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Markenführung

weitere Buchkapitel

16. Werkzeuge nachhaltiger Entwicklung

Gute Lösungen „absorbieren“ die Komplexität einer Aufgabe. Dazu braucht man ein Lösungssystem, das variabel genug ist, um mit unterschiedlichsten Notwendigkeiten fertig zu werden. In ihrem Buch „Managing the Unexpected“ haben Weick und Sutcliffe so ein Lösungssystem im Sinn, wenn sie schreiben: „The principle of requisite variety means essentially that if you want to cope successfully with a wide variety of inputs, you need a wide variety of sensors and responses“ [1]. Komplexe Herausforderungen erfordern demnach die Implementierung von „Sensoren“ und Reaktionsmöglichkeiten. Die Werkzeuge in diesem Kapitel beinhalten beides. Sie sensibilisieren für Dinge, die für die Zukunftsfähigkeit einer Organisation relevant sind, erweitern Horizonte und Handlungsspielräume, kompensieren ein Stück weit die Begrenztheit unserer Rationalität, verbessern die organisationale Lösungskompetenz, verstärken sich gegenseitig und sind nicht zuletzt konkurrenzlos preiswert.

Peter Kinne

Kapitel 2. Erläuterungen der Bestimmungen der DIN-Norm 77006

Im Visier der DIN-Norm 77006 ist ohne jede Einschränkung das gesamte IP-Management eines Wirtschaftsbetriebs. Dabei unterstellt die Norm die Sinnhaftigkeit eines IP-Managements (IPM). Zu Recht. Denn ein aktives qualifiziertes IPM ist in der Lage, das geistige Eigentum eines Unternehmens konsequent zu nutzen, seinen Schutz zu optimieren, seine Wettbewerbsstärke zu steigern, den Unternehmenswert zu mehren und wesentlich dazu beizutragen, die Zukunft des Unternehmens zu sichern. IPM ermöglicht die Schaffung und Gestaltung von geistigem Eigentum, die Kapitalisierung von Elementen des geistigen Eigentums und deren Konvertierung in alternative Wirtschaftsgüter.

Axel Mittelstaedt

Kapitel 4. Prozesse und Anwendungen einer IT-gestützten Logistik

IT-gestützte Logistik als Querschnittsfunktion verzahnt durch den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien die ihr zugrunde liegenden Geschäftsprozesse. Aus diesem Grund erscheint es nur konsequent, die am Markt derzeit vorhandenen Logistiktools speziell denjenigen Geschäftsprozessen zuzuordnen, die sie umfassen, d. h. die sie funktional unterstützen sowie schnittstellenbezogen integrieren. Der aus IT-Logistik-Anwendungen resultierende Wertbeitrag (z. B. durch die Beschleunigung von Logistikprozessen) beschränkt sich in vielen Fällen jedoch nicht nur auf den direkt unterstützten Geschäftsprozess, sondern erstreckt sich gleichermaßen auf nachfolgende bzw. vernetzte Abläufe.

Iris Hausladen

6. Smartes Employer Branding?

Was Analytics und qualitative Daten mit dem Erfolg von Arbeitgebermarken zu tun haben

Viele Unternehmen besitzen unter anderem aufgrund der fortgeschrittenen Digitalisierung einen gigantischen Datenschatz. Doch sie hüten ihre Big Data, anstatt sie zu Smart Data zu machen. Denn was bringen einem viele Daten, die ungenutzt verstauben. Das ist wie stolz jeden Tag in der Nationalbibliothek zu sitzen, aber nie eines der Bücher zu lesen. Auch Employer Brands werden bisher nicht als datengetriebene Aufgaben gesehen, sondern weitgehend als bunte Bildwelten abgetan, die in unnützen Kampagnen der Marketingabteilungen münden. Dabei ist auch der HR-Bereich ein zahlengetriebener Bereich, dessen Datentrüffel einen echten Mehrwert für gezieltes Employer Branding liefern können. Der Beitrag zeigt anhand des 4-Phasen-Modells auf, an welchen Stellen People Analytics und qualitative Daten sinnvoll für das Employer Branding einsetzbar sind.

Martin Camphausen

Kapitel 1. Einleitung

Im Folgenden wird dargelegt, dass Employer Branding eine Markenführungsaufgabe ist, die an der Schnittstelle zwischen den beiden Unternehmensfunktionen Marketing und Personal (HR) angesiedelt ist. Des Weiteren werden die gängigsten Persönlichkeitstests analysiert, um festzustellen, welche Stärken für einen eigenen, archetypischen Persönlichkeitstest übernommen werden können und welche Schwächen ausgemerzt werden müssen. Das Kapitel schließt ab mit der Persönlichkeitstypologie von C. G. Jung und zeigt auf, dass drei Persönlichkeitstests mittelbar und unmittelbar mit Archetypen arbeiten. Alle drei Tests zeigen Defizite, die bei der Entwicklung eines archetypischen Persönlichkeitstests nach modernen Maßstäben berücksichtig werden müssen.

Jens Uwe Pätzmann, Robert Genrich

Kapitel 2. Das archetypische Modell

Dieses Kapital leitet das archetypische Modell von Pätzmann & Hartwig aus der Archetypentheorie von C. G. Jung ab. Er gilt als Begründer der Archetypenlehre. Anfang des 21. Jahrhunderts schwappte eine Welle von archetypischen Modellen aus den USA nach Deutschland herüber. Diese Modelle wurden gezielt für Aufgabenstellungen in der Markenführung entwickelt. Allerdings hatten sie alle Stärken und Schwächen. Die Schwächen wurden in dem Modell von Pätzmann & Hartwig beseitigt, die Stärken weiter ausgearbeitet. Will man die Archetypenlehre anschlussfähig an moderne psychologische Motivationstheorien machen, muss man sie verknüpfen mit dem Zürcher Modell der sozialen Motivation. Das archetypische Motivkraftfeld verbindet Archetypenlehre mit Motivationstheorie.

Jens Uwe Pätzmann, Robert Genrich

„Wo viel Licht ist, ist starker Schatten“ – Die zwei Seiten der Automatisierung und Personalisierung von Dienstleistungen

Der Beitrag beschäftigt sich mit den Vorteilen („Licht“) und Nachteilen („Schatten“) der Automatisierung und Personalisierung von Dienstleistungen. Zwar werden beide Bereiche in der Wissenschaft und Praxis häufig gemeinsam behandelt, jedoch werden sie hier getrennt thematisiert, um die Bereiche differenzierter behandeln zu können. Für die Automatisierung und Personalisierung von Dienstleistungen werden jeweils die begrifflichen Grundlagen geschaffen, die Treiber für die zukünftige Entwicklung adressiert, die vielfältigen Einsatzfelder thematisiert, die Vor- und Nachteile explizit herausgearbeitet und schließlich verschiedene Forschungsfragen benannt. Der Beitrag schließt mit einer Zusammenfassung und einem Ausblick auf automatisierte Dienstleistungen als Zukunftsdisziplin des Dienstleistungsmanagements.

Manfred Bruhn

Klangerlebnisse in der Werbung. Wunschkonzert mit Mehrwert?

Der Beitrag des Werbemusikproduzenten Heiko Schulz beschreibt anhand von zahlreichen Beispielen aus der Praxis nicht nur den Status quo des akustischen Brandings in Unternehmen und Organisationen, sondern auch die Anforderungen an den Musikproduzenten im Spannungsfeld von Wirtschaftskommunikation und künstlerischem Schaffen. Damit zeigt der Beitrag das Potential der akustischen Markenführung auf und verschafft dem Hörsinn in der multisensorischen Kommunikationswelt Gehör.

Heiko Schulz

Gestaltung und Wirkungen crossmedialer Kommunikation

Die Marketing- und Unternehmenskommunikation befindet sich durch den Wandel der Medienlandschaft und das sich verändernde Informations- und Interaktionsverhalten der Rezipienten in einem umfassenden Veränderungsprozess. Eine Option, um diesen veränderten Umfeldbedingungen gerecht zu werden, ist die crossmediale Vernetzung von Online- und Offline-Medien auf der Grundlage zu entwickelnder Storylines. Der Beitrag stellt ein Planungs- und Wirkungsmodell crossmedialer Kommunikation vor, das die zentralen Konstrukte crossmedialer Medienwirkungen erklärt und deren Wirkungsbeziehungen offenlegt. Eine quantitativ-empirische Überprüfung des Modells erfolgte durch die Kombination von Panel Studien, Adhoc-Studien sowie ein Web Reporting und ein Social Reporting zur Messung der Wirkungen crossmedialer Kampagnen.

Michael Boenigk, Ursula Stalder, Tobias Fries, Dorothea Schaffner

Einleitung

Moderne Werbung verfügt über eine Vielzahl von semiotischen Ressourcen, um die Sinne ihrer Rezipientinnen und Rezipienten anzusprechen. Statische oder bewegte Bilder sowie Texte und ihre typographische Gestaltung wenden sich an den Sehsinn. Gesprochener oder gesungener Text, Musik und Geräusche erreichen das Gehör.

Sabine Wahl, Elke Ronneberger-Sibold, Karin Luttermann

Kaufentscheidungen am POS – Welche Rolle spielt der Produktgeruch?

Der Point of Sale (POS) gewinnt bei der Kaufentscheidung von Konsumenten immer mehr an Bedeutung, denn ca. 65% der Entscheidungen werden erst spontan am Einkaufsort getroffen. Um sich am POS von anderen Marken und Produkten abheben zu können, ist im Sinne eines multisensualen Marketings wichtig, mehrere Reizquellen des Kundens anzusprechen. Laut Lindstrom (2011: 95ff.) ist für die Mehrheit der Menschen der Sehsinn (58%) gefolgt vom Riechsinn (45%) am bedeutends-ten. Dennoch zeigt die Studie u.a., dass die Unternehmen ihren Marketingschwerpunkt nach wie vor auf die visuellen Reize setzen und den zweitwichtigsten Sinn, das Riechen, fast komplett außer Acht lassen. In den letzten Jahren sind besonders die Anzahl der Studien, welche sich mit dem Einsatz von Duft im Handel beschäftigen, merklich gestiegen, jedoch wird in der Forschung das Riechen an der eigentlichen Ware vernachlässigt.Um diese Lücke in der Grundlagenforschung schließen zu können, beschäftigt sich der vorliegende Beitrag mit der Rolle des Produktgeruchs bei Kaufentscheidungen am POS. Die zentrale Forschungsfrage ist hierbei, an welchen Produkten Konsumenten aktiv riechen, bevor ein Kauf getätigt wird. Mit Hilfe von Beobachtungen und anschließenden strukturierten Interviews soll zudem erfragt werden, warum Probanden gerochen haben bzw. warum nicht. Ziel ist es, zu erforschen, aufgrund welcher Gründe Konsumenten olfaktorische Reize zur Kaufentscheidung mit einbeziehen. Diese Beobachtungen und Interviews werden im Lebensmitteleinzelhandel in der Abteilung Obst und Gemüse durchgeführt, entsprechende Ergebnisse präsentiert und Handlungsempfehlungen abgeleitet.

Isabella Laimer, Monika Koller, Marcus Stumpf

1. Einleitung: Worum geht es?

Damit Unternehmen erfolgreich wirtschaften können, müssen die gesellschaftspolitischen Grundlagen stimmen. Daher lautet die zentrale These des Buches: Politische Verantwortung zu übernehmen, ist für Unternehmen ein Business Case. Der sozial-ökologische Ansatz der Corporate Social Responsibility (CSR) bildet diesen Zusammenhang nur unzureichend ab. Statt CSR benötigen Unternehmen CPR – Corporate Political Responsibility. Mit der Einführung dieses Konzeptes leistet das Buch einen systematischen Beitrag, wie sich Firmen mit einer gesellschaftspolitischen Haltung im öffentlichen Raum positionieren können. So stärken sie die Demokratie und sich selbst. Als politische Marken gewinnen sie an Profil gegenüber Wettbewerbern und erfüllen steigende gesellschaftliche Erwartungen. Angesichts demokratischer Herausforderungen, auch vor der Folie von Globalisierung und Digitalisierung, ist CPR Teil einer Neuvermessung des öffentlichen Raumes, an der alle gesellschaftlichen Akteure mitwirken sollten.

Johannes Bohnen

5. Politische Markenbildung

Wie die CPR-Haltung konkret umgesetzt werden kann, zeigt der Prozess des Political Branding. Dazu wird zunächst beschrieben, was grundsätzlich unter einer Marke zu verstehen ist, worin ihre politische Dimension besteht und wie diese losen Enden zu einer kohärenten politischen Marke verknüpft werden können. Zu diesem Zweck bietet sich die Stärkenfilter-Methode an. Dabei werden Unternehmens-Stärken assoziativ gesammelt und nach 4 primären Kriterien bewertet: Sie müssen erstens bei den Realitäten andocken und damit glaubwürdig sein, zweitens Differenzierung im Wettbewerb schaffen, drittens Relevanz für die Zielgruppen besitzen und viertens – im Hinblick auf CPR besonders entscheidend – gesellschaftspolitischen Mehrwert bieten. Die Stärken werden gruppiert und zu einem politischen Leitbild verdichtet, das der Selbstvergewisserung sowie internen und externen Kommunikation dient.

Johannes Bohnen

4. Warum Unternehmen eine politische Haltung benötigen

Dass Unternehmen eine politische Haltung benötigen, hängt mit ihrer ambivalenten Rolle im Hinblick auf staatliche Steuerungsfähigkeit zusammen. Einerseits stellen Unternehmen mit ihren schnelltaktigen, globalen wirtschaftlichen Aktivitäten eine Herausforderung für politische Gestaltung dar; andererseits liegt in ihrer Ressourcenfülle die Chance zur Rückgewinnung staatlicher Handlungsmacht. Damit Unternehmen ins politische Handeln kommen, sind zwei ideelle Voraussetzungen wichtig. Erstens: Politik ist mehr als Parteipolitik – alle gesellschaftlichen Akteure sind als Bürger für demokratisches Gelingen verantwortlich. Zweitens: Nachhaltig zu investieren, heißt, in die politischen Vorbedingungen des wirtschaftlichen Erfolges zu investieren – die demokratische Ordnung. Um den strategischen Mehrwert der CPR-Haltung vergleichend in den Blick zu nehmen, werden bisherige Ansätze gesellschaftlicher Unternehmensverantwortung skizziert. Der Vorteil zeigt sich nicht zuletzt im Business Case.

Johannes Bohnen

6. Politische Markenführung

Ist die politische Marke entwickelt, geht es um deren strategische Führung. Dazu werden – unterfüttert mit Beispielen – vier CPR-Handlungsfelder beschrieben, in denen Unternehmen aktiv werden können: Responsible Lobbying, Positionierung über Themen und Dialoge, Projekte der politischen Partizipation und Bereitstellung von Kollektivgütern. Politische Markenführung ist eine zentrale Leadership-Aufgabe. Positionieren sich Unternehmenslenker gesellschaftspolitisch, spricht man von „CEO Activism“. Wirtschaftliche Führungskräfte haben enorme kommunikative Reichweite und geben dem politischen Engagement des Unternehmens ein Gesicht. Darin liegt eine große Chance zur Profilbildung im Wettbewerb, was besonders angesichts der gestiegenen gesellschaftspolitischen Erwartungen von Mitarbeitern und Kunden wichtig ist. Gleichzeitig sollte CPR durch „Mainstreaming“ breit in Unternehmen verankert werden. Als gesellschaftliche Lern- und Gravitationszentren kommen sie an politischen Auseinandersetzungen nicht vorbei. Orientierung bieten die UN-Nachhaltigkeitsziele, vor allem Ziel 16 zu stabilen Institutionen.

Johannes Bohnen

Kapitel 11. Produktpolitik

Der Leser kennt unterschiedliche Definitionen des Produktbegriffs, grundlegende Produkttypologien sowie die zentralen Entscheidungsfelder der Produktpolitik. Der Leser überblickt die einzelnen Phasen des Innovationsprozesses von der Ideengewinnung und -konkretisierung bis zur Markteinführung. Der Leser kennt die wesentlichen Instrumente, die in den einzelnen Phasen des Innovationsprozesses bzw. phasenübergreifend zur Anwendung kommen können, und kann ihren Beitrag zur Optimierung des Innovationsprozesses einschätzen. Der Leser kennt die wesentlichen Entscheidungsfelder und Handlungsoptionen im Rahmen des Managements etablierter Produkte und versteht die Bedeutung von Komplexitätskosten und Verbundeffekten bei Entscheidungen über das Produktprogramm. Der Leser hat ein fundiertes Verständnis vom Begriff der Marke. Der Leser kennt die zentralen Handlungsoptionen im Hinblick auf Markenstrategie und Markenauftritt. Der Leser kennt die wichtigsten Methoden zur Bewertung des Markenerfolgs.

Christian Homburg

Dauerhafte Markenerlebniswelten als Trend im Event-Marketing

Im Gegensatz etwa zur klassischen Werbung handelt es sich beim Event-Marketing um ein dynamisches Kommunikationsinstrument, das laufend Trends und Neuerungen mit sich bringt. Die vielfältigen Einsatzmöglichkeiten und Potenziale des Event-Marketing ermöglichen es, entsprechend dem momentanen Zeitgeist relevante Zielgruppen zu erreichen, markenrelevante Wirklichkeiten und Erlebniswelten zu generieren, Emotionen und Sympathiewerte zu erzeugen und auf diese Weise eine Bindung zwischen Marke bzw. Unternehmen und Rezipienten herzustellen.

Gerd Nufer

4. Marken sprechen lassen

Für Unternehmen sind Marken von besonderer Bedeutung. Marken müssen als Symbole für das Unternehmen stehen und dabei juristische, ökonomische und sozialpsychologische Funktionen übernehmen. Für die Konsumenten haben die Marken eine Differenzierungs-, eine Identifikations- und eine Vertrauensfunktion. Aufgezeigt werden darüber hinaus die unterschiedlichen Markenarchitekturen für Dachmarken, Familienmarken oder Einzelmarken. Die Darstellung der Markenkommunikation beginnt mit der eher unternehmensorientierten Perspektive der identitätsbasierten Markenführung, gefolgt von den eher konsumentenorientierten Perspektiven der Cultural Studies und der aktuellen sozial- und konsumentenpsychologischen Erklärungsmodelle. Für die Prozesse der Markenkommunikation werden die zentralen Wirkungsstufen und Begrifflichkeiten erläutert: von der Wahrnehmung über die emotionale und kognitive Verarbeitung, die Entstehung von Involviertheit und die wesentlichen Bereiche der Interpretation bis zur Bewertung der Marke.

Jan Rommerskirchen, Michael Roslon

5. Die Zielgruppe finden

Der Erfolg der Unternehmenskommunikation hängt wesentlich davon ab, dass die Zielgruppe richtig bestimmt wird. Zielgruppen stellen Konstrukte dar, die richtungsweisend für die strategische Ausrichtung und operative Umsetzung von Kommunikationsmaßnahmen sind: Je besser die relevante Zielgruppe bestimmt wird und je klarer deren lebensweltliche Einstellungen, Wünsche und Bedürfnisse benannt sind, desto zielführender können die Botschaften formuliert und Kanäle zur Erreichung der Unternehmensziele selektiert werden. Erläutert werden die Segmentierungen der Zielgruppen mit ihren typischen Rollen und Erwartungen mittels der geografischen, soziodemografischen, psychografischen und verhaltensorientierten Kriterien sowie den dazugehörigen typischen Kommunikationsmaßnahmen. Diskutiert werden abschließend die Problematiken des hybriden und paradoxen Konsumentenverhaltens, deren soziologische und psychologische Erklärungsmodelle und die Auswirkungen auf die Planung der Unternehmenskommunikation. Instabile Verhaltensmuster und Singularisierungen der Lebensstile erfordern eine differenzierte Erfassung der Zielgruppenpotenziale, und dafür werden die wesentlichen strategischen Ausrichtungen und Planungsmodelle besprochen.

Jan Rommerskirchen, Michael Roslon

Kapitel 6. Summary und Ausblick

Die Generation Z ist für Unternehmen mit physischen und digitalen Produkt- und Dienstleistungsmarken eine ambivalente Zielgruppe: Einerseits relevant und interessant als wachsendes Konsumentenpotenzial, anderseits spezifisch und besonders in ihren Werten, Einstellungen und Verhaltensweisen, die so in dieser ausgeprägten Form in vorhergehenden Alterskohorten nicht feststellbar waren.

Michael Kleinjohann, Victoria Reinecke

Kapitel 2. Integrierte Marketingkommunikation: Omnichanneling

Erfolgreiche Kommunikationspolitik für Unternehmen, Produkte und Dienstleistungen muss entsprechend eines Cross-, Multi- oder Omnichannel-Ansatzes in der Distribution mit potenziellen Konsumenten auch eine Synchronität der Omnichannel-Customer-Journey mit dem eigenen Omnichannel-Marketing und der Omnichannel-Marketingkommunikation herstellen und somit „kommunikatives Multi- oder Omnichanneling“ verfolgen.

