informieren

Springer Professional "Wirtschaft"

Online-Abonnement

Mit Springer Professional "Wirtschaft" erhalten Sie Zugriff auf:

über 58.000 Bücher
über 300 Zeitschriften

aus folgenden Fachgebieten:

Bauwesen + Immobilien
Business IT + Informatik
Finance + Banking
Management + Führung
Marketing + Vertrieb
Versicherung + Risiko

Testen Sie jetzt 30 Tage kostenlos.

Jetzt informieren

Etymologisch kann auf die lat. Hand (manus) bzw. das Handanlegen (manu agere) Bezug genommen werden. Es gibt hierzu weitere Auslegungen.

Wissensarbeiter handeln selbstständig und organisieren sich selbst. Sie sind weniger austauschbare Arbeitskräfte als vielmehr lebendiges Kapital einer Organisation.

Zurückzuführen auf Frederick Taylor (1856–1915), welcher als Begründer der Arbeitswissenschaften gilt. Ansatz ist, dass der Arbeitsvorgang in kleinste Einheiten unterteilt wird und auf minimale geistige Anforderungen ausgerichtet ist. Die Arbeiten werden vorgegeben und die Umsetzung wird überwacht. Der Mensch wird hierbei nur als Produktionsfaktor gesehen.

Die Autoren (Flyvbjerg, Bruzelius und Rothengatter) des Buches „Megaprojects and Risk“ (2003) äußern sich im Zusammenhang mit Groß- und Megaprojekten wie folgt: „A new animal: Wherever we go in the world, we are confronted with a new political and physical animal: the multibillion-dollar mega infrastructure project.“

Etymologisch bezeichnet ein Mega- (groß, riesig, mächtig) -projekt (protectum – nach vorne geworfen) etwas Mächtiges, das in der Zukunft liegt. Megaprojekte werden auch Majorprogramme oder Großprojekte genannt.

Beim Big Dig („Das große Graben“) handelt es sich um ein städtebauliches Megaprojekt in Boston, mit dem die Stadtautobahn (John F. Fitzgerald Expressway) in einen Tunnel verlegt wurde. Bauzeit: 1991–2007, Kosten: (Beginn 1985) 2,8 Mrd. US$, (Ende 2006) 14,8 Mrd. US$.

Wichtige Elemente zur Durchführung eines Programmes stellen die normative, strategische und operative Ausrichtung und Regelung der Organisation in Richtung des Gesamtzieles dar. Die Übergänge des Programmmanagements zum Projektmanagement oder zum Großprojektmanagement sind nicht klar abzugrenzen und hängen häufig von der Festlegung der Auftraggeberorganisation ab.

Zur Einstufung und teilweise auch zur Messung der Komplexität im Projektmanagement liefern Patzak und Rattay ( 2009) als auch die IPMA ( 2016) einen entsprechenden Ansatz. Spezifisch für das Bauprojektmanagement wurden entsprechende Ansätze von Lechner ( 2015) und von Hoffmann ( 2017) erstellt.

1.) Neuheit: Derivative (bekannt), Platform (nachvollziehbar, aber unbekannt), Breakthrough (etwas total Neues). 2.) Technologie: Low Tech (bekannt), Medium Tech (viel Bekanntes, wenig Unbekanntes), High Tech (viel Unbekanntes), Super High Tech (Methoden gibt es noch nicht). 3.) Komplexität: Assembly (Zusammenfügen von fertigen Teilergebnissen), System (Zusammenfügen von unabhängigen unfertigen Komponenten), Array (ein System von Systemen). 4.) Zeitdruck: Regular (trotz Terminen gibt es keinen echten Zeitdruck), Fast Competitive (Wettbewerbsvorteile müssen gesichert werden), Time Critical (Einhaltung von Zeitfenstern ist wichtig für den Projekterfolg), Blitz (z. B. eine Hilfsaktion nach einer Naturkatastrophe).