Michael Kleinjohann, Victoria Reinecke

Kapitel 1. Marketing: Synchronität von Marke und Konsument

Im Vierklang des klassischen Marketingmix aus Produkt, Preis, Vertrieb und Kommunikation nimmt bei allen Marketinginstrumenten die adressierte Zielgruppe eine prominente Position ein. Konkrete Charakterisierungen von Zielpersonen finden dabei statt anhand von soziodemografischen, geografischen, verhaltensbezogenen und psychografischen Kriterien, um Zielpersonen und potenzielle Käufergruppen möglichst konkret und differenziert zu identifizieren um dann im nächsten Schritt sie zu erreichen und mit ihnen zu kommunizieren.

Michael Kleinjohann, Victoria Reinecke

5. Entwicklung von Marketingstrategien

Im vorliegenden Abschnitt werden die zentralen Konzepte und Planungsschritte bei der Entwicklung von Marketingstrategien abgegrenzt und charakterisiert. Hierzu gehören zunächst bestimmte Grundlagen der Marketingplanung: die Umwelt- und Branchenanalyse, die Situation des Unternehmens im Vergleich zu Wettbewerbern sowie bestimmte Leitlinien aus der Unternehmensplanung. Sie bilden die Ausgangsbedingungen der betreffenden Planungsaktivitäten. Sodann werden wesentliche Schritte der marktorientierten Unternehmensplanung erläutert. Sie umfassen die Definition der relevanten Märkte, die Marktwahl und die Bestimmung speziellerer Teilmärkte (sog. Marktsegmente) sowie grundlegende marktstrategische Optionen, die sich mit der Beantwortung der Frage beschäftigen, welche Wettbewerbsvorteile ein Anbieter entwickeln kann und will, um sich in der Wahrnehmung von Kunden positiv von den Konkurrenten zu unterscheiden. Zudem gehören dazu zeitliche Aspekte der Ausgestaltung von Marketingstrategien sowie die Besonderheiten des internationalen Marketings. Ausgehend davon werden sodann die speziellen Aufgabenfelder der marktorientierten Geschäftsfeldplanung erläutert.

Alfred Kuß, Michael Kleinaltenkamp

6. Produktpolitik

Die von einem Unternehmen bzw. einer strategischen Geschäftseinheit angebotenen Produkte sollen dazu dienen, die im Rahmen der Definition eines Geschäftsfelds genannten Nutzungsmöglichkeiten zu erfüllen, die den adressierten Kundengruppen offeriert werden bzw. werden sollen. In diesem Sinne geht es bei der in dem vorliegenden Kapitel erläuterten Produktpolitik nicht nur um die Gestaltung von Sach- und Dienstleistungen „im engeren Sinne“, sondern auch um mit dem Produkt verbundene Leistungen und Merkmale, die für dessen Markterfolg bedeutsam sind. Die Grundentscheidungen der Produktpolitik beziehen sich dabei erstens auf ein einzelnes Produkt oder auf eine Gruppe von Produkten sowie zweitens auf die Einführung, die Elimination oder der Veränderung von Produkten oder Produktlinien. Zudem müssen Entscheidungen über die Auswahl und die Ausgestaltung von Produktinnovationen getroffen werden.

Alfred Kuß, Michael Kleinaltenkamp

Kapitel 2. Das archetypische Modell

In der Marketingwissenschaft wurden Anfang der 2000er Jahre zum ersten Mal Archetypen für Themen in der Markenführung eingesetzt. Zunächst ging es um die Entwicklung von Markenpersönlichkeiten und Positionierungsansätzen. Archetypische Metaphern zum Finden und Beschreiben von Customer Insights gibt es als Konzept bisher nicht. Es ist neu. Archetypische Metaphern verleihen Insights psychologischen Tiefgang. Das archetypische Motivkraftfeld wiederum macht es möglich, Archetypen und Antiarchetypen in einen größeren motivationspsychologischen Zusammenhang zu stellen. Das gilt auch für archetypische Metaphern.

Jens Uwe Pätzmann, Yvonne Adamczyk

Kapitel 1. Einleitung

Customer Insights sind das Konsumentengold von heute, weil sie aus Daten, auch Big Data, gewonnen werden. Alle Marketing-Experten jagen nach fundierten Customer Insights, wenige wissen wie und noch weniger tun es strukturiert. Aus guten Insights macht man gesteuerte Markenerfolge, ohne gute Insights entstehen Zufallserfolge, meistens jedoch Flops. Archetypen können bei der Suche nach Insights helfen, denn sie triggern das limbische System und versetzen einen in die Lage, Emotionen zu steuern. Während Archetypen Urbilder mit weltweiter Gültigkeit darstellen, sind Metaphern Sprachbilder, die – dual codiert (Sprache + Bild) – besonders starke innere Bilder erzeugen. In der Markenführung muss es immer darum gehen, starke innere Bilder zu erzeugen, denn sie sind der Schlüssel zu unseren Emotionen.

Jens Uwe Pätzmann, Yvonne Adamczyk

Internationales Produktmanagement

Das internationale Produktmanagement umfasst alle Entscheidungen, die sich auf die Entwicklung, Steuerung und organisatorische Einbindung von Marktleistungen materieller und immaterieller Natur beziehen, welche auf internationalen Märkten angeboten werden. Das Leistungsprogramm eines Unternehmens steht dabei im Zentrum des internationalen Marketingmix, das übrige Marketinginstrumentarium muss an den Erfordernissen des Leistungsprogramms ausgerichtet werden. Sämtliche Bereiche des internationalen Produktmanagements unterliegen der Grundsatzentscheidung zwischen Standardisierung und Differenzierung sowohl auf Instrumental- als auch auf Prozessebene. Wesentlicher Einflussfaktor sind hierbei die Ziele, welche im Rahmen des internationalen Produktmanagements verfolgt werden, wie auch die Rahmenbedingungen, mit denen das Unternehmen konfrontiert ist; diese bestimmen, welche Handlungsalternativen in den einzelnen Bereichen des Produktmanagements geeignet sind.

Ralph Berndt, Claudia Fantapié Altobelli, Matthias Sander

Organisationsformen der Marketingabteilung eines internationalen Unternehmens

Neben der organisatorischen Einbindung der Auslandsaktivitäten eines international tätigen Unternehmens sind Überlegungen hinsichtlich des organisatorischen Aufbaus der einzelnen Funktionsbereiche – in diesem Fall speziell der Marketingabteilung – anzustellen. Grundsätzlich kann wie bei nationaler Tätigkeit zwischen funktions- und objektorientierten Ausrichtungen unterschieden werden, wobei bei objektorientierten Strukturen eine Ausrichtung an Produkten, Regionen oder Kunden erfolgen kann. Darüber hinaus sind mehrdimensionale Organisationsformen als Matrix- oder Tensororganisationen möglich. Als Sekundärorganisationsform sind insbesondere Projektorganisationsformen denkbar.

Ralph Berndt, Claudia Fantapié Altobelli, Matthias Sander

7. Konsumverhalten ändert sich – Marketing deshalb auch

Die digitale Transformation ermöglicht es also Unternehmen, sich breiter und tiefer aufzustellen; sogenannte Plattform-Ökosysteme entstehen, die mit Hilfe einer vollständigen Digitalisierung aller Bereiche des Unternehmens und durch die Anbindung der Marktteilnehmer an diese Plattformen eine große Ausdehnung bis in den Alltag der Konsument∗innen erreichen. Besonders, aber nicht nur im Einzelhandel kann man die Auswirkungen dieser Entwicklung bereits heute sehr gut beobachten. Dieses Kapitel gibt daher einen Überblick über dieses sogenannte „Smart Retail“, oder „New Retail“. Es zeigt auf, was das Neue an New Retail ist. Arne Weber, der seit über zehn Jahren in China lebt und Anwendungen für den Einzelhandel entwickelt, die Online und Offline weiter zusammenführen, schildert seine Eindrücke zu New Retail. Das Kapitel vergleicht anschließend den Entwicklungsstand der Plattformen im Westen und in China. Der Retailexperten Jens-Peter Labus, der sich seit Jahren mit den chinesischen Veränderungen im Handel beschäftigt, teilt seine Einschätzung zu New Retail in China. Das Kapitel schließt mit dem New-Retail-Case von „Fresh Hippo“, der anschaulich zeigt, wie die Online- und die Offline-Welt miteinander verschmelzen.Menschen gewöhnen sich schnell an neue Services und Produktangebote. Das hat auch für Marketer große Auswirkungen. Dieses Kapitel blickt ins menschliche Gehirn und erklärt, warum Menschen immer den gefühlt einfachsten Weg gehen. Es zeigt an plastischen Beispielen aus China, welche neuen Marketing-Tools und Anwendungen durch Plattform-Ökosysteme, eine bargeldlose Gesellschaft und transparentes Teilen aller Customer-Journey-Daten mit allen Marktbeteiligten entstehen. Am Beispiel von Service-Optimierung in Restaurants, Shopping-Experience-Perfektionierung im stationären und Online-Handel, digitalen Tante-Emma-Läden und daran, wie die sogenannte „letzte Meile“ verbessert werden kann, zeigt dieses Kapitel, welche neuen Marketing-Möglichkeiten in China entstehen. Es erklärt, dass Konsument*innen in dieser vernetzten Online- und Offline-Welt immer anspruchsvoller werden und erwarten, dass angebotene Dienstleistungen und Produkte für sie persönlich relevant sind. Diese neuen Optionen und Anforderungen sind so groß, dass sich zwangsläufig ein neues Marketing herausbildet. Das Kapitel erklärt deshalb, welche Auswirkungen sich für das Marketing ergeben, und wie unterschiedlich dadurch aktuell die Aufgaben von Marketing-Verantwortlichen in China und der westlichen Welt sind. Es definiert „New Marketing“ und zeigt exemplarisch am Beispiel von Tencent, JD und Alibaba, welche neuen Marketing-Unterstützungs-Tools im New Marketing in China bereits angeboten werden. Sascha Kurfiss, der viele Jahre in verschiedenen Werbeagenturen in Peking und Shanghai gearbeitet hat, gibt einen Überblick seiner Erfahrungen dazu. Das „New Marketing“ bringt auch Neuerungen für Marketing-Verantwortliche in China. Das Kapitel zeigt daher abschließend in der Zusammenfassung auf, welche Umwälzungen die chinesischen Möglichkeiten der Datenanalyse und der digitalen Transformation sich für das Marketing in China vermutlich ergeben werden. Abschließend führt es aus, was diese Entwicklung für das Marketing der Zukunft auch im Westen bedeutet und wie sich Marketing-Manager*innen darauf einstellen sollten. Dr. Peter Petermann, Chief Strategy Officer bei MediaCom China von 2016–2019, rundet mit seinen Einschätzungen zur Digitalisierung Chinas, Plattform-Ökosysteme, die Marketing- und Medienwelt in China vs. der westlichen Welt das Kapitel ab.

Claudia Bünte

8. 20 Praxistipps: So können Sie sich auf das New Marketing im Westen vorbereiten

Obwohl nicht alle Entwicklungen in China direkt in Europa umsetzbar sind, können Marketing-Verantwortliche in Europa eine Menge tun, um die digitale Transformation ihrer Aufgaben weiter voranzutreiben, mit Künstlicher Intelligenz sinnvoll zu arbeiten und sich das eine oder andere von China abzuschauen. Dieses Kapitel gibt praktische Hinweise und Tipps für alle Aufgaben des Marketings: Leser*innen bekommen Handreichungen in den fünf wichtigsten Marketing-Disziplinen Consumer Insights, Strategie, Produkt- und Service-Entwicklung, Exekution, hier besonders für die Werbung und den Verkauf, sowie für das Performance Management. Außerdem erhalten sie Tipps für die grundsätzliche Organisation ihrer Abteilung und Dienstleister.

Claudia Bünte

6. Die digitale Revolution macht Firmen schlau: Smart Retail – eine erste Wirtschaftsanwendung

Die digitale Transformation ermöglicht es also Unternehmen, sich breiter und tiefer aufzustellen; sogenannte Plattform-Ökosysteme entstehen, die mit Hilfe einer vollständigen Digitalisierung aller Bereiche des Unternehmens und durch die Anbindung der Marktteilnehmer an diese Plattformen eine große Ausdehnung bis in den Alltag der Konsument∗innen erreichen. Besonders, aber nicht nur im Einzelhandel kann man die Auswirkungen dieser Entwicklung bereits heute sehr gut beobachten. Dieses Kapitel gibt daher einen Überblick über dieses sogenannte „Smart Retail“, oder „New Retail“. Es zeigt auf, was das Neue an New Retail ist. Arne Weber, der seit über zehn Jahren in China lebt und Anwendungen für den Einzelhandel entwickelt, die Online und Offline weiter zusammenführen, schildert seine Eindrücke zu New Retail. Das Kapitel vergleicht anschließend den Entwicklungsstand der Plattformen im Westen und in China. Der Retailexperten Jens-Peter Labus, der sich seit Jahren mit den chinesischen Veränderungen im Handel beschäftigt, teilt seine Einschätzung zu New Retail in China. Das Kapitel schließt mit dem New-Retail-Case von „Fresh Hippo“, der anschaulich zeigt, wie die Online- und die Offline-Welt miteinander verschmelzen.

Claudia Bünte

Grundlagen zum strategischen Vertriebsmanagement

Die strategische Ebene des Vertriebsmanagements wird in der Praxis häufig unterschätzt. Der Beitrag beschäftigt sich mit relevanten Entscheidungstatbeständen hinsichtlich Kundendefinition, -segmentierung und -priorisierung, mit der grundsätzlichen Definition von Wettbewerbsvorteilen im und durch den Vertrieb, mit Fragen der Kundenbeziehungsstrategie sowie mit Vertriebskanalstrategien.

Lars Binckebanck

Systematik des Verkaufsmanagements

Christian Belz entwirft eine Systematik des Verkaufsmanagements. Auf Basis eines Modells der Verkaufsführung vertieft er ausgewählte Aspekte und schafft so eine Übersicht der Schauplätze im Vertrieb. Gleichzeitig hinterfragt er die allgemeine Fixierung auf ein systematisches Vorgehen im Vertrieb und hält ein Plädoyer für Augenmaß und gesunden Menschenverstand.

Christian Belz

Omni-Channel-Management und Customer Journey

Ann-Kristin Hölter und Inga Schmidt-Ross skizzieren in diesem Beitrag die Chancen und Herausforderungen, die sich aus der Integration der Vertriebskanäle im Rahmen des Omni-Channel-Managements ergeben. Insbesondere gehen sie dabei auch auf das Management der Customer Touchpoints entlang der Customer Journey ein.

Ann-Kristin Hölter, Inga D. Schmidt-Ross

9. Der internationale Marketing-Mix

Mit dem Marketing-Mix erfolgt die operative Umsetzung des Marketingkonzepts. Im internationalen Umfeld steht dabei die Frage im Vordergrund, ob und in welchem Ausmaß Leistungs-, Kommunikations-, Vertriebs- und Preispolitik an Besonderheiten des jeweiligen Ländermarktes angepasst werden müssen. Dieses Kapitel baut auf den Überlegungen zur Ermittlung des optimalen Standardisierungsgrades aus Kap. 8 auf und zeigt, wie der Einsatz des Marketing-Mix im internationalen Umfeld dadurch beeinflusst wird.

Alexander Schwarz-Musch, Dietmar Sternad, Florian Pibal

1. Einleitung

Die zunehmende globale Verflechtung der Geschäftswelt und eine steigende Exportorientierung der Wirtschaft in den deutschsprachigen Ländern führt zu neuen Chancen und Herausforderungen für Unternehmen. Diese Einleitung bietet einen Überblick darüber, wie die einzelnen Kapitel des Buches „Grundlagen Export und Internationalisierung“ bei der Planung und Umsetzung von Internationalisierungsmaßnahmen und damit auch bei der Wahrnehmung dieser Chancen sowie bei der Bewältigung der Herausforderungen unterstützen können.

Dietmar Sternad, Meinrad Höfferer, Gottfried Haber

Kapitel 2. Geschäftsmodelle in den Wirtschaftswissenschaften

Bereits 1957 wurde der Begriff Geschäftsmodell (engl. Business Model) in einem Artikel von (Bellman 1957). Weitere Artikel stammen aus den 1960er Jahren, z. B. von Jones (Jones 1960) und McGuire (1965).

Robert Staiger, Adrian Tanțǎu

Kapitel 2. SEO-Strategie mit dem SEO-Cockpit entwickeln

Das Online-Marketing-Cockpit ist die übergeordnete Leitlinie der SEO-Strategie. Es gibt die wichtigsten Inhalte des Online-Marketings an, woraus sich Strategien für jeden einzelnen Kanal bzw. jedes Instrument spezifizieren lassen. So habe ich aus dem Online-Marketing-Cockpit das SEO-Cockpit abgeleitet, das in diesem Kapitel vorgestellt wird.

Bastian Sens

Kapitel 4. Zusammenfassung, Implikationen und Ausblick

Die Erkenntnisbeiträge dieser Arbeit basieren im Wesentlichen auf den fünf eingangs formulierten Forschungsfragen. Sie sollen daher im Folgenden anhand dieser Forschungsfragen zusammengefasst werden.

Helena Maria Lischka

10. Marken- und Vertriebsrisiken

Aufgrund ihrer Immaterialität wird der Marke im Risikomanagement immer noch nicht die notwendige Aufmerksamkeit geschenkt, wodurch weiterhin eine klaffende Sicherheitslücke besteht. Die Marke ist aber nahezu überall Risiken ausgesetzt, die oftmals gar nicht wahrgenommen, geschweige denn systematisch analysiert und gesteuert werden: in der Produkt- und Servicegestaltung, in der Preis- und Distributionspolitik, in Design und Werbung und auch bei der Kundschaft und den Mitarbeitern. Selbst Strategie- und Reputationsrisiken haben einen großen Einfluss auf den Wert des Unternehmens, betreffen sie doch ebenfalls das Vertrauen der Kunden in die Marke.Erfahrungsgemäß besteht ein Kardinalfehler in der Markenführung – und damit gleichzeitig auch die Ursache praktisch aller relevanten Markenrisiken – in einem fehlgeleiteten Markenverständnis. Die Risiken, die das Vertrauenssystem Marke bedrohen, können deshalb erst erkannt, bewertet und gesteuert werden, wenn die Marke als einzigartiges, lebendes System erkannt wird, das ganzheitlich aus ihrer Identität geführt werden muss. Das heißt, dass die in der Markenidentität verankerten "wesensprägenden und nutzenstiftenden Merkmale" als "Vertrauensmuster" kontinuierlich in einem selbstähnlichen und damit unverwechselbaren Stil an den relevanten Kontaktpunkten der Marke reproduziert werden müssen. Im Kap. "Marken- und Vertriebsrisiken" werden Wege zu einem präventiven Management von Marken- und Vertriebsrisiken aufgezeigt.

Frank Romeike, Peter Hager

Nachhaltigkeit schafft Zukunft

Nachhaltigkeit richtig verstanden und umgesetzt stärkt Unternehmen und sichert Marken Wettbewerbsvorteile

Nachhaltigkeit, das Modewort der Stunde, hat eine lange Tradition und basiert auf scheinbar verstaubten Werten wie Haushalten, Sparen und Rechnen. Das klingt auf den ersten Blick nicht zeitgemäß, wenig sexy, in einer Marketingwelt, die Träume und Genuss verkauft. Doch die Werte und Notwendigkeiten haben sich gewandelt. Die Fridays-for-Future-Bewegung macht uns unmissverständlich klar, dass wir umdenken müssen. Trotzdem versuchen etliche Unternehmen noch mit plumpen Ökolügen und Greenwashing, Verbraucher zu täuschen – mit mittelfristig bescheidenem Erfolg, wie Marktforscher wie die GFK belegen. Der Beitrag zeigt, welche Chancen im Markt und für die Entwicklung des eigenen Unternehmens Nachhaltigkeitsprogramme der EU bieten und inwieweit Nachhaltigkeit auch auf die Effizienz von Unternehmen einzahlt.

Carolina E. Schweig

5. Entscheidungen und Schritte zur Durchdringung internationaler Märkte

Um die internationale Vermarktung erfolgreich zu gestalten, sind eine ganze Reihe von Entscheidungen zu treffen und Schritte einzuleiten. Kapitel 5 will einen kompakten Überblick darüber vermitteln. Kulturelle Erwägungen spielen an vielen Stellen eine Rolle. Betrachtet man den gesamten Prozess der internationalen Vermarktung, so lassen sich folgende Überlegungen und Schritte identifizieren: Motive und Ziele internationaler Vermarktung sind aus der Unternehmenssicht festzulegen. Eine Situationsanalyse dient als Grundlage für die weiteren Strategien. Um die Makro- und die Mikroumwelt zu durchleuchten, kann man eine SWOT-Analyse durchführen. Optionen des Markteintritts in neue Märkte sind zu prüfen: Direktinvestitionen oder kooperative Strategien. Überlegungen zu möglichen Kooperationspartnern sind anzustellen.

Doris Gutting

4. Die Entwicklung zum digitalen, menschenorientierten Marketing 4.0

Der Mensch ist immer weiter ins Zentrum von Marketingtheorie und -praxis gerückt. In Kapitel 4 werden Überlegungen, Ansätze und Konzepte vorgestellt und diskutiert, die den Bedeutungszuwachs des Faktors Mensch im Marketing zeigen. Die 4 Ps – Product, Place, Promotion, Price - des klassischen Marketingmix wurden erweitert auf 7 Ps: People, Processes, Physical Evidence. Mit dem „Integrativen Marketing“ wurde ein Ansatz geschaffen, der sich bewusst vom instrumentalen Denken absetzen will. Kunden und Mitarbeiter werden zum Ausgangspunkt aller Marketingüberlegungen genommen. Der Bedeutungszuwachs des Menschen im Marketing geht einher mit der Entwicklung des Dienstleistungsmarketings.

Doris Gutting

3. Marketingmix im digitalen Wandel

Ein beliebtes Motiv neuer Marketingansätze ist es, den Tod des Marketingmix zu verkünden. Er hat dennoch in Praxis und Lehre bislang überlebt. Mit der Digitalisierung sind jedoch viele neue Optionen hinzugekommen. Die neuen Buzzwords sind beispielsweise Social Media-, Influencer-, Messenger-, Content-, SEO- oder Performance-Marketing. Der Wandel des Produkt-, Preis-, Place- und Promotion-Mix unter dem Einfluss der Digitalisierung wird in Kapitel 3 eingeschätzt. Nachfrager finden in der Plattform-Ökonomie rund um die Uhr ein nahezu unbegrenztes, transparentes Produktangebot. Die Distribution erfolgt zunehmend direkt durch Onlineverkauf oder über Verkaufsplattformen.

Doris Gutting

1. Einleitung

Digitalisierung bzw. Technologisierung, zunehmende Menschenzentrierung und Internationalisierung prägen das moderne Marketing. Innerhalb dieses Spannungsfeldes soll die Bedeutung des Faktors Kultur im Marketing diskutiert werden.Zunächst erfolgt ein straffer Überblick über die wichtigsten technologiebasierten Einflussfaktoren auf das neue Marketing. Nach Ansicht d. V. sind diese Plattform-Ökonomie, Omnichannel, Künstliche Intelligenz und virtuelle Assistenten. Weiter wird gezeigt, wie sich der klassische Marketingmix unter dem Einfluss der Digitalisierung bereits verändert hat. Die Entwicklung des Marketings in Theorie und Praxis hin zu wachsender „Menschenzentrierung“ wird anschließend reflektiert.

Doris Gutting

7. Globale Markenführung

Globale Markenführung bedeutet, eine Marke einzigartig und unterscheidbar von den Wettbewerbern auf den Ländermärkten zu machen. Konsumenten sollen bestimmte Eigenschaften und Assoziationen mit dem Markennamen verbinden. Die Markenpositionierung soll möglichst bei allen Zielpersonen in den Märkten verankert werden. Ein markiertes Produkt soll identifizierbar werden. Verbraucher sollen eine Präferenz für die Marke entwickeln. Markenbildung und -führung geht von der Annahme aus, dass Produkte sich besser verkaufen lassen, wenn sie mit einem positiven Image verbunden sind. Insgesamt lässt sich ein Trend zur Konzentration auf globale Marken zulasten von national oder lokal positionierten Marken erkennen. Erfolgreiche globale Marken zeichnen sich durch eine Reihe bestimmter Eigenschaften aus.

Doris Gutting

1. Unternehmenskommunikation in Zeiten digitaler Transformation

Der Beitrag beschreibt aktuelle Anforderungen, Trends und Tendenzen des Kommunikationsmanagements von Unternehmen in der digitalen Transformation. Dabei werden Antworten auf folgende Kernfrage gefunden: Wie und in welchem Umfang muss Kommunikationsmanagement konzeptionell-strategisch geplant und taktisch implementiert werden, um den Aufgaben, Rollen und Ansprüchen an gelingende Kommunikationsprozesse adäquat zu entsprechen und zur unternehmerischen Wertschöpfung beizutragen? Es wird ein differenzierter Blick auf die Materie gewagt, in den bis dato bewährtes kommunikationswissenschaftliches Reflexionswissen sowie die spezifisch digitalen Einflussfaktoren und diskursiven Ausprägungen der Mediengesellschaft 2.0 gleichermaßen einbezogen werden. Durch die Digitalisierung hat sich Kommunikationsarbeit in Teilen formal, instrumentell, inhaltlich und prozessual bereits verändert, mit sichtbaren Effekten auf beispielsweise Stakeholdermanagement, Reputationsbildung und Kommunikationssteuerung.

Bodo Kirf, Kai-Nils Eicke, Souren Schömburg

Unbekannte Theorie-Objekte der Trendforschung (XXIX): Der Serienmord als Instrument des wertorientierten Managements

„Die Unbekannten Theorie-Objekte, sogenannte UTO’s, sind zufällige Verdichtungen des theoretischen Feldes. […] UTO’s sind Kristallkugeln, in denen das vage Licht eines noch nicht existierenden Theorems auftaucht.“ Das schrieb 1993 die Agentur Bilwet aus Amsterdam, die sich die Verbreitung illegaler Wissenschaften zum Ziel gesetzt hat. Illegale Wissenschaften beschäftigen sich jedoch nicht nur mit zukunftsrelevanten Konstellationen, sondern sie bedienen sich auch zukunftsfähiger Kulturtechniken, insbesondere des Surfens.

Franz Liebl

Unbekannte Theorie-Objekte der Trendforschung (XVI): Der Fetisch im Kontext der Techno-Kultur

„Die Unbekannten Theorie-Objekte, sogenannte UTO’s, sind zufällige Verdichtungen des theoretischen Feldes. […] UTO’s sind Kristallkugeln, in denen das vage Licht eines noch nicht existierenden Theorems auftaucht.“ Dies schrieb 1993 die Agentur Bilwet aus Amsterdam, eine Organisation zur Förderung der illegalen Wissenschaft, in ihrem Buch Medien-Archiv. Der forschungsstrategische Ansatz dieser neuen Medientheorie weist eine enge Verwandtschaft zur Trendforschung auf.

Franz Liebl

Unbekannte Theorie-Objekte der Trendforschung (LXI): Die Unschärfe als strategische Dimension der Markenpersönlichkeit

„Die Unbekannten Theorie-Objekte, sogenannte UTO’s, sind zufällige Verdichtungen des theoretischen Feldes. […] UTO’s sind Kristallkugeln, in denen das vage Licht eines noch nicht existierenden Theorems auftaucht.“ Dies schrieb 1993 die Agentur Bilwet aus Amsterdam, die sich die Verbreitung illegaler Wissenschaften zum Ziel gesetzt hat.

Franz Liebl

Unbekannte Theorie-Objekte der Trendforschung (LXII): Strategische Aspekte des Cargo-Kults

„Die Unbekannten Theorie-Objekte, sogenannte UTO’s, sind zufällige Verdichtungen des theoretischen Feldes. […] UTO’s sind Kristallkugeln, in denen das vage Licht eines noch nicht existierenden Theorems auftaucht.“ Dies schrieb 1993 die Agentur Bilwet aus Amsterdam, die sich die Verbreitung illegaler Wissenschaften zum Ziel gesetzt hat.

Franz Liebl

Unbekannte Theorie-Objekte der Trendforschung (LIII): Die Kunst der Kunden-Orientierung

„Die Unbekannten Theorie-Objekte, sogenannte UTO’s, sind zufällige Verdichtungen des theoretischen Feldes. […] UTO’s sind Kristallkugeln, in denen das vage Licht eines noch nicht existierenden Theorems auftaucht.“ Dies schrieb 1993 die Agentur Bilwet aus Amsterdam, die sich die Verbreitung illegaler Wissenschaften zum Ziel gesetzt hat.

Franz Liebl

Unbekannte Theorie-Objekte der Trendforschung (LVIII): Artistically Modified Objects als Grundlage von Konsuminnovationen

„Die Unbekannten Theorie-Objekte, sogenannte UTO’s, sind zufällige Verdichtungen des theoretischen Feldes. […] UTO’s sind Kristallkugeln, in denen das vage Licht eines noch nicht existierenden Theorems auftaucht.“ Dies schrieb 1993 die Agentur Bilwet aus Amsterdam, die sich die Verbreitung illegaler Wissenschaften zum Ziel gesetzt hat.

Franz Liebl

Unbekannte Theorie-Objekte der Trendforschung (XL): Betriebswirtschaftliche Dimensionen des Kannibalismus

„Die Unbekannten Theorie-Objekte, sogenannte UTO’s, sind zufällige Verdichtungen des theoretischen Feldes. […] UTO’s sind Kristallkugeln, in denen das vage Licht eines noch nicht existierenden Theorems auftaucht.“ Dies schrieb 1993 die Agentur Bilwet aus Amsterdam, die sich die Verbreitung illegaler Wissenschaften zum Ziel gesetzt hat.

Franz Liebl

„Warum machen wir das alles eigentlich?“ – Erfahrungen mit werteorientierter Unternehmensführung in Sozialunternehmen als Beitrag zur Kooperationsökonomie

Gemeinnützige Sozialunternehmen können in einer beginnenden Kooperationsökonomie, in der sie zunehmend gezwungen sind, auch ökonomische Ziele zu verfolgen, ihre umfangreichen Erfahrungen mit werte- und sachzielorientierter Unternehmensführung in den Dialog mit privatwirtschaftlich geführten Unternehmen einbringen, die auf der Suche nach authentischer und gesellschaftlich relevanter sozialer Wertschöpfung für ihr Unternehmen sind. Als Beispiele für Erfahrungen mit werteorientierter Unternehmensführung wird von der Umsetzung von Konzepten von Simon Sinek (Golden Circle), Robert Greenleaf (Servant Leadership) und Simon Sagmeister (Business Culture Design) im Führungsalltag von Diakoneo, einem der fünf größten diakonischen Unternehmen in Deutschland, berichtet. Dazu werden die bei Diakoneo in den letzten Jahren gemachten Erfahrungen mit sinnorientierter Unternehmenspositionierung, einer durch dienende Haltung geprägten Führungskräfteentwicklung und einer bewussten Gestaltung der Unternehmenskultur dargestellt und reflektiert. Die Reflexion der gemachten Erfahrungen macht deutlich, dass Werteorientierung in der Unternehmensführung auch bei gemeinnützigen Unternehmen im Sozial- und Gesundheitswesen kein Selbstläufer (mehr) ist, sondern geplant und gezielt angegangen werden muss.

Mathias Hartmann

Kapitel 16. Die Präsentation von Filmideen

Ideen sind wie rohe Eier. Man sollte mit Argusaugen über sie wachen und darauf achten, dass sie nicht zertrümmert werden. Die Ausarbeitung einer Geschichte in Form eines Treatments, Skripts, Storyboards, Moodboards oder Layoutfilms wird hier vorgestellt und deren Vor- und Nachteile diskutiert. Bitte mit viel Liebe zum Detail pflegen und ausbrüten.

Albert Heiser

Kapitel 2. Begriffsentwicklung von Content Marketing

Woher kommt der Begriff Content Marketing? Es gibt mehrere Vermutungen über die Genese des Begriffs und seiner „Erfinder“. Dieses Kapitel gibt eine Begriffsklärung und beschreibt das Spannungsfeld der einzelnen beteiligten unternehmerischen Disziplinen.

Prof. Dr. Manfred Uhl

Kapitel 3. Stereotyp

Zu Stereotypen, Vorurteilen und Diskriminierung ist bereits viel geforscht worden und doch ist die gesellschaftliche Bedeutung des Themas ungebrochen. So schreibt Herausgeberin Stefanie Rathje in der gerade erschienenen Ausgabe des Interculture Journal mit dem Titel Stereotype und Diskriminierung – ewige Renaissancen?

Jessica Haß

Preispositionierung und Preiskommunikation

Die Preispositionierung und die Preiskommunikation sind eng miteinander verbunden. Ohne Kenntnis der angestrebten Preispositionierung ist es nicht möglich, die Preise richtig zu kommunizieren. Der Begriff Positionierung wird in der Literatur nicht allgemeingültig definiert, er lässt sich aber aus kommunikativer, aus marktorientierter und aus moderner holistischer Sichtweise abgrenzen. Der Zusammenhang zwischen der Markenpositionierung und der Preispositionierung findet in der Literatur nur wenig Beachtung, ist aber wichtig, um die strategische Bedeutung der Preispositionierung für Marken zu verstehen. Die verschiedenen Preispositionierungsansätze werden detailliert abgrenzt und Handlungsfelder für die Preiskommunikation abgeleitet.

Regine Kalka

Preiskommunikation in Zeiten des „Behavioral Pricing“

In den letzten zwei Jahrzehnten ist eine immer größer werdende Kluft zwischen Neoklassischer Theorie (mit einem Menschenbild des rational handelnden Verbrauchers) und der Verhaltensökonomie (die Entscheidungen des Menschen sind durch dessen Unzulänglichkeiten bestimmt) entstanden. Teilweise wird dies noch extremer dargestellt, wenn das Bild eines überwiegend irrational agierenden Menschen gezeichnet wird. Vor diesem Hintergrund werden die Kernaspekte des Behavioral Pricing allgemein beschrieben und spezielle Ansatzpunkte zur Beeinflussung der Preiswahrnehmung untersucht. Eigene Studienergebnisse belegen die Wirksamkeit dieser Instrumentarien nur bedingt und zeigen stattdessen eine insgesamt eingeschränkte Beeinflussbarkeit der Preiswahrnehmung auf. Die Irrationalität des Verbrauchers ist offensichtlich begrenzt („Bounded Irrationality“).

Andreas Krämer

Kapitel 6. Dienstleistungsmarketing

Als Dienstleistungsmarketing bezeichnet man die umfassende Konzeption des Planens und Handelns, bei der – ausgehend von systematisch gewonnenen Informationen – alle Aktivitäten des Dienstleistungsbetriebes konsequent auf die gegenwärtigen und zukünftigen Erfordernisse der relevanten Märkte ausgerichtet werden, in dem Bestreben, die Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen und gleichzeitig die betrieblichen Ziele zu erreichen

Sabine Haller, Christian Wissing

18. Digitalisierung erfordert neues Organisationsdesign – Herausforderungen und Lösungen

„VUKA“ ist kein Buzzword. Das Meistern der VUKA-Bedingungen ist der Kern der Überlebens- und Entwicklungsfähigkeit von Organisationen. Dieser Beitrag untersucht auf einer systemtheoretischen Grundlage, welche Auswirkungen sich aus den VUKA-Rahmenbedingungen für innovative Organisationsdesigns ergeben. Dazu betrachten wir die Entwicklung der Künstlichen Intelligenz (KI) als wesentlichen Hebel für technologischen Fortschritt. Die Möglichkeiten der Datenanalyse und der Datenaufbereitung mittels KI, neue Geschäftsmodelle wie z. B. Plattformen und Disruption haben hohe Auswirkungen auf die Gestaltung von Organisationen. Die VUKA-Herausforderungen können bewältigt werden, wenn es gelingt, innovative Organisationsdesigns wie z. B. Holakratie, der Umgang mit organisationaler Ambiguität oder bedarfsgerechte Mensch-Maschine-Interaktion nachhaltig zu implementieren.

Ulrich Lenz

19. Marktforschung in Zeiten von Digitalisierung und Big Data

Durch die Digitalisierung von Einkaufsvorgängen, Smart Home-Anwendungen, Social Media Aktivitäten etc. gibt es eine Fülle an Daten, die fortlaufend produziert und zu Informationen ausgewertet werden können. Der große Vorteil besteht darin, dass automatisch Daten darüber entstehen, was der Kunde tut, nicht was er sagt. Deren Analyse erlaubt gezieltere Voraussagen auf zukünftiges Kundenverhalten. Der Vorteil der einfachen Datengewinnung relativiert sich jedoch vor dem Hintergrund der Datenschutzkonformität. Dieser Beitrag setzt sich mit den Chancen und Risiken von Big Data auseinander.

Petra Breidenbach

Kapitel 2. Ziele, Charakteristika und Wirkung von Acoustic Branding

Im Rahmen einer identitätsbasierten Markenführung und integrierten Marketingkommunikation verfolgt das Acoustic Branding ähnliche strategische Ziele wie der Einsatz von visuellem Corporate Design. Die Wirkung generell und der Grad der Wirkung von Acoustic Branding differieren nach strategischem Ziel, multisensuellem Einsatzfeld und Art der verwendeten Elemente des Acoustic Branding.

Michael Kleinjohann

Kapitel 4. Einsatzfelder des Acoustic Branding

Aufgrund des Facettenreichtums von Klangbildern und Musik können die Elemente des Acoustic Brandings in der Marketingkommunikation an vielen Touchpoints mit dem Konsumenten eingesetzt werden. Grundsätzlich sind drei Bereiche des Einsatzes von Acoustic Branding zu definieren: Werbung, Ambiente und sonstige Situationen.

Prof. Dr. Michael Kleinjohann

Kapitel 1. Marketingkommunikation mit Acoustic Branding

Unternehmen, Produkte, Dienstleistungen und ihre Marken sind in ihrer Erscheinung und Wahrnehmung als Persönlichkeit mit typischem Charakter und vielfältigen Merkmalen ebenso wie Menschen gekennzeichnet und darstellbar. Die Kombination der sensitiven Kommunikationskanäle macht in der identitätsbasierten Marketingkommunikation die „Musik“. Acoustic Branding als akustische Markenführung ist damit ein wichtiges Element im Portfolio einer integrierten multisensuellen Marketingkommunikation.

Michael Kleinjohann

3. Die Arten von Domainnamen

Die Möglichkeiten der Gestaltung von Second-Level Domains sind vielfältig. Bei Unternehmen ist es für deren Onlinepräsentation und Onlinevermarktung relevant, ihren Unternehmensnamen, gleichwohl aber auch ihre Marken und Produkte als namensidentische Domains zu registrieren. Für Personen respektive Familien in der Privatnutzung oder Kleinbetriebe in der beruflichen Nutzung ist die Registrierung des Personen- oder Familiennamens eine Möglichkeit der onlinebasierten Persönlichkeitsdarstellung. Gattungsbegriffe erfreuen sich großer Beliebtheit, da sie Besucherfrequenz generieren und ein hohes Vermarktungspotenzial in sich tragen. Beschreibende Domainnamen sind äußerst begehrt, wenn sie als Waren- und Dienstleistungskategorie für ein bestimmtes Angebot, einen Service oder ein Produktprogramm stehen. Viele Websites sind mit Kunst- und Fantasienamen konnektiert, da es bei stark genutzten Top-Level Domains nur noch eingeschränkte Möglichkeiten der natürlichen Namensbildung gibt.

Frank Deges

Kapitel 1. Claims und Slogans in der Markenführung

Marken bilden im Kopf der Konsumenten das zentrale Vorstellungsbild (Image) über Unternehmen, deren Produkte und Dienstleistungen (Lies 2015, S. 124). Die einzelnen Gestaltungsparameter werden üblicherweise als „Markenelemente“ (Englisch: Brand elements) bezeichnet; Baumgarth (2014, S. 261–272) bevorzugt den Begriff „Brandingelemente“, während Meffert et al. (2013) lieber von „Markenleistungselementen“ sprechen. Zu diesen Markenelementen gehören unter vielem anderem insbesondere Parameter wie Markennamen und Wort-/Bildmarken, Logos und Claims beziehungsweise Slogans (Kilian 2010).

Matthias Johannes Bauer, Dirk Jestaedt

Markenführung bei Finanzdienstleistungen mit Vertrauenseigenschafts-Dominanz

Finanzdienstleistungen sind nicht sinnlich. Finanzdienstleistungen sind nicht patentierbar. Wettbewerber können Innovationen schnell und einfach imitieren. Finanzdienstleistungen eignen sich nicht zum demonstrativen Konsum. Sie sind für viele Menschen eher lästig: Für die Hälfte der Deutschen ist Finanzberatung etwa so „angenehm“ wie der Gang zum Zahnarzt. 92 % der Deutschen wünschen sich vor allem pragmatische, aber individuell passende Lösungen in Finanzdienstleistungsfragen. Finanzdienstleistungen haben für sie nichts. Dennoch investieren Finanzdienstleistungsunternehmen hohe Summen in die Markenbildung und Markenführung. Dabei lassen sich Klassen von Finanzprodukten mit spezifischen markenstrategischen Herausforderungen ausmachen. Besonderen Fokus legt dieser Beitrag auf Finanzdienstleistungen mit Dominanz von Vertrauenseigenschaften.

Joachim Böhler

Die Bedeutung von Technologien in der Dienstleistungsmarketingforschung: Neue Chancen und Herausforderungen am Beispiel der Sharing Economy

Seit den 70er Jahren ist der Dienstleistungssektor die dominante Wirtschaftskraft in Deutschland. Der technologische Fortschritt und allem voran die Digitalisierung beschleunigen diese Entwicklung gerade in den letzten Jahren. Die digitale Transformation eröffnet Dienstleistern und solchen Unternehmen, die es werden wollen, zahlreiche Chancen. Denn die neuen Technologien ermöglichen Unternehmen, u. a. mit Kunden unabhängig von Ort und Zeit zu interagieren, Daten über ihre Kunden zu sammeln, diese Informationen schließlich für eine verstärkte Personalisierung der Kommunikation und Leistungsangebote zu nutzen und dabei die Produktivität sowie Profitabilität zu erhöhen. In diesem Beitrag wird die Rolle der Technologien und insbesondere der Plattformökonomie diskutiert. Darüber hinaus wird die Entwicklung der Dienstleistungsmarketingforschung skizziert und aufgezeigt, inwiefern dabei Technologien Berücksichtigung fanden.