Das Unternehmen Oxford Global Projects verfügt über eine Datenbasis (Stand 2019) von 11.123 Projekten mit einem Projektvolumen von 3 Trillionen US$. Die amerikanische Trillion entspricht der deutschen Billion. Die Billion steht für die Zahl 1000 Milliarden oder 1.000.000.000.000 = 10 ¹².

Siehe auch Planungsfehlschluss (Planning Fallacy) von Daniel Kahnemann und Amos Tversky, welcher die Tendenz von Menschen und Organisationen beschreibt, zu unterschätzen, wie viel Zeit sie zur Vollendung einer Aufgabe benötigen. 2003 wurde die Theorie von Kahnemann dahin gehend erweitert, dass zusätzlich zu der Zeit auch Kosten und Risiken unterschätzt werden und der Nutzen überschätzt wird. Siehe auch das selbstreferenzielle Gesetz des Physikers Douglas Hofstädter: „It always takes longer than you expect, even when you take into account Hofstädter’s law.“

Dies deckt sich mit Flyvbjergs Feststellung des Megaprojekt-Paradox, wonach es für diese Projekte noch nie mehr Bedarf gab, aber die Performance noch nie schlechter war.

Merrows Datenbasis umfasste 2011 318 Projekte, maßgeblich aus dem industriellen Umfeld (Förderung von Öl, Gas, Petroleum, Mineralstoffen). 65 % der von ihm ausgewerteten Projekte haben eine extrem schlechte Performance, 35 % eine gute. Projekte mit einer mittelmäßigen bzw. normalen Performance konnte er nicht analysieren.

Auch „magisches Dreieck“ genannt, bezeichnet im klassischen (Projekt-)Management die maßgeblichen Performancekriterien Kosten, Termine und Qualität und deren direkte Abhängigkeit voneinander.

Alberti, J. (2019) Planning and Appraisal Recommendations for Megaproject Success. Inter American Development Bank

Ashby, R.W. (1985) Einführung in die Kybernetik (2. Auflage). Frankfurt am Main. Suhrkamp

Appelo, J. (2010) Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders (Addison-Wesley Signature Series (Cohn))

Bakhshi, J., Ireland, V., & Gorod, A. (2016). Clarifying the project complexity construct: Past, present and future. International Journal of Project Management, 34(7), 1199–1213. CrossRef

BMVI (Hrsg.) (2015). Reformkommission Bau von Großprojekten – Endbericht. Komplexität beherrschen – Kostengerecht, termintreu und effizient. Retrieved 09 06, 2019, from https://www.bmvi.de/SharedDocs/DE/Publikationen/G/reformkommission-bau-grossprojekte-endbericht.pdf?__blob=publicationFile

BMVI (Hrsg.) (2018). Leitfaden Großprojekte. Retrieved 09 06, 2019. https://www.bmvi.de/SharedDocs/DE/Publikationen/G/leitfaden-grossprojekte.html

Brockmann, C., & Girmscheid, G. (2007). Complexity of Megaprojects. Zürich: CIB World Building Congress 2007.

Davies, A., Gann, D., & Douglas, T. (2009). Innovation in Megaprojects: Systems Integration at London Heathrow Terminal 5. California Management Review, 51(2), 101–125. CrossRef

Denicol, J., Davies A., Krystallis, I. (2020) What Are the Causes and Cures of Poor Megaproject Performance? A Systematic Literature Review and Research Agenda. Project Management Journal

Drucker, P. (1954) The Practice of Management. Harper & Row, New York

Fischbach, J. (2013, 05 13). GPM-ipma.de. Retrieved 11 18, 2019, from https://www.gpm-ipma.de/fileadmin/user_upload/ueber-uns/Regionen/Duesseldorf/130513_Wie_viel_Aufwand_braucht_mein_PM.pdf

Flyvbjerg, B. (2014). What You Should Know About Megaprojects and Why: An Overview. Project Management Journal, 45(2)