Christine Auer, Silke Bartsch, Anton Meyer

Kundenzufriedenheit in Zeiten von Omni-Channel-Retailing und digitalen Ökosystemen

Die Kundenzufriedenheit stellt seit jeher eine wichtige Basis für starke Kundenbeziehungen und nachhaltigen Erfolg von Handelsunternehmen dar. Der Aufstieg des Online-Handels und die Digitalisierung im Handel bringen jedoch neue Herausforderungen für Händler, die Kunden über hohe Zufriedenheitswerte binden und gewinnen wollen, mit sich. Der vorliegende Beitrag greift aktuelle Trends, insbesondere den Wandel hin zum Omni-Channel-Retailing und die zunehmende Verbreitung digitaler Ökosysteme, auf und diskutiert deren Auswirkungen auf das zufriedenheitsorientierte Management. Hierzu zählen neue Herausforderungen durch eine hohe Individualität und Komplexität der Customer Journey, eine Erweiterung der Leistungsmerkmale, die große Bedeutung der Konsumentenidentifikation und Wechselbarrieren durch proprietäre, digitale Plattformen, die als Gatekeeper den Zugang zu den Kunden kontrollieren. Hohe Kundenzufriedenheitswerte sind demnach zwar weiterhin wichtig für den Unternehmenserfolg, allerdings in Anbetracht eines allgemein hohen Zufriedenheitsniveaus eher ein Hygienefaktor, während andere Treiber von Kundenbeziehungen bedeutender werden. Handelsunternehmen sollten daher neben hohen Zufriedenheitswerten auch alternative Wege zur Gewinnung und Bindung von Kunden etablieren.

Bastian Popp

Mulmige Gefühle und unheimliche Produkte und Dienstleistungen

Im Zuge der fortschreitenden Entwicklung technologischer Innovationen werden im vorliegenden Beitrag Produkte und Dienstleistungen beschrieben (z. B. Zuwachs des Online-Handels, Amazon Go, digitale Sprachassistenten, Internet of Things, Virtual Reality, Roboter), welche bei Konsumenten nicht nur positiv besetzte „Fortschrittsassoziationen“, sondern auch potenzielle Gefühle des Unbehagens auslösen können. Diese Gefühle können z. B. mit Hilfe von Forschungserkenntnissen zu der Uncanny-Valley-Hypothese, zu “Social Listening” oder “Personalized Analytics” erklärt werden. Zudem wird eine empirische Studie erläutert, welche sich mit dem Unbehagen von Konsumenten befasst, sensitive Daten preiszugeben. Die Studie zeigt auf, dass neben dem Einkaufskontext (online vs. offline) und der Art des Datenrisikos (Gesichtsverlusts- vs. Sicherheitsrisiko) die ausgelösten Emotionen (Scham, Angst) eine entscheidende Rolle spielen. Implikationen aus Händler- und Verbraucherschutzsicht werden ebenfalls dargelegt.

Andrea Gröppel-Klein, Kevin Krause

Positionierungsstrategien für Teamsportmarken auf internationalen Märkten

Zahlreiche professionelle Teamsportklubs bemühen sich angesichts sinkender Wachstumspotenziale auf den heimischen Märkten vermehrt um neue Erlösquellen im Ausland. Dabei stehen die Klubs unter anderem vor der Herausforderung, eine für die Bearbeitung internationaler Märkte geeignete Markenpositionierungsstrategie zu wählen und umzusetzen. Bisherige Studien zur Markenpositionierung im Teamsport vernachlässigen allerdings die Auslandsvermarktung mit ihren Eigenschaften und Besonderheiten. Der vorliegende Beitrag adressiert diese Forschungslücke und zielt darauf ab, basierend auf einer Literaturanalyse der Sportmanagement- und der allgemeinen Internationalisierungsliteratur, internationale Positionierungsstrategien für Teamsportmarken zu identifizieren und zu diskutieren. Aus der Analyse geht hervor, dass besonders die Positionierung als ausländische Marke für Teamsportklubs sinnvoll ist und mit der Strategie der lokalen Integration kombiniert werden kann. Zudem ist für die Klubmarken besonders wichtig, die Perspektiven der ausländischen und einheimischen Fans simultan zu berücksichtigen sowie die Ligadachmarke in den Positionierungsüberlegungen zu berücksichtigen. Der Beitrag identifiziert auch Ansätze für künftige Forschungsarbeiten zur Thematik.

Sebastian Uhrich, Kim Uhlendorf

Smart Home – A New Marketing Era

A“Hey, Alexa!”, “Ok, Google!” – Commands like these already underline the immense impact of the Smart Home industry on consumers’ minds and business marketing activities. A Smart Home provides several benefits and improvements to the life of consumers – especially from a convenience point of view. In terms of business perspective, Smart Home products including Smart Speakers pose serious challenges for marketers as it is primarily Smart Homes change the entire customer journey. Secondly, Smart Speakers significantly shorten the customer journey. At the same time, together with the rise of Smart Speakers, audio branding and voice profiling have become progressively important. As a result, in order to remain competitive in upcoming eras businesses are forced to reconsider their advertising activities. Smart Speaker providers already integrate ads into music streaming as well as into news sections. Purchasing is aided through socalled proprietary ‘skills’ or ‘actions’. In order to market Smart Home devices more effectively, brands will be dependent on Amazons’ sheer abundancy of products as well as on Google’s advertising power. This article presents an assessment of the positive and negative aspects of the current Smart Home market. Furthermore, information on the development of the Smart Home market and where it is to be located within the marketing mix is provided. Lastly, the paper gives a future outlook of Smart Home development and prospects.

Christoph A. Kexel, Johanna Osterloh, Clarissa Hanel

Kapitel 1. Herausforderungen des kundenzentrierten Markenmanagements

Marken geben Kunden Orientierung und sie sind deshalb bereit hierfür einen Mehrpreis zu zahlen. Daher investieren Unternehmen in den Aufbau von Marken und das Markenmanagement. Die Rolle der Kunden in Bezug auf Marken hat sich jedoch in den letzten Jahren im Zuge der zunehmenden Digitalisierung gewandelt. Kunden sind stärker vernetzt und nehmen Einfluss auf die Markenwahrnehmung. Dies stellt das Markenmanagement vor die Herausforderung, sich kundenzentriert aufzustellen und mit neuen Ansätzen, Denkweisen und Instrumentarien diesen externen Veränderungen zu begegnen.

Elke Theobald, Mirjam Jentschke

Kapitel 3. Implikationen für klassische Steuerungsansätze des Markenmanagements

Die Anforderung nach mehr Kundenzentrierung im Markenmanagement erfordert ein Neudenken klassischer Steuerungsansätze. Zu den notwendigen organisatorischen Änderungen zählen die Priorisierung neuer Kompetenzen im Markenmanagement wie z. B. Datenanalyse-Kompetenzen sowie die Verankerung agiler Denkweisen und Arbeitsmethoden. Wichtigster Treiber der Customer Experience ist die Markenkommunikation. Hier muss sich ein Wandel zu einer auf Überzeugung basierenden Pull-Kommunikation vollziehen, die kundenindividuelle Kommunikationsanlässe schafft und schnelle Reaktionszeiten garantiert. Die Markenstrategie wird durch kontextbasierte Konzepte, die die situative Relevanz und subjektive Bedeutung in den Vordergrund stellen, bestimmt. Starre Positionierungsmodelle, die lediglich auf einer konsistenten Durchsetzung der Markenidentität basieren, treten in den Hintergrund und werden von dem Anspruch der Kohärenz abgelöst.

Elke Theobald, Mirjam Jentschke

Learning Histories: Aus multiperspektivischem Erzählen lernen

„Learning Histories“ ist ein methodisches Vorgehen, mit dem (Erfahrungs-)Wissen von Mitarbeitern und Teams über einschneidende Ereignisse aus der Vergangenheit (z. B. ein besonders gut oder schlecht gelaufenes Projekt, oder ein Teamkonflikt etc.) aus unterschiedlichen Perspektiven der Beteiligten erfasst, ausgewertet und in Form einer gemeinsam erzählten Geschichte aufbereitet wird. In Workshops werden die Inhalte dieser Geschichten anschließend in der Organisation verbreitet, um einen Lernprozess in Gang zu setzten, der helfen soll, Wiederholungsfehler zu vermeiden und neue Lösungsansätze zu generieren. Ziel ist, dass möglichst viele Mitarbeiter in ähnlichen Situationen bzw. die ganze Organisation von den Erfahrungsgeschichten, die sonst in dieser Form kaum zugänglich sind, profitieren. Als Produkt aus diesem Prozess entsteht die sog. „Erfahrungsgeschichte“. Das ist in der Regel eine schriftlich festgehaltene Nacherzählung von Ereignissen in narrativer Form.

Karin Thier

Kapitel 9. Einstellen, binden, trennen

In der Aufgabenkategorie „Einstellen, binden, entlassen“ werden Zu- und Abgänge an Mitarbeitern thematisiert. In Bezug auf die Leistungsfähigkeit des Personals bietet keine andere Aufgabengruppe einen so großen Hebel, denn wo Stellen falsch besetzt sind, ist mit anderen Maßnahmen kaum mehr etwas Substanzielles zu erreichen.Im Hinblick auf die Aufgabe des Rekrutierens müssen Führende Bewerberzielgruppen mit hoher Profilpassung definieren, zielgruppengerecht alle vier Beschaffungsräume bearbeiten und systematische Bewerberbeziehungen pflegen, um ausreichend Einstellungskandidaten zu rekrutieren. Im Rahmen der Auswahl und Eingliederung haben Führende Anforderungsprofile zu definieren, die neuen Mitarbeiter gesamtprozessorientiert und durch planvolles eignungsdiagnostisches Vorgehen auszuwählen, anschließend sind sie systematisch einzugliedern. Im Ergebnis sollten Stellen ausschließlich mit geeigneten und dort hoch leistungsfähigen Kandidaten besetzt werden. Schon in der Kontakt- und Anbahnungsphase, aber auch später nach erfolgter Einstellung, müssen Leistungsträger gebunden werden. Ergänzend sind organisatorische Vorkehrungen für den Fall von Abwanderung zu treffen. Trennung und Freisetzung als Führungsaufgaben bedeuten, dass Führende sich von Fehlbesetzungen trennen und evtl. Personalüberhänge abbauen.

Boris Kaehler

1. Multisensorische Erlebnisse in digitalen Medien

Im Internet sehen und hören: Na klar! Aber auch riechen, schmecken und tasten? Ja, auch das geht, wenn wir die Erkenntnisse der Forschung nutzen, wie unser menschliches Gehirn funktioniert, wie es Informationen verarbeitet, speichert und abruft.

Thomas Heinrich Musiolik

Kapitel 3. Akteure nachhaltigen Konsums

In diesem Kapitel werden theoretische Grundlagen über Sustainability Brands, deren Personal und das Konsumentenverhalten dargelegt. Sie werden an einer späteren Stelle in dieser Arbeit aufgegriffen.

Martin Ulber

Kapitel 5. Markenrecht

Das Markenrecht ist ein Teilgebiet des so genannten Kennzeichenrechts, das neben dem Markenrecht auch den Schutz von Namen und Firmenkennzeichen oder den Schutz von Werktiteln umfasst. In Deutschland beinhaltet das Markengesetz (MarkenG) gemäß §3 Abs1 MarkenG folgende Definition: „Als Marke können alle Zeichen, insbesondere Wörter einschließlich Personennamen, Abbildungen, Buchstaben, Zahlen, Hörzeichen, dreidimensionale Gestaltungen einschließlich der Form einer Ware oder ihrer Verpackung sowie sonstige Aufmachungen einschließlich Farben und Farbzusammenstellungen geschützt werden, die geeignet sind, Waren oder Dienstleistungen eines Unternehmens von denjenigen anderer Unternehmen zu unterscheiden.“ Die Verordnung zur Ausführung des Markengesetzes findet sich in der Markenverordnung (MarkenV).

Paul Steiner

Kapitel 3. Theoretische Grundlagen der Markenführung

Der Erfolg einer Marke ist stark von einer kontinuierlichen Markenführung, insbesondere einer kontinuierlichen Kommunikationsstrategie abhängig. Um für den Kunden interessant und begehrenswert zu bleiben und sich dauerhaft auf dem Markt behaupten zu können, bedarf es einer Markenführung, die sich im Lauf der Zeit weiterentwickelt und hinsichtlich technischer und gesellschaftlicher Entwicklungen modernisiert wird. Eine starke Marke muss nicht nur dynamisch geführt werden, sondern muss vielmehr Entwicklungsprozesse vorausahnen, um sich frühzeitig durch innovative Lösungen von der Konkurrenz abzusetzen.

Paul Steiner

Kapitel 2. Theoretische Grundlagen der Multisensualität

Der Begriff Multisensualität setzt sich aus den Wortbestandteilen „Multi“ (lat. Vorsilbe für „viel“) und „Sensualität“ zusammen. Letzterer Begriff wurde aus dem Neulateinischen editiert, bedeutet „Sinnlichkeit“ und wird definiert als „Empfänglichkeit der Sinnesorgane für Reize aus der Außenwelt, die Empfindungen und Wahrnehmungen hervorbringen“. Dies bedeutet, dass Reize der Außenwelt mit Hilfe der menschlichen Sinnesorgane aufgenommen und empfunden werden können.

Paul Steiner

Kapitel 1. Einleitung

Die vorliegende Arbeit zeigt die Bedeutung multisensualer Markenführung für Unternehmen. Es macht deutlich, dass Markenbotschaften aktuell oft nur mono- oder duosensual kommuniziert werden, d.h. auf ein oder zwei Sinneskanälen - meist visuell und akustisch. Dadurch verschenken Unternehmen erheblich Potenzial, um ihre Marken besser bekannt zu machen und auf einzigartige Art und Weise im Gedächtnis der Konsumenten zu verankern. Für einen durchschlagenden Erfolg müssen möglichst alle fünf Sinne und ihre Wechselwirkungen gezielt gesteuert werden.

Paul Steiner

Kapitel 7. Fazit

Der Mensch ist grundsätzlich verschiedenen Umweltreizen ausgesetzt, die er über die fünf Sinnesorgane Augen, Ohren, Nase, Zunge und Haut aufnimmt. Es wird jedoch nur ein Bruchteil dessen, was wahrnehmbar ist, auch tatsächlich wahrgenommen, da nur wenige Reize die Wahrnehmungsschwelle überschreiten. Markenbotschaften werden aktuell oft nur mono- oder duosensual kommuniziert, d.h. auf ein oder zwei Sinneskanälen - meist visuell und akustisch.

Paul Steiner

Kapitel 6. Praxisbeispiele multisensualer Markenführung

Marken werden in der Markenkommunikation oftmals nur mit der Ansprache von ein oder zwei Sinnen kommuniziert. Unternehmen, die ihre Marken mit der gezielten Ansprache von mehreren Sinnen den Kunden näherbringen, sind in der Minderheit. Markenplattformen wie Markenerlebniswelten, Museen, Roadshows etc. stellen dabei ein nützliches Marketinginstrument dar, um den Konsumenten ein größeres Spektrum an multisensorischer Gestaltung bieten zu können.

Paul Steiner

Kapitel 4. Theoretische Grundlagen multisensualer Markenführung

Aktuell überlassen die meisten Marktverantwortlichen bei der Markenentwicklung vier von fünf Sinnen dem Zufall. Markenbotschaften werden aktuell oft nur mono- oder duosensual kommuniziert, d.h. auf ein oder zwei Sinneskanälen - meist visuell und akustisch. Dadurch verschenken Unternehmen erheblich Potenzial, um ihre Marken besser bekannt zu machen und auf einzigartige Art und Weise im Gedächtnis der Konsumenten zu verankern.

Paul Steiner

13. Kommunikationsagenturen im Wandel – Neue Erfolgsfaktoren für die Zukunft

Eine Branche, welche momentan starken Herausforderungen und Umbrüchen unterliegt, ist die Kommunikationsbranche. Diverse Trends treiben den Wandel voran und ermöglichen neue Geschäftsmodelle. Kreativ- und Mediaagenturen sowie Networks und Spezialisten müssen diverse Erfolgsfaktoren beachten, um zukünftig weiterhin bestehen bleiben zu können.

Oliver Weimann, Carolin Tewes

Kapitel 4. Geschäftssysteme und Benchmarks im E-Commerce

Der Ausgestaltung des Geschäftssystems kommt eine Schlüsselrolle im Online-Handel zu. Sie ist auch Basis für Kanalexzellenz, die erfolgreiche Online-Händler auszeichnet. Diese sind in der Lage, mit ihren Leistungen im E-Commerce den Benchmark zu setzen, und nutzen alle Möglichkeiten der modernen Interaktion. Insgesamt sind acht zentrale Erfolgsfaktoren für das Vorliegen von Webexzellenz im B2C zu beachten. Eine große Herausforderung ist jedoch zunehmend die Nachhaltigkeit der Erfolgsfaktoren, da der Wettbewerb sich immer schneller anpasst.

Gerrit Heinemann

Kapitel 6. Kooperationspartner, -formen und -instrumente

Die in den folgenden Kapiteln darzulegenden Perspektiven der befragten Sponsoring-, Public Relations- und CSR-Manager erlauben nach den überwiegend konzeptionellen Inhalten im ersten Teil der Studie einen besonders gegenstandsnahen Blick auf Kooperationen zwischen Großunternehmen und NPOs im Sport. Die empirischen Daten geben Einblicke in die reale Förderung des Kinder-, Jugend- und Nachwuchsleistungssports durch Großunternehmen in Deutschland und verdeutlichen in diesem Kontext aus Sicht der befragten Unternehmen, welche Hintergründe, Konzepte, Formen, Motive, Probleme, Strategien und Lösungen die Kooperation mit Sportvereinen und -verbänden prägen.

Marcel Pillath

Kapitel 7. Kooperationshintergründe und -motive

Nach den grundlegenden empirischen Beschreibungen der Kooperationen im Hinblick auf die Kooperationspartner sowie die -formen, -instrumente und eingebrachten Ressourcen wechselt der Blick nunmehr auf die Kooperationshintergründe und die Kooperationsmotive vor allem der befragten Unternehmen. Das Kapitel nimmt den ersten Ausgangspunkt in den Bildungshintergründen, Laufbahnen und Positionen der Kooperationsverantwortlichen aus den Unternehmen (Abschn. 7.1). Daraufhin werden „Kernmerkmale“ der Unternehmen thematisiert, die den Befragten zufolge wesentliche Auswirkungen auf die Engagements und Kooperationen haben (Abschn. 7.2). Abschn. 7.3 befasst sich dann mit Rahmenkonzepten und -vorstellungen, die auf die Engagements im Nachwuchssport angewandt werden.

Marcel Pillath

Medienkompetenz im Social-Media-Dialog

Die Dialogangebote der sozialen Medien nehmen immer mehr zu; gleichzeitig steigt auch die Zahl der Plattformen, auf denen wir mit den unterschiedlichsten Zielgruppen in einen Dialog treten können. Um hier gleichermaßen wertschätzend wie wertschöpfend aktiv werden zu können, ist die Medienkompetenz der Nutzer umfassend auszubauen. Hierzu ist ein vertiefendes Verständnis erforderlich, dass dabei die folgenden Dimensionen der Medienkompetenz abzudecken sind: Sachkompetenz, Rezeptionskompetenz, Partizipationskompetenz sowie Selbstreflexionskompetenz. Nur wer diese Kompetenzen individuell aufgebaut hat, kann die Chancen für einen Dialog umfassend nutzen, weil er/sie auch die Risiken der sozialen Medien richtig einschätzen kann.

Ralf T. Kreutzer

Schnittstellenmanagement zwischen Vertrieb und Marketing durch interaktive Markenführung

Unternehmensinterne Koordination erfordert die Zusammenarbeit über organisationale Silos hinweg. Der Beitrag untersucht Ansätze des Schnittstellenmanagements zwischen Vertrieb und Marketing. Im Spannungsfeld von Effizienz und Effektivität werden ausgewählte herkömmliche Ansätze dargestellt, bevor ein Ansatz für ein Schnittstellenmanagement auf der Basis interaktiver Markenführung entwickelt wird.

Lars Binckebanck

Parasoziale Macht – Konzeption eines Machtbegriffs im Rahmen der Analyse von Marken-Kunden-Beziehungen

Die Konzeption der Machtrelation zwischen Unternehmen und Kunden stellt eine Herausforderung dar, da gängige Machtkonzepte häufig ungeeignet sind, diese angemessen zu modellieren. Daher schlägt dieser Beitrag vor, in Anlehnung an das Konzept der parasozialen Beziehung die Etablierung einer parasozialen Machtstruktur abzuleiten: Das Konzept der parasozialen Macht umfasst die freiwillige Bindung des Kunden an Unternehmen, weil diese in der Lage sind, dem Kunden kommunikativ eine wünschenswerte Vorstellung symbolisch zu vermitteln. Dabei berücksichtigt der vorliegende Beitrag, dass Konsumenten in weitere Machtbeziehungen wie echte soziale Kommunikationsbeziehungen oder gesellschaftlich-diskursive Machstrukturen eingebunden sind, welche eine parasoziale Machtstruktur beeinflussen. Aus diesem Grund stellt die parasoziale Machtbeziehung ein subjektzentriertes Konzept dar, welches dennoch von einer symmetrischen Machtstruktur ausgeht, da Kunde und Unternehmen jeweils einen produktiven Beitrag zur Ausgestaltung der parasozialen Macht leisten.

Michael Roslon

Die Illusion der Konsumentenmacht

Auf Konsummärkten werden Informationen ausgetauscht, um im Anschluss daran Transaktionen durchzuführen – oder auch nicht. Liegt bei einer Akteurspartei ein Informationsmangel vor, dann kann die andere Partei ökonomische Vorteile aus einer derartigen Informationsasymmetrie ziehen. Informationsasymmetrien führen in der Folge zu Machtasymmetrien. In einer digitalisierten Ökonomie werden Zugang und Verarbeitung von Informationen somit zu zentralen Machtfaktoren. Die Produzenten sehen sich durch die interaktiven Medien neuen Arenen gegenüberstehen, in denen Konsumenten direkte Kritik massenhaft äußern. Der anthropologischen Konstante begrenzt-rationaler kognitiver Prozesse der Informationsverarbeitung beim Konsumenten steht dagegen ein neuer industrieller Komplex technisierter Massendatenverarbeitung der Produzenten und Intermediäre gegenüber, der sich automatisierter sozialwissenschaftlicher Methoden und Algorithmen bedient, um in der angelaufenen „Epoche 4.0“ neue intelligible Machtasymmetrien aufzubauen, die hinter der Benutzeroberfläche verschwinden.

Thomas Levermann

Boykott und Bukcott – Empirische Erkenntnisse zur Macht von aktiven Konsumenten

Zwecks Exploration der aktuellen Erkenntnislage zur Macht der Konsumenten betrachtet dieser Beitrag drei internationale Studien, die seit 2016 unterschiedliche Aspekte eines neuen, aktiveren Verbrauchertypus analysiert haben. Zunächst werden die Wahrnehmungen von Einflussmöglichkeit sowohl durch Konsumenten als auch durch Führungskräfte internationaler Unternehmen diskutiert. Mit der Dichotomie „Boykott oder BUYkott“ beleuchten wir in der Folge die beiden sichtbaren Ausprägungen von Konsumentenaktivismus, die in der jüngeren Vergangenheit signifikant an Bedeutung gewonnen haben. Abschließend reflektieren wir Implikationen für die Führung von Marken und Unternehmen, die aus der wachsenden Einflussnahme von Verbrauchern resultieren, und blicken voraus in eine zunehmende Politisierung des Consumer Activism.

Jan Dirk Kemming, Julian Lambertin

Der erfundene Verbraucher und die Spaltung der Gesellschaft

Alle Verbraucher wollen das Klima retten, ausschließlich erneuerbare Energien nutzen, weniger fliegen und nur noch Fleisch von artgerecht gehaltenen Tieren essen. Wenn die Verbraucher das wirklich wollen, warum aber tun sie das nicht? Oder wollen sie es doch nicht wirklich? Welche Konsequenzen ergeben sich für gesellschaftspolitisch involvierte Organisationen und Kommunikatoren, wenn der Verbraucher doch etwas anderes will? Und was könnte dieses andere sein? Diesen Fragen geht der vorliegende Beitrag nach. Dabei zeigt er auf, dass das Thema „Nachhaltigkeit“ eines jener Themen ist, die die Gesellschaft zu spalten vermögen. In diesem Beitrag versuche ich, eine Idee zu entwickeln, wie sich angesichts der spalterischen Tendenzen und fehlenden Wissens über die entscheidenden Motive der Verbraucher pragmatisch mit einem Thema wie „Nachhaltigkeit“ umgehen lässt, ohne dass moralische Verurteilung, Freiheitsentzug oder Kapitulation vor der Wirklichkeit notwendig würden.

Patrick Klein

Kapitel 2. Warum Marktforschung Zukunft hat – Überlegungen zu einer differenzierenden Alleinstellung der Marktforschung

In diesem Artikel wird zunächst die heutige Rolle der Marktforschung als angewandte Wissenschaft des Erfassens und Verstehens menschlicher Verhaltensweisen und Einstellungen und damit als Entscheidungshilfe für Wirtschaft und Politik beschrieben. Ein wesentlicher Aspekt dabei sind die verschiedenen, sich insbesondere aus Kundensicht erweiternden Qualitätskriterien. Diese aktuelle Rolle wird aufgrund der durch die Digitalisierung bedingten Herausforderungen in Zukunft nicht mehr ausreichen. Die neuen Herausforderungen rund um die Themen „Big Data“ und „Künstliche Intelligenz (KI)“ werden beschrieben und anschließend insgesamt elf Gebote für eine Marktforschung mit Zukunft formuliert. Als zentrales Gebot wird das Alleinstellungs- und Differenzierungsmerkmal „Verstehen von Daten, Marken, Menschen“ hervorgehoben. Ein kurzes Fazit schließt die Betrachtungen dazu, warum Marktforschung Zukunft hat, ab.

Hartmut Scheffler

4. Corporate Social Responsibility

Corporate Social Responsibility adressiert die ethische und philanthropische Verantwortung von Unternehmen und rundet damit die Betrachtung der Ebenen des Carroll’schen Verantwortungsmodells ab. Ein theoretisches Fundament, welches auf den Perspektiven von zwei Wirtschaftswissenschaftlern und zwei Wirtschaftsethikern gründet, spannt einen Raum gesellschaftlicher Verantwortung auf. Die Beschreibung des Begriffs Corporate Social Responsibility mit einer Berücksichtigung von Freiwilligkeit, Nachhaltigkeit und Stakeholder-Orientierung schließt sich an. Aus der Vielzahl an Instrumenten einer Corporate Social Responsibility wird eine Auswahl beschrieben, um schließlich das Anwendungspotenzial von CSR in mittelständischen Unternehmen sowie den Beitrag von CSR zum Unternehmenserfolg zu betrachten.

Claudia Kreipl

Kapitel 1. Einleitung: Wie verkauft man Kirche?

Die Situation und Lebenswirklichkeit der Kirchen und kirchlichen Organisationen bildet die Grundlage für die Herausforderungen und das Aufgabenverständnis einer heute noch resonanzstarken Organisation. Dabei stellt sich heraus, dass sich die Kirche nicht erst seit kurzem um Aufmerksamkeit und Relevanz bemühen muss. Um ihre wichtigen religiösen und caritativen Aufträge zu erfüllen, bedarf es einer Entstigmatisierung von Überzeugungsaktivitäten in ihren Handlungsfeldern. Dies gelingt, wie diese Kapitel zeigt, wenn die „Marke Kirche“ sich (erneut) ihrer eigentlichen Stärken und konkreten Leistungen bewusst wird, sie fokussiert und gezielt ausbaut – ganz im Gegensatz zu verbreiteten „Anbiederungsstrategien“, die sich an kurzfristig Aufmerksamkeit bedingen, aber langfristig die Erwartungshaltungen irritieren und die Kirche in Zeiten der verbreiteten Orientierungslosigkeit zum Spielball des Zeitgeistes machen.

Prof. Dr. Oliver Errichiello, Dr. Arnd Zschiesche

Kapitel 3. Wie eine kirchliche Organisation planvoll und langfristig gestärkt wird (Basisschematik)

Markenstärkung beruht in den wenigsten Fällen auf einem genialen Einfall oder ungebändigter Kreativität. Starke Marken folgen einem Ursache-Wirkungsprinzip, dass die entscheidenden Erfolgsbausteine auf typische Weise reproduziert. Dabei bedeutet Markenführung nicht die identische Wiederholung des Immer-Gleichen, sondern die Bewahrung der originären Charakteristik vor dem Hintergrund sich wandelnder Erwartungen und Ansprüche. Die sensible Steuerung des Verhältnisses von Bekanntem und Neuem wird auf Basis des „Genetischen Codes“ möglich, der in diesem Kapitel in seiner grundsätzlichen praktischen Anwendung verdeutlicht wird.

Oliver Errichiello, Arnd Zschiesche

Kapitel 2. Wie Marke wirkt

Unter „Marke“ kursieren heute eine unzählige Vielzahl von Definitionen, Meinungen und Modellen. Im Normallfall wird darunter ein Logo, eine Gestaltungsrichtlinie oder ein Werbemuster verstanden. Ausgerüstet mit einem markensoziologischen Zugriff wird deutlich, dass Marken Bündnissysteme sind. Menschen gehen also nicht nur Bündnisse mit anderen Menschen ein, sondern auch mit Organisationen und Dingen. Marken bündeln auf Basis bestimmter, wiederholt erbrachter Leistungen die Erwartungshaltungen von Menschen. Die Gesetzmäßigkeiten der Markenentwicklung werden in diesem Kapitel verdeutlicht.

Prof. Dr. Oliver Errichiello, Dr. Arnd Zschiesche

15. ALDI SÜD: Wandel der Unternehmenskommunikation in einem Familienunternehmen

Die Unternehmensgruppe Aldi mit Sitz in Mülheim an der Ruhr agiert seit etwa 100 Jahren am Markt. Beeinflusst durch die strenge und sparsame Erziehung hat sich die Unternehmenskultur von ALDI mit ihren Werten und Zielen gefestigt. Es entstanden drei Prinzipien, die das Unternehmen noch heute verfolgt und kommuniziert: Einfachheit, Sparsamkeit und Bescheidenheit.

Nicole Friedrichs, Cosima Winkelmann-Fietz

3. ALDI SÜD: Wandel der Unternehmenskommunikation in einem Familienunternehmen

Die Fallstudie befasst sich mit der Marktsituation des Traditionsunternehmens ALDI SÜD in den Jahren 2017/2018. Der Leser erhält einen Einblick in das Familienunternehmen, dessen Unternehmenshistorie und über die Marketingausrichtung. Protagonist dieser Fallstudie ist der Leiter für „Marketing & Communications“ Peter Wübben. Dieser wechselte 2016 vom Konzern METRO Group zum Familienunternehmen ALDI SÜD und verantwortet seither die Bereiche externe Kommunikation, interne Kommunikation und Kundenservice. Mit der neu geschaffenen Abteilung erhofft sich das Unternehmen einen Imagewandel und eine Stärkung seiner Position am Markt herbeizuführen. Dazu werden in der Fallstudie kommunikative Maßnahmen und deren Einfluss auf den Markt, auf die Zielgruppe und das Unternehmen dargelegt. Thematische Anbindung an das Lehrbuch interne und externe Kommunikation, operatives Management, Marketing Industrie Einzelhandel (Supermarkt/Discounter) Ort Deutschland

Nicole Friedrichs, Cosima Winkelmann-Fietz

6. Nischenstrategien in Familienunternehmen: Neue Optionen durch Digitalisierung?

Viele Familienunternehmen sind auf eng begrenzten Nischenmärkten tätig. Deren Absatzvolumina sind stark beschränkt. Dadurch sind sie häufig über die Zeit in Abhängigkeitsstrukturen geraten (z. B. als Zuliefererbetrieb in der Automobilindustrie, als Zuliefererbetrieb für den Lebensmitteleinzelhandel etc.). Durch sich ändernde Geschäftsmodelle im Rahmen der Digitalisierung eröffnen sich indes neue Möglichkeiten für diese Unternehmen. Die vorliegende Fallstudie basiert auf realen Strategien in Familienunternehmen, welche die Möglichkeiten der Digitalisierung nutzen, um sich neue, alternative Vertriebskanäle im Rahmen von Verfügbarkeitsgeschäftsmodellen zu erschließen, um weiterhin erfolgreich zu sein und über zukünftige Generationen hinweg existieren zu können. Die Fallstudie kann dadurch eine Illustration der Möglichkeiten der Digitalisierung bieten. In der Fallstudie soll erarbeitet werden, welche neuen alternativen Absatzkanäle für einen eigenen Nischenmarkt existieren, um bislang vorherrschende Abhängigkeitsstrukturen abzumildern, und welche Chancen, aber auch Herausforderungen sich für diesen Fall bedingt durch familiäre Strukturen stellen können. Thema/Funktionsbereiche Strategisches Management, Marketing und Vertrieb, Management in Familienunternehmen, Digital Marketing, Media und Sales Industrie Lebensmittelindustrie Ort Deutschland, Region Nordschwarzwald

Sven Cravotta, Sinikka Gusset-Bährer, Markus Grottke

Entwicklung und Anwendung eines Evaluationsinstrumentes zum Prozess-Monitoring der Markenführung in Industriegüterunternehmen

Die Zahl der Unternehmen, die Investitionen in den Aufbau einer B2B-Marke tätigen, hat sich in den letzten Jahren nahezu verdoppelt (Wolf/Brusendorf 2013).

Jonas Kütt

Handelsmarken und Retailer Brands im deutschen Modehandel

Ziel der vorliegenden Studie ist es, die Bedeutung von Mode-Handelsmarken für jüngere Zielgruppen zu untersuchen. Einige Modehändler wie New Yorker bieten zu 100 % Eigenmarken an (z. B. AMISU, SMOG), andere, so Zalando, führen sowohl Eigen- als auch Herstellermarken. Offene Fragen sind ob die Zielgruppe die Eigenmarken kennt (passive, aktive Bekanntheit) und welche Bedeutung diese für den Kauf haben.

Joachim Hurth

Markenführung im Kontext von „High-Tech“–

Experteneinschätzungen von der Konferenz DERMARKENTAG

Ein Schwerpunktthema der Konferenz DERMARKENTAG2018 war „High-Tech in der Markenführung“. Um dieses Thema nicht nur in Keynotes zu präsentieren, sondern das Expertenwissen der Teilnehmer aus der Praxis und Wissenschaft im Sinne eines Co-Creation-Ansatzes zu nutzen, wurde ein interaktives Diskussionsformat durch den World-Café-Ansatz (Brown et al. 2007; www.theworldcafe.com ) zur Eröffnung der Konferenz organisiert. Im Vorfeld der Konferenz wurden die Teilnehmer nach aktuellen Trends in der Markenführung offen befragt.

Carsten Baumgarth, Holger J. Schmidt

The More You Know –

High versus Low Experience Effects on Project Management Decisions

Individuals constantly learn with experience and subsequently adopt their behaviour. Quite naturally, young project managers tend to fulfil their tasks, quite differently compared to solution approaches from more experienced co-workers. This holds true for many professions.

Marc Herz, Nicco Krezdorn

Vom Kammerjäger zum Landschaftsgärtner -

Wie die Fliege „Erika“ die Firma Reckhaus transformierte!

Im Rahmen der Konferenz DERMARKENTAG2018 hat Dr. Hans-Dietrich Reckhaus eine spannende und inspirierende Keynote gehalten. Im Anschluss an die Konferenz hat einer der beiden Veranstalter Herrn Dr. Hans-Dietrich Reckhaus in Bielefeld besucht und interviewt. Der folgende Beitrag fasst das Interview zusammen und ergänzt es um einige Hintergrundinformationen.

Hans-Dietrich Reckhaus, Carsten Baumgarth

Kunst gegen Leerstand und Tristesse –

Urban Art Infusion-Effekt im Kontext der Einkaufscenter-Marke

Nach Erhebungen des EHI gibt es 2018 in Deutschland 479 großflächige Einkaufscenter (EHI 2018). Damit ist die Zahl der Shopping-Malls im Vergleich zu 2017 unverändert und auch 2017 betrug der Zuwachs gerade mal drei neue Einkaufscenter. 46 % der befragten Händler gaben an, dass sie im zweiten Halbjahr 2016 in Einkaufscentern mit zurückgehenden Passantenzahlen konfrontiert waren; nur 9 % der Händler berichteten von steigenden Zahlen (EHI 2017).

Carsten Baumgarth

Kapitel 7. Mehrwert/e durch die Anwendung der „Big-Four“- Systematik

Mittlerweile können wir auf eine lange Liste von Hilfestellungen für das Produkt- und Markenmanagement schauen, bei denen die Brand-Cue-Systematik ihren Beitrag leisten kann und geleistet hat. Nachfolgend möchten wir diskutieren, weshalb die Systematik eine sinnvolle Ergänzung zu vorhandenen Marketinginstrumentarien ist, wo sie Lücken in der bisherigen Markenforschung schließt und aus unserer Sicht einen Mehrwert bietet.

Andreas Hofmann

Kapitel 8. Zusammenfassung und Schlussfolgerungen

Der aktuelle Stand der Forschung zur Informationsverarbeitung des Menschen aus den Disziplinen der Cognitive Neuroscience, der Wahrnehmungspsychologie oder der Fluency-Forschung legt nahe, dass Kaufentscheidungen – aber auch Nichtkaufentscheidungen – in Sekundenbruchteilen gefällt werden. Unsere eigenen Forschungen diesbezüglich zeigen, dass es insbesondere konsistente, also in sich widerspruchsfreie und stimmige Markenauftritte sind, die dabei Wettbewerbsvorteile realisieren können. Der Konsument kann offensichtlich konsistente Markenauftritte schneller verarbeiten, was wiederum zu einer attraktiveren Beurteilung des in dieser Form gestalteten Markenangebotes führt.

Andreas Hofmann

Kapitel 9. Ausblick

Der Fokus des Buches liegt auf der Vermittlung eines besseren Verständnisses der visuellen Informationsverarbeitung und ihrer Bedeutung für profilierende, attraktive Markenkommunikation. Der Leit-Sinn zur Etablierung und Vermittlung von Markenprofilen ist das Sehen und visuelle Wahrnehmen. Dies gilt vermutlich für die überwältigende Mehrheit aller Branchen und aller dort agierenden Marken, mit nur wenigen Ausnahmen, wie z. B. der Musikindustrie, in der ein akustischer Erstkontakt möglicherweise wahrscheinlicher und prägender ist.

Andreas Hofmann

Kapitel 5. Anwendungen in der Marketingpraxis

Nachfolgend möchten wir eine Reihe von konkret realisierten Neuentwicklungen, Umstellungen von Designs, Logos, Etikettengestaltungen darstellen, die mittels der Cue-Systematik untersucht wurden.

Andreas Hofmann

Kapitel 6. Beobachtungen, Fragen und Learnings aus der Markenführungspraxis

Ein auf allen vier Dimensionen gänzlich unprofiliert verpacktes Produkt ist gänzlich erfolglos im Markt. Auch wenn es gegenüber anderen Produkten im Markt vergleichsweise relativ expressiv-jugendlich kommunizierte (Abb. 7.1), ist es absolut betrachtet – also im Vergleich zu vielen anderen Marken auch außerhalb seines traditionell geprägten Warensegmentes – unprofiliert, also ohne Auslenkung zu dem ein oder anderen Pol einer der vier Dimensionen. Die Verpackungs-Cues bieten also nicht den schnellen positiven Bewertungsanker in die eine oder andere relevante Wahrnehmungsrichtung. An einer besonderen Preisstellung des Produktes oder an der Qualität des Produktes liegt es nicht, dass potentielle Konsumenten das Produkt nicht kaufen.

Andreas Hofmann

Kapitel 3. Die „Big-Four“: Die vier zentralen visuellen Wahrnehmungsdimensionen

Betrachten Sie die beiden nachfolgenden Bilder von Eimern (Abb. 4.1 und Abb. 4.2). Ordnen Sie die Abbildungen dieser alltäglichen Gegenstände den Begriffen „natürlich“ bzw. „künstlich“ zu.

Andreas Hofmann

Kapitel 4. Die Kombination der „Big-Four“

Aus dem bislang geschilderten würde es naheliegend sein, möglichst eindimensional zu kommunizieren, die Komplexität der visuellen Markeninformation möglichst niedrig zu halten. Es gibt in Marketingkreisen nicht Wenige, die Befürworter einer solchen Vorgehensweise sind – „Keep It Simple and Stupid“ (= KISS-Regel) als Maxime einer Ausrichtung werblicher Kommunikation auf genau eine Kommunikationsidee.

Andreas Hofmann

Kapitel 1. Das strategische Management und der strategische Planungsprozess

Bevor auf die einzelnen Schritte und Elemente des Prozesses zur strategischen Weiterentwicklung eingegangen werden kann, befasst sich dieses Kapitel mit den betriebswirtschaftlichen Grundlagen im Bereich Marketing, Markenmanagement, Strategie und der Unternehmensführung. In diesem Zusammenhang sollen die wichtigen Begrifflichkeiten und Bestandteile geklärt werden, wodurch ein idealer Einstieg in die Komplexität des strategischen Planungsprozesses zur Vereinsentwicklung gegeben wird. Dieser wird am Ende des Kapitels übersichtlich dargestellt und innerhalb der einzelnen Schritte abgebildet. Im Folgenden werden zwei fiktive Beispielvereine vorgestellt, die sich durch den kompletten strategischen Planungsprozess ziehen und sich somit als Zusammenfassung der Kapitel, aber auch zur Darstellung einzelner Meilensteine eignen, wodurch die Thematik noch transparenter und praktischer demonstriert wird.