Flyvbjerg, B., & Bruzelius, W. (2003). Megaprojects and Risk: An Anatomy of Ambition. Cambridge: Cambridge University Press CrossRef

Frahm, M., & Rahebi, H. (2018). Kybernetik, Lean Digital – Für intelligente, verschlankte und vernetzte Bauprojekte. Stuttgart: Kindle Direct Publishing

Görtz, B., Schönert, S., & Thiebus, K. (2012). Programmmanagement – Großprojekte planen steuern und kontrollieren. Hanser

Greiman, V. (2013). Megaproject Management Lessons on Risk and Project Management from the Big Dig (1st ed.). Hoboken, New Jersey: Wiley CrossRef

Haric, P. (2018) https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/management-37609/version-261043

Hoverstadt, P. (2016). Complex Project Management. Fractal Consulting Ltd.

Hoverstadt, P. (2009). The Fractal Organisation. Wiley

Hoffmann, W. (2017). Zum Umgang mit Komplexität. (Indikatorbezogenes Modell zur Bewertung von Komplexität in Bauprojekten), TU Kaiserslautern

IPMA – International Projekt Management Association (2016): „complexity_sheet_de_v2.1“ (IPMATabelle zur Bestimmung der Komplexität), https://www.p-m-a.at/pma-download/cat_view/38zertifizierung-ipma-level-a-d.html

Lechner, H. (2015): „Vorschlag zur Einführung von Projektklassen“, http://www.pmtools.eu/download/Projektklassen.pdf

Maedows, D. (2017). Thinking in Systems: A primer. Chelsea: Green Publishing.

Malik, F. (2007) Strategie des Managements komplexer Systeme: Ein Beitrag zur Management-Kybernetik evolutionärer Systeme. Haupt

Mc Kinsey Global Institute. (2013). Infrastructure Productivity: How to save a $1 Trillion a year. Mc Kinsey & Company

Merrow, E. (2012). Industrial Megaprojects: Concepts, Strategies, and Practices for Success (1st ed.). Hoboken, New Jersey: Wiley CrossRef

Mišić, S., & Radujkovic, M. (2015). Critical Drivers of Megaprojects Success and Failure. Procedia Engineering, 122, 71–80 CrossRef

Patzak, G. & Rattay, G. (2009): „Projektmanagement“ (Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios, Programmen und projektorientierten Unternehmen), 5. Auflage, Linde, Wien

Schwaninger, M. (2006) Intelligent Organizations – Powerful Models for Systemic Management. Springer

Seidl, J. (2016) Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3) Handbuch für die Projektarbeit, Qualifizierung und Zertifizierung. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Michael Gessler (Hrsg.) 8. Auflage

Shenhar, A., & Dvir, D. (2007). Reinventing Project Management: The Diamond Approach to Successful Growth and Innovation. Boston: Harvard Business Review

Snowden, D., Boone, M. (2007) A Leader’s Framework for Decision Making. Boston: Harvard Business Review

Söderlund, J., Sankaran, S., & Biesenthal, C. (2017). The past and Present of Megaprojects. Project Management Journal, 48(6), 5–16 CrossRef

Ulrich, H., Probst, G., (1988) Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln. Haupt

Ulrich, H. (2001). Gesammelte Schriften. Werkausgabe in fünf Bänden. Haupt

Vickermann, R. (2017). Wider Impacts of Megaprojects Curse or Cure? In B. Flyvbjerg (Ed.), The Oxford Handbook of Megaproject Management. Oxford: Oxford Press

Titel

Managing the Beast

Buch

Management von Groß- und Megaprojekten im Bauwesen

Print ISBN: 978-3-658-30982-4

Electronic ISBN: 978-3-658-30983-1

https://doi.org/10.1007/978-3-658-30983-1

DOI

https://doi.org/10.1007/978-3-658-30983-1_1

Autoren:

Michael Frahm
Hamid Rahebi

Verlag

Springer Fachmedien Wiesbaden

Sequenznummer

Kapitelnummer