Nicolas Fink

Kapitel 3. Die strategische Analyse – Vereins- bzw. Organisationsanalyse

Der zweite Schritt umfasst die Organisationsanalyse. Hierbei richtet sich der Blick erneut auf die Besonderheit einer Dienstleistung. In diesem Zusammenhang werden die einzelnen Komponenten der strategischen Wettbewerbsfähigkeit (Ressourcen, Fähigkeiten, Kernkompetenzen, Wettbewerbsvorteile und strategische Wettbewerbsfähigkeit) betrachtet und mit der Potenzial-, Prozess- und Ergebnisdimension in Einklang gebracht, die sich aus dem Dienstleistungsverständnis ableiten lassen. Schlussendlich soll die Organisationsanalyse Stärken und Schwächen eines Vereins beleuchten, die später mit den Chancen und Risiken aus der Umweltanalyse kombiniert werden.

Nicolas Fink

Kapitel 6. Bündelung des strategischen Konzepts

Der fünfteBündelung des strategischen Konzepts Schrittstrategisches Konzept Bündelung des strategischen PlanungsprozessesKonzept strategisches, Bündelung umfasst den Bereich der Planung. In diesem Punkt laufen die Erkenntnisse und Optionen aus den vorigen Schritten zusammen, wodurch ein Geschäftsmodell entwickelt werden soll. Auch wenn der Begriff wirtschaftlich geprägt ist, zeigt er eine Relevanz in Bezug auf Sportvereine, da diese auch auf Ertragsmechaniken angewiesen sind, um langfristig zu existieren. Dieses Kapitel zeigt unterschiedliche Geschäftsmodelle auf und den Weg zur Entwicklung eines Modells anhand des Business Model Canvas.

Nicolas Fink

Kapitel 7. Maßnahmen und deren Implementierung

Nachdem nun die Planung innerhalb des strategischen Prozesses weiter vorangetrieben wurde, befasst sich der sechste Schritte des strategischen Weiterentwicklungsprozesses mit der Umsetzung. Aus den unterschiedlichen Chancen, Risiken, Stärken und auch Schwächen konnten bereits erste Probleme und daraus resultierende Maßnahmen festgehalten werden, die sich nun durch den Planungsprozess weiter konkretisiert haben. Dieses Kapitel befasst sich mit der Implementierung der Maßnahmen, wodurch die Schnittstelle zum Change Management geschaffen wird.

Nicolas Fink

Kapitel 6. Geographien des Konsums: ein Überblick

Die Geographische Konsumforschung hat zwei Wurzeln, die sich hinsichtlich Entstehungsbedingungen, Erkenntnisinteresse und theoretischer Positionierung unterscheiden, aber fruchtbar miteinander verbunden werden können. Die stärker wirtschaftswissenschaftliche Wurzel liegt in der Handelsforschung der 1960er-Jahre. Diese hat das Einkaufsverhalten von Konsumenten als zentralen Einflussfaktor für Fragen des Betriebsformenwandels und der Standortstruktur des Einkaufsverhaltens erkannt und untersucht, wie und unter welchen raumstrukturellen Bedingungen Einkaufsentscheidungen zustande kommen und welche räumlichen Auswirkungen von ihnen ausgehen, etwa für die Innenstädte (Kap. 7). Die eher kulturwissenschaftliche Wurzel liegt in den cultural studies der 1980er-Jahre. Sie haben Konsum als konstitutiv für moderne und postmoderne Gesellschaften erkannt und zählen zu Konsum den gesamten Prozess vom Konsumwunsch über den Erwerb, den Gebrauch bis zur Entsorgung von Waren; dabei wird ein Warencharakter nicht nur im Handel erwerbbaren Konsumgütern zugeschrieben.

Ulrich Ermann, Robert Pütz

Digitale Markensouveränität – Wie man Marken vor Angriffen schützt

Die Digitalisierung bedeutet gleichermaßen Fluch und Segen für die Markenführung. Sie erlaubt es uns, in Echtzeit wahlweise individuell oder massenweise mit unseren Nutzern zu kommunizieren. Dort wo, sie sich gerade aufhalten. Zum richtigen Zeitpunkt. Mit der richtigen Botschaft. Mit der Möglichkeit des direkten Kaufs oder auch Konsums einer Marke. Massen an Nutzerdaten werden dadurch erhoben und gleichzeitig für die Markenziele nutzbar gemacht. Digitale Technologien und Automatisierung, wie Programmatic Advertising und Performance-Marketing, tragen zu einer vorher nie dagewesenen Effizienz der Kampagnensteuerung bei. Auch Effektivitätsgrade, also der Grad, in dem, „Dinge richtig getan werden“ scheint davon betroffen – nur nicht immer ganz im Sinne der Marke. In diesem Beitrag werden Phänomene der digitalen Markenführung in der Praxis aufgezeigt, die einen negativen Effekt auf Marken haben können. Dabei wird klar, dass die Erhaltung einer sogenannten „Brand Safety“ mehr ist als eine rein technologische Herausforderung.

Klaus Beiermann

Digitale Transformation braucht einen Herzschlag

Ein Streifzug durch die sich täglich verändernde digital gestärkte Kundenwelt, ein Ansatz für die erstklassige Customer Experience und ein Zukunftsblick auf die Dimensionen der Persönlichkeits- und Karriereentwicklung

Wir befinden uns in einer der bemerkenswertesten Epochen der Menschheitsgeschichte. Konsumenten verändern die Regeln der Markenführung. Digitalisierung und der technische Fortschritt stellen bisherige klassische Geschäftsmodelle infrage und verlangen Unternehmen Innovationen, Erfolgsstrategien und Wachstumspotenzial ab. Marken und Kunden befinden sich in einem kontinuierlichen Dialog. Geschwindigkeit, Transparenz, Präsenz auf relevanten Kanälen, einfaches Handling – das sind die neuen Messgrößen im Zeitalter der Digitalisierung. Wenn heute mehr von allem vorhanden ist – mehr Verwirrung, mehr Rauschen und weniger Signale – wie stellt man am besten den Kunden in den Mittelpunkt? Um sich der relevanten Zielgruppe richtig zuwenden zu können, bedarf es einer durchgehenden Vernetzung der Kundenkontaktpunkte mit einem absoluten Fokus auf Kundenbedürfnisse. Keine pure Kanalstrategie, kein rein technologisches Spiel, sondern eine individuelle Ansprache des Konsumenten. Omnichannel Customer Experience wird zum Alleinstellungsmerkmal für den Markenerfolg. Tragende Elemente für den Erfolg sind Digitalkompetenzen und aussagekräftiges Kundenwissen, das zwischen Teams, Systemen und Kontaktpunkten ausgetauscht wird. Der wichtigste Faktor im Omnichannel-Ecosystem ist jedoch der Mensch. Sich immer wieder infrage zu stellen, weiterzuentwickeln und neues Wissen anzueignen, wird in diesen disruptiven Zeiten entscheidend sein, um die Jobs von heute und von morgen gestalten zu können.

Marina Sverdel

Was wir tun und was wir wollen – Context-driven Insights als Input für digitale Beziehungen

Der Einzug der Digitalisierung in alle Bereiche unseres Alltags, vom Privaten über die Politik bis in alle Ebenen unseres Wirtschaftssystems, wird aus den unterschiedlichsten Perspektiven kontrovers diskutiert. Die Bandbreite reicht von Beschwichtigung und dem Herunterspielen eines vermeintlichen Hypes bis hin zur Charakterisierung als „größte Transformation der Industriegeschichte … [die] alles bisher Dagewesene in den Schatten [stellt]“ (Joe Kaeser, Vorstandsvorsitzender der Siemens AG). Zudem warnen ausgewählte Wissenschaftler, Humanisten und düstere Zukunftspropheten gleichermaßen vor den Folgen einer vollständigen Durchdringung der Gesellschaft durch Algorithmen und Künstliche Intelligenz (KI). Ein immer größerer Anteil der menschlichen Gesellschaft wird vermeintlich manipulierbar – Wünsche, Sorgen und späteres Verhalten werden „per Knopfdruck“ vorhersehbar. Dies sind Entwicklungen, die Marketing und Markenpsychologie gleichermaßen noch stärker tangieren werden..

Uwe H. Lebok, Florian Klaus

Der GWA Effie Award – Erfolgsfaktoren effizienter analoger und digitaler Marketingkommunikation

Die Erfolgsfaktoren effizienter analoger und digitaler Marketingkommunikation sind ein Thema, das für Theorie und Praxis, für Agenturen, Beratungen und Unternehmen relevant und zugleich nur unvollständig analysiert ist und das bislang nicht annähernd transparent dargestellt werden kann. Gerade aufgrund des drastischen Wandels im Rahmen der digitalen Transformation, welche die Marketingbranche aktuell und zukünftig vor Herausforderungen stellt und zugleich zahlreiche Chancen bietet, ist eine deutliche Identifikation von Stellhebeln effizienter 360°-Kommunikation notwendig. Anhand einer Untersuchung von Daten des Gesamtverbandes deutscher werbetreibender Agenturen (GWA) zum deutschen Werbeeffizienzpreis „Effie“ erfolgte daher – in Kooperation mit der Werbeagentur BBDO und dem GWA – die Analyse der für ihre Effizienz und Werbewirkung ausgezeichneten analogen und digitalen Kampagnen. Die Identifikation der Erfolgsfaktoren effizienter und integrierter Marketingkommunikation wird im Folgenden detailliert dargestellt.

Stephanie Cordesmeyer, Fabian Degen, Meike Terstiege

Digitalisierung im Vertrieb als Führungsaufgabe

Die Digitalisierung ist ein Stresstest für moderne Vertriebsorganisationen. Mit Digital Sales Excellence und Digital Sales Leadership werden in diesem Beitrag zwei Konzepte vorgestellt, die in dynamischen Zeiten Orientierung liefern und zusammen mit Konzepten wie Change-Management und effektiven Sales-Trainings Führungskräften helfen können, den Wandel zu gestalten.

Lars Binckebanck

3. Konzept des Online-Marketing-Einsatzes

Im Folgenden wird die Einbettung des Online-Marketings in den Prozess des Marketing-Managements gezeigt. Der Prozess des Online-Marketings, insb. die Auswahl der Zielgruppen, wird vorgestellt. Mögliche Zielsetzungen, ein Überblick der Instrumente und Ansätze zum Controlling der Aktivitäten sowie Überlegungen zur organisatorischen Verankerung im Unternehmen werden dargelegt.

Ralf T. Kreutzer, Andrea Rumler, Benjamin Wille-Baumkauff

2. Ausgestaltung des Online-Marketings in B2B-Märken

In diesem Kapitel werden die wichtigsten Unterschiede bei der Vermarktung von B2B-Produkten in Abgrenzung zu B2C-Produkten herausgearbeitet. Gerade diese Besonderheiten beeinflussen den Einsatz von Online-Marketing-Instrumenten und Social Media.

Ralf T. Kreutzer, Andrea Rumler, Benjamin Wille-Baumkauff

1. Einführung

Online-Marketing ist heute für fast alle Unternehmen ein unverzichtbares Handlungsfeld. Dies wird bei einem Blick auf die wichtigsten Kennzahlen zum Online-Marketing deutlich. 2018 wurde bei der globalen Verbreitung der Internetnutzung ein wichtiger Meilenstein erreicht: Erstmals sind über vier Milliarden Menschen der Weltbevölkerung online – die Tendenz ist weiter steigend. Die Zahl der Nutzer von sozialen Medien hat sich von 2016 bis 2018 sogar mehr als verdoppelt.

Ralf T. Kreutzer, Andrea Rumler, Benjamin Wille-Baumkauff

Kapitel 2. Konzeptionelle Grundlagen

Basierend auf den in Kapitel 1.3 definierten theoretischen Subforschungsfragen werden im folgenden Kapitel zuerst die relevanten Begriffe betreffend Kundenbindung und barrierefreier Online Kommunikation definiert und gegenseitig abgegrenzt. In weiterer Folge werden die Kundenbindung und die Besonderheiten der barrierefreien Online Kommunikation in separaten Kapiteln betrachtet. Der Fokus dieses Kapitels liegt darin, den Zusammenhang zwischen Kundenbindung und barrierefreier Kommunikation für Unternehmen darzustellen und an Hand des Customer Engagement Ansatzes und dem Fan-Prinzips Modelle vorzustellen, wie ein Controlling von Kundenbindung aussehen könnte.

Agnes Barbara Zohner

1. Grundlagen des Marketing

Der vom Informatiker Jeff Bezos gegründete Digitalkonzern Amazon.com gehört zu den Pionieren der digitalen Wirtschaft. Gegründet als reiner Online-Buchhändler, ist das US-Unternehmen rasend schnell zu einem diversifizierten globalen Konzern herangewachsen, der eine Vielzahl von Geschäftsfeldern besetzt, vom breit diversifizierten Online-Handel über Musik- und Film-Streamingdienste für Privatkunden (Amazon Prime Music, Amazon Prime Video) bis hin zu Cloud-Computing-Lösungen für Unternehmen (Amazon Web Services). Im Jahr 1994 gegründet, hat man ein Jahr später den operativen Geschäftsbetrieb aufgenommen. Seitdem gab es kein einziges Jahr mit Umsatzrückgang. Vielmehr hat der Digitalmulti dank rasanter Wachstumsraten bereits im fünften Jahr der Marktpräsenz die Dollar-Milliardenschwelle im Umsatz übersprungen. 2015 hat man die 100-Milliarden-Schwelle geknackt und 2018 bereits die 200-Milliarden-Grenze überschritten. Diese Entwicklung ist selbst für die dynamische Digitalwirtschaft atemberaubend. Welche Leitlinien lassen sich im Handeln von Amazon erkennen, die diesen Erfolg möglich machen?

Gianfranco Walsh, Alexander Deseniss, Thomas Kilian

9. Kommunikationspolitik

Die Berliner Verkehrsbetriebe BVG haben ein kleines Wunder vollbracht. Der Fahrbetrieb des Unternehmens liefert den Kunden jeden Grund zur Unzufriedenheit: Bahnhöfe und Busse wie Bahnen sind oft alt und verschmutzt, das Personal gerne schnoddrig und die Pünktlichkeitsraten noch schlechter als anderswo. Die Unzuverlässigkeit vor allem der Busse ist ein Dauerthema in den Berliner Medien. Bei über einer Milliarde Beförderungen pro Jahr kommt da Einiges an Unzufriedenheit zusammen. Dem zum Trotz: Die BVG hat es geschafft, mit einem radikalen Strategiewechsel in der Kommunikation das Image der Marke sprunghaft zu verbessern und sich nicht nur im Geschäftsgebiet, sondern bundesweit ins Gespräch zu bringen; ihre Sympathiewerte sind nach oben geschnellt. Und: Das Unternehmen wird sogar als verlässlicher wahrgenommen, obwohl sich die Pünktlichkeit der Bus- und Bahnlinien objektiv nicht verbessert hat.

Gianfranco Walsh, Alexander Deseniss, Thomas Kilian

7. Preispolitik

Die unternehmerische Preispolitik hängt von vielfältigen Markteinflüssen (konjunkturelle Entwicklung, Rohstoffpreise usw.) und Handlungsparametern (z. B. Markenstrategie) ab (s. Abschn. 7.1). Marken sind ein wichtiges Instrument zur Bildung von Präferenzen, Steigerung der Kundenbindung und Realisierung hoher Preise (s. Abschn. 6.4). Marken versuchen sich i. d. R. über ihren qualitativen Mehrnutzen vom Wettbewerb abzugrenzen. Hierbei spielen zunehmend auch die Markenherkunft sowie eine glaubwürdige Non-Konformität wichtige Rollen. Ein prominentes Beispiel für eine an der geografischen Herkunft und ihrem „Anderssein“ ausgerichtete Marken- und Preispolitik ist die ostdeutsche Getränkemarke Vita Cola, die zum Getränkehersteller Lichtenauer gehört. Vita Cola setzte im Jahr 2018 über 89 Mio. Liter ab (2012 waren es 73 Mio. Liter) und konnte damit in einem umkämpften Markt den hervorragenden Absatz der Marke aus dem Vorjahr um 8 % steigern. Dieses Absatzvolumen wurde in einem kompetitiven Umfeld realisiert, in dem ca. 50 verschiedene Cola-Marken um Marktanteile kämpfen. In diesem Wettbewerbsumfeld versucht Vita Cola, sich dem aggressiven Preiswettbewerb zu entziehen.

Gianfranco Walsh, Alexander Deseniss, Thomas Kilian

6. Produktpolitik

Alles begann damit, dass Gründer Nicholas Woodman im Jahr 2003 auf einer fünfmonatigen Surfreise nach Australien und Indonesien Fotos beim Surfen machen wollte. Existierende Kameras waren entweder für den Einsatz in nasser Umgebung ungeeignet oder boten qualitativ unbefriedigende Einzelbilder (sog. Frames). Woodman brauchte also eine Kamera, die robust genug war, um dem Verschleiß des Meeres zu widerstehen, und die gute Action-Aufnahmen machen konnte. Woodman behalf sich mit provisorischen Lösungen; so experimentierte er mit verschiedenen Befestigungsmöglichkeiten der Kamera am Körper. Nach fünf Monaten als Surfer kehrte er mit dem Nukleus einer Geschäftsidee nach Kalifornien zurück. Bereits nach seinem Studium der Bildenden Kunst versuchte sich Woodman als Unternehmer. Doch Funbug, eine Online-Gaming-Website, scheiterte im Jahr 2000, als die Dotcom-Blase platzte. Der damals 27-jährige Woodman verlor Millionen von Anlegergeldern. Trotz dieser negativen unternehmerischen Erfahrung wollte Woodman die Idee der Action-Kamera für Surfer und andere Aktivsportler weiterverfolgen, zunächst mit eigenen Designs. Die frühen Kameras waren auf Kunststoffrahmen geschraubt und konnten mittels zusammengenähter Neoprenstücke am Handgelenk befestigt werden. Auf der Suche nach besseren Lösungen recherchierte Woodman online und besuchte Messen. Er suchte nach einer Kamera, die er modifizieren und lizenzieren konnte. Woodman entschied sich schließlich für eine in China hergestellte 35-Millimeter-Kamera, die mit dem Handtrageriemen und dem GoPro-Logo versehen war. Die „Hero“-Kamera kostete ihn $ 3,05 und wurde von Woodmann erstmalig im September 2004 auf einer Action-Sport-Messe in San Diego für $ 30 verkauft. Auch im Folgenden verließ er sich zunächst primär auf den persönlichen Verkauf, wobei er die GoPro-Kamera Surfshops und anderen Sportgeschäften anbot. Zudem bot er die Kamera kurzzeitig über den Verkaufssender QVC an. Ab dem Jahr 2006 waren die GoPro-Kameras digital. Der Umsatz von GoPro hat sich seit dem Debüt der ersten Kamera im Jahr 2004 (Umsatz: $ 150.000) jedes Jahr mehr als verdoppelt. Selbst im Krisenjahr 2008 wurden $ 8 Mio. erwirtschaftet. GoPro hörte im Jahr 2010 auf, ein Nischenanbieter zu sein; in dem Jahr begann Best Buy (US-Elektronikeinzelhändler), die Kameras zu verkaufen. Im Jahr 2012 hat das Unternehmen 2,3 Mio. Kameras verkauft und $ 521 Mio. verdient. Mit einem Umsatz von mehr als $ 1,15 Mrd. (2018) hat sich der Umsatz seitdem erneut verdoppelt.

Gianfranco Walsh, Alexander Deseniss, Thomas Kilian

4. Von der Strategie zu Profitabilität und Wachstum

Wie wird die Strategie tatsächlich erfolgreich umgesetzt? Wo sind Investitionen besonders erfolgreich, welche Ressourcenverteilung macht Unternehmen tatsächlich erfolgreich? Welche Wege des internen Wachstums, welche Akquisitionsmaßnahmen zeigen Erfolg? Wie wird Wachstum in Profitabilität entwickelt? Auch hier zeigen wieder zahlreiche, breite, empirische Untersuchungen bekannter Spitzeninstitute und Managementvordenker auf, was die erfolgreichen Unternehmen von anderen unterscheidet.

Hanno Goffin

Kapitel 17. Generationenvielfalt aktiv gestalten! – Auf dem Wege zu einem neuen Verständnis von Arbeit und Alter

Alle Altersgruppen verfügen über besondere Talente, Befähigungen und Erfahrungen, die es wertzuschätzen und zu nutzen gilt. Im Zuge des demografischen Wandels erhält die optimale Potenzialnutzung eine immer größere Bedeutung. Zukunftsweisende Personalstrategien müssen weit über die Fragen der Personalplanung und des Wissens- und Erfahrungstransfers hinausgehen. Um treffsichere Strategien und Maßnahmen konzipieren zu können, bedarf es des Wissens, wie die Beschäftigten denken und fühlen, wonach sie streben und was sie ablehnen. Die AOK Hessen hat eine interne Analyse zu den vorhandenen Altersbildern durchgeführt. Die Ergebnisse zeigen, dass insbesondere Innovation und Veränderungsfähigkeit als professionelle Domänen der jüngeren Beschäftigten wahrgenommen werden, während älteren Beschäftigten vor allem Erfahrung als personale Auszeichnung zugeschrieben wird. Stereotype Altersbilder können den Blick auf individuelle Kompetenzen verstellen. Arbeit und Alter ist daher als Thema der Unternehmenskultur aktiv zu bearbeiten. Hierzu hat die AOK Hessen entsprechende Maßnahmen ergriffen.

Sonja Lambert

4. Social Media

Durch die starke Verbreitung der sozialen Medien und deren Rückkanalfähigkeit wandeln sich Unternehmen von reinen Absendern einer Werbebotschaft zu Vertretern einer Marke, die im Dialog mit ihren Kunden stehen und ebenso als Content-Provider wie als „Ermöglicher“ für Kommunikation fungieren müssen. Die Bandbreite der verfügbaren Maßgrößen für die Steuerung der Unternehmenskommunikation in den sozialen Medien ist allerdings so groß, dass man sich gerne in einer Vielzahl möglicher Metriken verliert. Das Kapitel führt durch die wichtigsten Fragen und die dafür jeweils hilfreichen Kennzahlen angefangen von einem grundlegenden Social Media Listening bis hin zu spezifischen Social Media Insights.

Dennis Ahrholdt, Goetz Greve, Gregor Hopf

Kapitel 2. Allgemeine Grundlagen des B2B-Marketings und -Vertriebs

Das zweite Kapitel des Buchs befasst sich mit Grundlagen des Marketing- und Vertriebsmanagements. Zunächst wird die Evolution der beiden Funktionsbereiche vorgestellt, um die historische Entwicklung von Anfang des 20. Jahrhunderts bis in die Gegenwart wissenschaftlich und praxisorientiert einordnen zu können. Darauf aufbauend werden die Aufgaben des Marketings und Vertriebs als Managementprozess aufgezeigt und der Rahmen für die M&V-Schnittstelle gesetzt. Mit konkreten Beispielen werden die Aufgaben des Marketing- und Vertriebsprozesses beleuchtet, um bereits an dieser Stelle die hohe Relevanz für die Zusammenarbeit der beiden Funktionseinheiten zu unterstreichen. Trends und Herausforderungen, wie neue Technologien, Digitalisierung, Globalisierung sowie sich verändernde Marktplätze oder Kundenbedürfnisse wirken sich heute wie auch morgen auf das Marketing und den Vertrieb aus. Das Kapitel zeigt auf, welche Ansätze es für das Marketing und den Vertrieb gibt, um sich diesen Trends und Herausforderungen zu stellen. Zuletzt befasst sich dieses Kapitel mit einem zentralen Thema des Marketings und Vertriebs: dem Management von Kundenbeziehungen. Gerade im Kundenbeziehungsmanagement (CRM) und der Customer Journey ist die „integrierte Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb“ unverzichtbar und von herausragender Bedeutung. Aus diesem Grund werden die beiden Themenbereiche wissenschaftlich und praxisorientiert vorgestellt.

Wolf-Dieter Hiemeyer, Dominik Stumpp

3. Vom austauschbaren Produkt zum einzigartigen Markenerlebnis: Profilbildung für Innenstädte und Ortszentren

Innenstädte stehen im Wettbewerb sowohl untereinander als auch mit anderen Angebotsformen wie z. B. dem Online-Handel. Vor dieser Herausforderung müssen sie sich z. T. neu positionieren und ihre zukünftige Rolle finden. Hauptansatzpunkte sind hierbei Erlebnisorientierung, Profilbildung und Markenaufbau. Ziel muss sein, in für Kunden und Besucher relevanter Weise Einzigartigkeit im Wettbewerb zu erlangen, sich also in positiver Weise von der Konkurrenz zu unterscheiden und dieser gegenüber in in Bezug auf die Kundengunst in Vorteil zu gelangen. Genannt werden in diesem Kapitel reale Beispiele für verschiedenste Standortprofile in ganz Deutschland. Umfangreiche praxisorientierte Ausführungen helfen, dem Wesen „Innenstadt-Marke“ und dessen wichtiger Bedeutung für den eigenen Standorterfolg auf die Spur zu kommen. Abrundend werden einige konkrete Marketingmethoden vorgestellt, welche der City-Marke und mit ihr dem Standort Innenstadt in positiver Weise Aufmerksamkeit und damit die nötige Wahrnehmung im Einzugsgebiet verschaffen können. Die Checkliste „Marken- und Profilbildung Innenstadt“ dient dazu, den damit zusammenhängenden Entwicklungsprozess vor Ort strukturiert zu begleiten bzw. zu bearbeiten.

Frank Manfrahs

4. Praxis

Im Anschluss an die empirische Identifikation von Erfolgsfaktoren effizienter Werbung anhand der Analyse der Effie-Cases bilden die Schwerpunkte des folgenden Abschnittes nun die Betrachtung von Werbeerfolgsfaktoren aus der professionellen Erfahrung und Sicht von Experten aus der Agentur-, Beratungs- und Unternehmensbranche. Die Ergebnisse der Effie-Analyse werden anhand von Experteninterviews der Perspektive von Marketingexperten aus der Praxis hinsichtlich der Kennzeichen erfolgreicher und wirtschaftlich effizienter Werbung gegenübergestellt.

Meike Terstiege, Svenja Bembenek

Die deutsche Live-Oper im Kontext digitaler Rezeptionsmöglichkeiten

Das Markenimage von Opernhaus und Kino.

Ob als Public Viewing in der Stadt oder als Live-Stream ins Kino – die digitale Übertragung von Opernaufführungen aus renommierten Häusern wie der Metropolitan Opera (MET) in New York oder den Bayreuther Festspielen (Reuband, 2013, S. 223f.) ist mittlerweile fest in Deutschland etabliert. Gleichzeitig werden deutsche Opernhäuser weithin als Kulturgut gesehen, die mit oftmals hohen Summen an öffentlichen Geldern gefördert werden (ebd. 2018a, S. Vff.). Denn die Oper hat durchaus ihr Publikum (Bollmann, 2012, S. 13; Deutscher Bühnenverein 2018, Tab. 3ff.).

Julia Roll

Persuasive Bearbeitung der direkten Wechselwahlaktivität als Untersuchungsgegenstand

Der politische Markt ist im Umbruch. Bereits seit Jahren wird diese signifikante Tendenz in der praxis beobachtet und immer mehr in der Literatur diskutiert. Dieser Veränderungsprozess ist vor allem auf eine rückläufige Summe der Mitgliedschaften in Parteien, auf eine weitestgehende Auflösung klassischer Wählermilieus sowie auf die abnehmende Stärke der langfristigen psychologischen Gebundenheit zu einer Partei zurückzuführen. Diese Entwicklung wird durch eine zunehmende Anzahl sich neu gruppierender politischer Bewegungen, eine abnehmende politische Zufriedenheit des Wählers sowie eine ansteigende skeptische Bewertung der politischen Elite und Institutionen verstärkt.

Behzad Zabeti

Theoretischer Rahmen und deduktiver Schluss im Allgemeinen

Aufgrund von Theoriepluralismus sind in der politikwissenschaftlichen Literatur ver-schiedene Ansätze zur Erklärung des politischen Wahlverhaltens existent. Im Rahmen der deutschen explikativen Wahlforschung haben sich dennoch mit dem soziologischen, sozialpsychologischen und den ökonomischen Strang drei konkurrierende Erklärungsansätze durchsetzen können. Diese werden unter die traditionellen Erklärungsansätze des politischen Wahlverhaltens subsummiert.

Behzad Zabeti

Schlussbetrachtung und Ausblick

Die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit bestand in der Konzeptualisierung von Zielgrößen zur integrativen Erfassung und persuasiven Bearbeitung von externen Zielgruppen von Markenportfolios im Allgemeinen und von politischen Markenportfolios im Speziellen. Ferner lag das Ziel in der messmethodischen Operationalisierung dieser Zielgrößen im politischen Kontext. Schließlich sollte ein Managementprozess zur Führung politischer Markenportfolios entwickelt werden, welche alle der politischen Markenführung betreffenden Entscheidungen und Aktivitäten zur Erreichung dieser Zielgrößen bei externen Zielgruppen politischer Markenportfolios, unter Berücksichtigung relevanter Wirkeffekte, prozessual ausgestaltet.

Behzad Zabeti

Transferierung der Erkenntnisse auf politische Markenportfolios im Speziellen

Vor dem Hintergrund, der in Kap. A aufgeführten Forschungslücken wurde, es als zweckmäßig erachtet, ein auf dem Persönlichkeitskonstrukt fundierendes handlungstheoretisches Modell zur integrativen Erfassung und Bearbeitung externer Zielgruppen von mehrmarkenbasierten Portfolios im Allgemeinen zu erarbeiten. In einem zweiten Schritt sind die Erkenntnisse auf dem Politikkontext zu transferieren sowie dessen Anwendung theoretisch zu überprüfen.

Behzad Zabeti

Kapitel 4. Wissenschaft als Marke? Chancen und Risiken der Markenbildung und Markenführung im Wissenschaftssystem

Es ist unbestreitbar, dass das Wissenschaftssystem, in erster Linie die Hochschulen und die Lehre stärker noch als die Forschung sich dem ökonomischen Erwartungsdruck stellen müssen, der seit Jahrzehnten stetig größer wird. Schlicht bei der Idylle der Humboldt’schen Universitätsidee zu verharren, komme, was wolle, ist längst nicht mehr zeitgemäß. Insofern haben sich gerade die Wissenschaftsorganisationen und ihr Personal unausweichlich darauf einzustellen, dass sie sich in einem global wirksamen Wettbewerbsumfeld bewegen, das von intensiver Konkurrenz um knappe Forschungsmittel und Studierende geprägt ist. Vor diesem Hintergrund führt wohl kein Weg an mehr Marketing und Branding vorbei. Freilich verlangt konsequentes Marketing, mehr noch strategisches Branding von den Hochschulen und ihrem Personal besondere Maßnahmen in der Außenpräsentation und entsprechende Anpassungen ihrer Infrastrukturen. Die Kernbotschaft lautet dann tendenziell: Wir sind Dienstleister! Der Kunde ist König! Und der Auftrag an die Hochschulen lautet gleichsam: Präsentiert Euch wie ein schicker Friseurladen, mit kompetentem Personal und perfekter Performance! Freilich birgt eine solche Selbstdarstellung auch gewisse Risiken, pflegt das Wissenschaftssystem historisch doch ganz eigene Qualitätskriterien bezüglich Forschung und Lehre. Auf dieses Spannungsverhältnis legt der vorliegende Beitrag sein besonderes Augenmerk.

Kai-Uwe Hellmann

2. Marke und Branding

Um einen Bezugsrahmen für das Markenmanagement zu schaffen und das Employer Branding in seinem Kontext zu verorten und zu verstehen, müssen zunächst die klassischen Formen des Branding, also der Markenbildung, erörtert werden. In diesem Zusammenhang werden die Begriffe „Produktmarke“ und „Unternehmensmarke“ erläutert. Des Weiteren werden verschiedene Definitionen des Begriffs „Employer Branding“ behandelt, Zusammenhänge zwischen den unterschiedlichen Formen der Markenbildung untersucht und das Integrated Service Brand Model nach Mosley vorgestellt, um den Rahmen des Employer Branding und damit auch den dieses Buches genauer abzustecken.

Jana Fournier, Uta-Micaela Dürig, Kai Peters, Jan-Philipp Weers

Kapitel 6. Unternehmerisches Denken

Abseits der laufenden Prozesse eines Unternehmens gibt es Situationen, die den besonderen Einsatz des Unternehmenschefs und seiner Führungsriege bei der Wahl der richtigen Kommunikationsmaßnahmen fordern: wenn Change-Prozesse oder Krisen anstehen und wenn es um Corporate Social Responsibility und Internal bzw. Employer Branding geht.

Kristin Engelhardt

Terror der Bilder – Visuelle Kommunikation in Krieg und Terrorismus

Am 8. September 1972 wird mit dem Blutbad in München ein neues Kapitel der politischen Ikonografie eröffnet. Palästinensische Terroristen planen bei ihrem Anschlag auf israelische Sportler bei den XX. Olympischen Sommerspielen die mediale und insbesondere die Bildberichterstattung mit ein. Spätestens mit den Terroranschlägen vom 11. September 2001 ist die vormalige Trennungslinie zwischen Krieg und Terrorismus nicht mehr existent. Die Kommunikationswissenschaft hat sich bislang vorrangig mit Kriegsberichterstattung beschäftigt und entdeckt erst langsam die allgemeine Frage nach der visuellen Dimension in der Propagierung, Vermittlung und Kritik gewaltsamer Akte. Der Beitrag liefert einen Überblick über den Forschungsstand im Bereich konflikthafter und gewalttätiger Bildkommunikation. Dabei werden unterschiedliche Kanäle der Bilddistribution mit ihren Akteuren herausgearbeitet. Ein Fazit mit einem Ausblick auf die wichtigsten Fragestellungen zukünftiger Forschung beschließt den Beitrag.

Marion G. Müller, Thomas Knieper

Comics und Karikaturen in der Kommunikationsforschung

Comics und Karikaturen sind visuelle Darstellungen von Handlungen, Situationen und Akteuren. Beide haben unterschiedliche historische Entwicklungen, Verwendungen und Zugänge. Comics weisen narrative Strukturen auf. Ihre wissenschaftliche Betrachtung zielt auf das Verständnis der Erzählweisen und der soziokulturellen Entstehungs- und Rezeptionsbedingungen. Ebenso steht die Ästhetik der Darstellung im Fokus, was Comics der Kunstgeschichte und -wissenschaft zugänglich macht. Karikaturen kann man der politischen Kommunikation zuordnen. Dies zieht Betrachtungsweisen nach sich, die auf das Verstehen der kulturellen Verwendung ausgerichtet sind. Fragen zwischen Meinungsfreiheit und Verantwortung gehören ins Spektrum dieser Auseinandersetzung.

Clemens Schwender, Doreen Grahl, Thomas Knieper

Visuelle Unternehmenskommunikation

Visuelle Kommunikation als strategisches Instrument der Marken- und Unternehmenskommunikation

Der Aufbau und Erhalt einer klaren Identität, das Differenzieren von der Konkurrenz sowie das Erreichen von Aufmerksamkeit werden als Kernfunktionen Visueller Kommunikation im Marken- und Unternehmenskontext präsentiert. Das begriffliche Verständnis wie auch das Modell und die dargelegten ganzheitlichen Anwendungsfelder der Visuellen Unternehmenskommunikation gehen daher deutlich über die Ebene der dekorativen Ästhetik hinaus und präsentieren visuelle Kommunikation vielmehr als strategisches Instrument der Marken- und Unternehmenskommunikation. In Zeiten der Informationsüberlastung und gesättigter Märkte mit austauschbaren Produkten (etwa in Bezug auf Kernnutzen, Qualität, Preis) und Dienstleitungen wird die ökonomische Bedeutung visueller Kommunikation für die Marken- und Unternehmenskommunikation evident.

Alexander Berzler

Kapitel 4. Earned Income – Primäre und sekundäre Betriebseinnahmen

Häufig auch als „Eigeneinnahmen“ bezeichnet, sind Betriebseinnahmen im weiteren Sinne („earned income“) alle Einnahmen, außer Zuschüsse und Drittmittel, also alle Einnahmen außer jene aus staatlicher und privater Kulturförderung. Sie können unterschieden werden in primäre und sekundäre Betriebseinnahmen, wobei Letztere auch „Nebeneinnahmen“ genannt werden. Hier wird wie folgt definiert.

Rita Gerlach-March, Lorenz Pöllmann

Kapitel 3. Möglichkeiten des Crowdfunding aus der Marketingperspektive – ein innovationsbasierter Überblick

Das Crowdfunding lässt sich aufgrund seiner Wesensmerkmale nicht nur zur Finanzierung von Vorhaben nutzen, sondern kann ebenso in der Bearbeitung marketingrelevanter Fragestellungen behilflich sein. Nachfolgend wird daher ein Überblick zu den aktuellen Erkenntnissen auf Basis des Innovationsprozesses und der damit verbundenen Markteinführung von Leistungen gegeben. Aus Sicht des Marketings kann das Crowdfunding dazu dienen, die Marktfähigkeit von neuen Produkten und Dienstleistungen zu prüfen sowie eine Abschätzung zur Nachfrage für die Markteinführung von diesen durchzuführen. Zudem ist Crowdfunding zum Aufbau von Produkt- und Markenwissen geeignet.

Elmar Günther, Tobias Riethmüller

Kapitel 5. Gestaltungsaspekte bei der Entwicklung eines eigenständigen und differenzierenden Geschäftsmodells

Bei der Beschäftigung mit der Frage, wie sich der stationäre Einzelhandel erfolgreich in dem umfassenden Wettbewerb positionieren kann, finden sich zunächst viele Diskussionsbeiträge, die ganz generell eine Abgrenzung vom Online-Wettbewerb einfordern. Dabei wurde im Vorangegangenen jedoch ebenso verdeutlicht, dass sich insbesondere auch innerhalb des stationären Umfeldes die Konkurrenzsituation deutlich verschärft. Insofern muss ein nachhaltig erfolgreiches Geschäftsmodell im gesamten Wettbewerb standhalten.

Wolfgang Merkle

Kapitel 5. Der Bezug zur Vergangenheit als Brücke in die Zukunft

Die Relevanz einer Marke, und damit deren wirtschaftlicher Erfolg, ist davon abhängig, wie gut sie die Vorstellungen und Wünsche der Zielgruppe befriedigt. Vorstellungen und Wünsche der Konsumenten unterliegen jedoch einem ständigen Wandel, der durch den Generationenwechsel, bei dem jüngere Generationen sukzessive die älteren als Nachfrager ablösen, verstärkt wird.

Stefanie Jensen, Martin Ohlwein

Kapitel 4. Nostalgiebezogene Ansatzpunkte für die Markenführung

Das Vorhaben, eine Marke in der Wahrnehmung von Konsumenten mit positiven Erinnerungen zu verknüpfen bzw. diese Erinnerungen in einer konkreten (Kauf-)Situation zu aktivieren, fällt in den Aufgabenbereich der Markenführung. Das Konzept der Markennostalgie muss sich sowohl in der Strategie als auch in operativen Maßnahmen widerspiegeln. Darüber hinaus sind der nostalgiebezogene Status quo und Ursache/Wirkungs-Beziehungen im Markencontrolling zu evaluieren.

Stefanie Jensen, Martin Ohlwein

3. Chancen und Risiken der Digitalisierung

Die einzelnen Abschnitte in diesem Kapitel zeigen aktuelle Trends sowie Chancen und Risiken zur Gestaltung der Arbeitswelt und der Arbeitsbeziehungen bei der flächendeckenden Nutzung digitaler Systeme und Arbeitsmittel.Angesichts tief greifender Transformations- und Auflösungsprozesse gilt es deutlich zu machen, wie sich Wirtschaft, Arbeit und Gesellschaft in der jüngeren Geschichte kontinuierlich, also „systemisch“, in einem Umfeld agiler werdender Unternehmensanforderungen weiterentwickelten. Dies gilt nicht zuletzt für das Gleichheitspostulat, welches als Formel zur Bewältigung des demografischen Wandels gesehen wird.Die zeitliche und örtliche Entgrenzung durch die Durchdringung von Arbeitswelt und Gesellschaft mit informationstechnischen Systemen und damit deren Integration ist ein wesentliches Charakteristikum des Wirtschaftens und Arbeitens in der aktuellen digitalisierten Gesellschaftsform, welche sich durch neue Chancen und hohe Risiken auszeichnet.Welcher Weg genommen wird und was zukünftig überwiegt – Chancen oder Risiken des digitalen Wandels für die betriebliche Arbeit –, hängt von vielen Parametern ab. Die Prognose ist derzeit offen.

Angelika Lippe-Heinrich

13. Entrepreneurial Marketing

Wer gründet und seine Geschäftsbasis entfalten will, muss Probleme lösen, die für den Markt wichtig sind, und die Problemlösungen vermarkten. Dies erfordert von Beginn an eine intensive Auseinandersetzung mit den Kunden, um zu erfahren, wann eine Lösung für den Markt wirklich reif ist – und der Markt aufnahmebereit. Wenn Jungunternehmen scheitern, liegen die Hauptgründe dafür im Marketing. Umso wichtiger ist es für Gründer, einen Marketing-Prozess aufzusetzen, der die Zielkundschaft präzise definiert, von ihr die entscheidenden Informationen erhebt und attraktive Leistungspakete schnürt. Auch müssen die Kunden auf wirkungsvolle und effiziente Weise erreicht werden, da die verfügbaren Marketing-Budgets zumindest in Frühphasen der Entwicklung oft sehr klein ausfallen. Dann aber ist das Marketing im Gründungskontext oft anders aufgestellt als das etablierter Unternehmen und setzt auch andere Schwerpunkte, was in diesem Kapitel vermittelt wird.

Jörg Freiling, Jan Harima

Kapitel 8. Die Rolle von Merchandising bei komplexen, multiplen und disruptiven Fan-Klub-Beziehungen

Merchandising hat sich in den letzten 25 Jahren zu einem unverzichtbaren Bestandteil der Sportvermarktung entwickelt. Dabei spielen kommerzielle Zielsetzungen ebenso eine Rolle wie Aspekte der Markenführung und Fanbindung. Dabei stehen die Eigennutzung und/oder die Vergabe von Lizenzrechten (Nutzungsrechten) für reale Produkte, den Fanartikeln, im Mittelpunkt. Die Besonderheiten dieses Rechtehandels liegen darin, dass der Rechteinhaber durch die fremde Nutzung seiner Markenelemente für von Dritten verantwortete Artikel seine Vermarktungschancen erweitert. Je nachdem in welcher Weise ein Rechteinhaber sein Merchandising praktisch umsetzt, kommen verschiedene Geschäftsmodelle zur Anwendung. Für die zukünftige Ausrichtung und erfolgreiche Umsetzung des Sportmerchandising sehen sich die Verantwortlichen der Sportler und Teams heutzutage großen Herausforderungen ausgesetzt. Die Fans sind heute anspruchsvoller und lauter geworden, alle im Merchandising Beteiligten und die Gesellschaft haben neben technologischen Fortschritten den Schritt in die digitale Welt gemacht, Sportler, Vereine und Verbände als Wirtschaftseinheiten müssen aber zugleich auch den eigenen Ansprüchen und Wettbewerbserfordernissen folgend immer größere Märkte erschließen. Dabei wird auch das Sportmerchandising, welches eine der intensivsten Beziehungsbrücken zu den Fans darstellt, intensiv gefordert.

Peter Rohlmann

Kapitel 13. Erlebnisorientiertes Marketing durch Sportevents

Als Teil der Kommunikationspolitik verfolgt ein Event oftmals mehrere Ziele. In der Regel unterscheidet man dabei zwischen monetären (z. B. Umsatz, Gewinn, Marktanteil) und nicht monetären Zielen (z. B. Image, Bekanntheit, Aufmerksamkeit). Durch die Emotionalisierung von definierten Zielgruppen sollen finale Verhaltensveränderungen erreicht werden. Der Erfolg von Events hängt wesentlich von deren konkreter Wahrnehmung ab. Zu den vier wesentlichen Event-Elementen, die die Wahrnehmung ansprechen, zählen das Prinzip der Five-Sense-Communication, Storytelling, Dramaturgie und Side-Events. Beim Event-Marketing berücksichtigt man das operative Event-Marketing in seinen drei Phasen des Eventmanagements i.e.S. mit seinen multisensorischen Erlebnissphären sowie das Pre-Eventmanagement und das Post-Eventmanagement. Zusätzlich wird der Event in einem strategischen Kontext behandelt, bei dem allgemeine und langfristige Unternehmens- und Markenziele verwirklicht werden.

Gerhard Nowak

Kapitel 2. Sportmarken – Von traditionellen Ansätzen der Markenführung hin zum vernetzten Branding

Traditionelle Ansätze der Markenführung reichen aufgrund der zunehmenden Komplexität und Dynamik im Sportmanagement für eine erfolgreiche Markenführung nicht mehr aus. Sie folgen der Logik der Sportgüter, die sich zunehmend als eine Logik des Misslingens herausstellt. Das Vernetzte Branding folgt der Logik der Wert-Kokreation, die eine Logik des Gelingens darstellt. Das Vernetzte Branding besteht aus zwei Teilprozessen, die iterativ zur Anwendung kommen, dem Aufbau der Markenidentität und der Kokreation der Markenbedeutung. Insbesondere die Kokreation der Markenbedeutung stellt besondere Herausforderungen an den modernen Sportmanager, weil neben den fachlichen Kompetenzen auch überdurchschnittliche Fähigkeiten zum Lernen, zur Kommunikation und zum Ausgleich divergierender Interessen erforderlich sind. Vernetztes Branding ist ein Rezept für erfolgreiche Sportmarken.

Tim Ströbel, Herbert Woratschek

Kapitel 22. Corporate Identity im Krankenhaus-Management

In den letzten zehn Jahren wurde es für das Dienstleistungsunternehmen Krankenhaus immer wichtiger, sich nach außen hin und werblich zu präsentieren. Dabei wird besonderes Augenmerk auf das Auftreten der Mitarbeiter, der handelnden Ärzte und der Belegschaft, sowie das Profil des Krankenhauses als Unternehmen gelegt, dem spezielle Werte, Normen und Einstellungen zugrunde liegen und als Kultur im Unternehmen gelebt werden. Durch eine definierte und formulierte Corporate-Identity-Strategie wird ein bestimmtes Profil des Krankenhauses geschaffen, das intern und extern gelebt und durch das Corporate Design in allen Aktivitäten sichtbar gemacht wird.

Sonja Ortner

Kapitel 23. Die Marke Krankenhaus – Hospital Branding als Erfolgsfaktor

Das Branding funktioniert im Gesundheitswesen anders; traditionelle Kommunikationsmaßnahmen wirken nur bedingt, um ein Krankenhaus, eine Klinik oder ein Gesundheitszentrum zu promoten. Während beispielsweise Direktmarketingmaßnahmen bei einem Autohändler, dessen Services im Unternehmen kommunizieren und Kunden dazu motivieren sollten, den Händler im Bedarfsfall aufzusuchen, so ist diese Vorgehensweise im Gesundheitswesen und bei Krankenhäusern nicht oder nur bedingt umsetzbar. Das bedeutet jedoch nicht, dass Marketing und Werbung für Krankenhäuser und Kliniken nicht möglich ist; die Vorgehensweise ist aber eben anders.

Sonja Ortner

Kapitel 8. Zukunftsfähige Kommunikationspolitik im Online-Marketing

Rund 53 % der Weltbevölkerung nutzen das Internet. In Deutschland liegt die Penetrationsrate bei über 90 %. Entsprechend setzen Werbetreibende neue Kommunikationsinstrumente zur Erreichung ihrer Zielgruppen ein. Dieser Beitrag bietet einen Überblick über die Kommunikationsinstrumente im Online-Marketing. Search-Engine-Marketing (SEA), Search-Engine-Optimization (SEO), Display-Marketing, E-Mail-Marketing, Social-Media-Marketing, Content- und Influencer-Marketing sowie die heute immer wichtiger werdende Marketing-Automatisierung stehen im Fokus. Den vorgestellten Kommunikationsinstrumenten werden Key performance indicators (KPIs) zugeordnet, die Messgegenstand der Zielerreichung sind. Gleichfalls bedeutsam für die Zielerreichung ist eine stimmige Integration der Online- und Offline-Kommunikationsmaßnahmen in Abstimmung mit der Strategie, der Produkt-, Preis- und Distributionspolitik. Im Fazit werden kritische Punkte der Online-Kommunikation zusammengefasst.

Dietmar Barzen

Kapitel 3. Die wichtigsten Sozialkompetenzen im Online-Marketing

Für das Online-Marketing ist eine Vielzahl von Fertigkeiten und Fähigkeiten erforderlich bzw. hilfreich. In der Literatur und den Unternehmen weltweit scheint sich so etwas wie eine Grundübereinkunft, ein Set dieser Soft und Hard Skills herauszubilden. In diesem Buch sind die fachlichen, im Online-Marketing eher stark techniklastigen Fähigkeiten nicht das Thema. Hier beschäftigen wir uns vielmehr mit den Charaktereigenschaften und menschlichen Fähigkeiten, die Online-Marketing-Experten auch zukünftig befähigen, ihren Job zu entwickeln und zukunftssicher zu gestalten. Um für den Kunden die bestmöglichen, kreativsten Interaktionsmöglichkeiten zum eigenen Produkt oder zum Unternehmen zu präsentieren. Das nachfolgende Kapitel stellt diese wichtigen sozialen Kompetenzen eines Online-Marketing-Managers im Überblick vor.

Markus Bockhorni, Claudia Beauchamp

Kapitel 3. Geschäftsmodelle im B2B eCommerce

Die Möglichkeiten des B2B eCommerce unterscheiden sich wesentlich danach, um welche Betriebsform und welchen Geschäftstyp es sich handelt. Bereits im Produktgeschäft unterscheiden sich die Vermarktungsbesonderheiten von Industrie- und Konsumgütern wesentlich. So verkaufen Hersteller von Konsumgütern nicht selten auch an Endkunden, so dass hier duale Online-Shops – neuerdings auch als B2B2C-Geschäft gekennzeichnet – Sinn machen. Hier bewegen sich Neukauf und Wiederkauf in einem relativ ausgewogenen Verhältnis, während im Zuliefergeschäft beispielsweise der identische Wiederkauf nicht selten das Geschäft dominiert, sodass die Neukundenakquise hier nicht so häufig erfolgt, aber doch noch erheblich mehr Gewicht hat als beispielsweise im Industriegütergeschäft oder bei Systemen. Im Projekt- bzw. Anlagengeschäft schließlich finden kaum identische Wiederkäufe statt, wobei im Zweifel jedes Neugeschäft mit einer Kundengewinnung einhergeht.

Gerrit Heinemann

L-O

Springer Fachmedien Wiesbaden

Kapitel 8. Befunde der empirischen Untersuchung

Im Folgenden werden die Befunde der empirischen Untersuchung anhand der Forschungsheuristik dargestellt, die den komplexen Institutionalisierungsprozess der Untersuchung zugänglich macht und dafür die Dimensionen Artefakte, Arbeitsroutinen und Arbeitsregeln, Beziehungsnetzwerke und Koordination sowie sprachbasierte Sinnwelten unterscheidet. Um die Befunde zu den beiden untersuchten Organisationen sinnvoll aufeinander zu beziehen, werden die Organisationen nicht einzeln besprochen und anhand der vier Dimensionen durchdekliniert. Es wird stattdessen andersherum vorgegangen und innerhalb der Analysedimensionen die Befunde beider Organisationen dargestellt.

Paula Nitschke

4. Die Leistungsdefinition

Der Marketing-Mix dient der operativen Umsetzung der Unternehmensstrategie. Mithilfe der Parameter Produktleistung, Preisgestaltung, Distribution, Personal und Kommunikation kann jedes Unternehmen ein individuelles Angebot erstellen, das auf die Bedingungen am Markt eingeht. Gerade der Charakter als Dienstleistung erfordert es, auch die Mitarbeiter des Unternehmens mit ihrem Können und ihrer Motivation in diese Systematik einzubeziehen. Die Abfolge der einzelnen Instrumente ergibt sich aus der Wahrnehmung durch die Kunden: Die Kommunikation des Angebots steht am Ende dieses Gestaltungsprozesses.

Steffen Hillebrecht

Mobile Spiele als Instrument des aktivierenden Leveragings im Veranstaltungssponsoring

Sponsoring gilt in Praxis und Wissenschaft als wirkungsvolles Kommunikationsinstrument. So stimmen laut der Studie Sponsor-Trend 2017 von 190 befragten Entscheidungsträgern 70 % der Aussage zu, dass Sponsoring einen wichtigen Beitrag zur Markenkommunikationen leistet (vgl. Repucom Deutschland GmbH 2017, S. 20). Auch für das Veranstaltungssponsoring belegen empirische Untersuchungen positive Effekte auf diverse Erfolgsfaktoren der Markenführung, wie etwa die Markenbekanntheit, das Markenimage oder die Kaufabsicht (vgl. z. B. Filo/Funk/O’Brien 2010; Grohs/Wagner/Vsetecka 2004; Gwinner/Eaton 1999).

Jan Drengner

Schlussbetrachtung und Ausblick

Ausgangspunkt dieser Arbeit war die Erkenntnis, dass Automobilhersteller vor der Herausforderung stehen, alternative Kommunikationsinstrumente zu den klassischen Werbeformen zu finden und deren Effektivität zu überprüfen. Game Placements haben in den letzten Jahren an großer Bedeutung zugenommen und bilden damit den zentralen Fokus dieser Arbeit.

Katrin M. Wegener

Herleitung eines Untersuchungsmodells

In Bezug auf Product Placement werden in der Literatur häufig auch die Begriffe „Branded Entertainment“, „Advertainment“, „Brandvertising“, „Brand Placement“ oder andere Bezeichnungen verwendet. Da bei Product Placements in medialen Umfeldern meist Markenartikel platziert werden, beschreibt „Brand Placement“ die Art des Placements am gezieltesten. Die Ursache liegt in der Zielsetzung des Placements. „Product Placement“ im engeren Sinne (i. e. S). beinhaltet die Übermittlung von detaillierten Produktinformationen an die Rezipienten.

Katrin M. Wegener

Die Markenführung als Untersuchungsgegenstand

Die deutsche Automobilindustrie steht vor großen Herausforderungen wie zunehmende Globalisierung, Marktsättigung, -rückgang und Preisverfall. Während das Durchschnittsalter des Personenkraftwagen (PKW) – Bestandes in Deutschland im Jahr 2004 noch 7,6 Jahre betrug, ist im Jahr 2017 ein Anstieg auf 9,3 Jahre zu verzeichnen. Die immer weiter perfektionierte und in der Branche ubiquitär verfügbare Produktionstechnologie hat zu einer ansteigenden Austauschbarkeit der Fahrzeuge geführt, während Nachfrager zunehmend zu individuelleren Modellen tendieren.

Katrin M. Wegener

Kapitel 2. Strategische Entscheidungen im Kulturtourismusmarketing

Auf der strategischen Entscheidungsebene werden die Ziele festgelegt, die mit den Marketingmaßnahmen erreicht werden sollen, sowie hierauf aufbauend die Strategien, wie hierbei ganz grundsätzlich vorgegangen werden soll (z. B. im Hinblick auf erreichbare Zielgruppen bzw. Touristensegmente, Markenbildung, Innovationen oder Kooperationen). Durch diese Entscheidungen wird ein längerfristig gültiger Handlungsrahmen abgesteckt, der eine verbindliche Grundlage für die in der nächsten Planungsphase vorzunehmende Auswahl konkreter kulturtouristischer Maßnahmen schafft.

Andrea Hausmann

Kapitel 7. Luxusrelevanz ausgewählter Megatrends im Tourismus

Über die vielfältigen Gesichter von Luxus widmet sich der Autor insbesondere dem Thema Gesundheit als Wert und Luxusgut.Es werden die Unterschiede einer auf Krankheit gerichteten Medizin gegenüber Angeboten zur Verbesserung von Gesundheit vor dem Hintergrund des Fortschritts im Bereich der Personalisierten Medizin gegenübergestellt. Diese Innovationen lassen den Traum von ewiger Jugend und Unsterblichkeit in einem neuen Licht erscheinen. Mit diesem Paradigmenwechsel und den Forschungsergebnissen über Hundertjährige wird die Frage nach den Inhalten und der Sinnhaftigkeit von Gesundheitsangeboten gestellt.Der Autor entwirft Szenarien, wie Gesundheitsangebote gerade auch im Bereich des Torurismus dem Wunsch des Einzelnen nach Lebenssinn, Wertschätzung, Verbundenheit und Simplizität Rechnung tragen können. Er zeigt auf, welche Vorteile in der Erfahrbarkeit von Gesundheit durch neue Angebote des Reisens entstehen.Gesundheit wird als magischer Moment emotional erfahrbar. Gesundheit erfährt hiermit eine neue Positionierung als Luxusgut.

Stefan Gössling, Marc Aeberhard, Jörg Meurer, Mario Krause

Kapitel 1. Einführung

Was ist eigentlich „Luxus“? Der Begriff Luxus wird gegenwärtig inflationär verwendet, ohne dass er hinreichend präzisiert ist. Er ist allzu oft eine Worthülse, in die jeder nach freiem Belieben sein eigenes Verständnis hineinpackt.

Roland Conrady, David Ruetz, Marc Aeberhard

5. Phase 1: Die Planung des Projekts

In dieser Phase eines Content-Marketing-Projekts kommuniziert der Auftraggeber (von intern oder extern) seine Erwartungen und definiert den Projekterfolg. Der Content Marketer schätzt anhand der Angaben des Auftraggebers zur Ausgangslage die Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung ein. Strukturierte Leitfaden-Interviews helfen ihm, auch komplexe Szenarien zu erfassen. Für das Erwartungsmanagement beim Auftraggeber wird abschließend ein Playbook erstellt.

Gerrit Grunert

Kapitel 4. „Marke“ und Image

Die Rezeption der vorhandenen Literatur über wirtschaftlich tätige Organisationen (Unternehmen) lässt den Leser auf eine insbesondere im Bereich der Kommunikationswissenschaft und Betriebswirtschaftslehre wiederkehrende Begrifflichkeit stoßen, die im Folgenden kritisch reflektiert werden soll – die „Marke“. So ist die Begrifflichkeit nicht nur in verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen, sondern auch im Alltag omnipräsent (Siegert 2001, S. 11), obwohl diese Begriffsverwendung aus verschiedenen Gründen irreführend ist. Daher werden die Kritikpunkte anhand der Definition von „Image“ und dem dazugehörigen Kontext ausführlich erörtert, wobei dies keineswegs bedeutet, dass die fruchtbaren Ergebnisse bisheriger Marken-Forschung abgelehnt werden, sondern dass bloß ihre begriffliche Unschärfe kritisiert wird.

Nazim Diehl

Kapitel 3. Die Grundlagen des E-Shop

Der E-Shop steht allgemein als Begriff für den elektronischen Verkauf von Produkten bzw. Dienstleistungen durch ein Unternehmen über digitale Netzwerke. Damit erfolgt eine Integration innovativer Informations- und Kommunikationstechnologien zur Unterstützung bzw. Abwicklung von operativen, taktischen und strategischen Aufgaben im Absatzbereich.

Tobias Kollmann

Kapitel 6. Ergebnisse der empirischen Untersuchung

In diesem Kapitel sollen nun die Ergebnisse der Analyse der gesammelten Daten dargestellt und diskutiert werden. Die Darstellung der Ergebnisse und deren Diskussion dient dabei vor allem einem Zweck: „Die Realität“ so weit wie möglich zu repräsentieren oder wie Czarniawska sagt: „How to represent it? Faithfully. Reality should be recreated in the text.“ (ebd.:2010:67).

Riccardo Wagner

Kapitel 14. Methoden und Kennzahlen des Outflow-Managements

Funktionsübergreifende strategische Ansätze des Outflow-Managements setzen auf der strategischen Managementebene an. Unterschieden werden können hier unterschiedliche Scorecard-basierte Ansätze, Markenbewertungsmethoden und Verfahren der Cultural Due Diligence (Kap. B V 2.1.1 – 2.1.3).Funktionsbezogene operative Ansätze des Outflow-Managements werden vornehmlich im Direktmarketing und in der Media-Planung angetroffen. Hier stehen unterschiedliche ökonomische Kennzahlen zur Bezifferung und Planung des Outflow zur Verfügung. Aufgrund der beachtlichen Höhe anfallender Kommunikationskosten und des damit vorhandenen Risikos, besonders auch bei Produktneueinführungen, können unterschiedliche experimentelle prognostische Verfahren eingesetzt werden (Kap. B V 2.2).

Jörg Tropp

Kapitel 6. Analysen und Strategien

In diesem zweiten Hauptkapitel und seinen Unterkapiteln werden die wichtigsten miteinander vernetzten Analysen und Strategien vorgestellt, die bei der Konzeption des Inputs der Marketing-Kommunikation zum Einsatz kommen: (1) die Festlegung der Positionierung, (2) die Auswahl der Markenstrategie, (3) die Definition von Zielgruppen und Zielpersonen sowie (4) von Marketing-Kommunikationszielen, (5) die Entwicklung der Kontext-Strategie, die sich aus der Copy- und der Utility-Strategie zusammensetzt, (6) die Entwicklung der Media-Strategie und des Media-Plans sowie (7) die Festlegung des Budgets.Für die einzelnen konzeptionellen Elemente werden wichtige Unterscheidungen, Klassifikationen, Kategorisierungen und Beispiele angegeben. Auch werden die jeweiligen Herausforderungen der Analysen und Strategien aufgezeigt, wie sie aus den Entwicklungen im Marketing-Kommunikationssystem resultieren.

Jörg Tropp

Kapitel 9. Kommunikationsqualitative Kriterien des Outgrowth

Aufmerksamkeit, Marketing-Kommunikationswissen und Rezeptionsrelevanz sind die kritischen kommunikationsqualitativen Konstrukte der Outgrowth-Phase, die aus den kommunikationsnotwendigen Kriterien der Selektivität, Reflexivität und Kontextualität resultieren. Sie haben maßgeblichen Einfluss auf die Effekte von Marketing-Kommunikationsangeboten.Die Aufmerksamkeitsforschung hat eine lange Tradition (Kap. B III 1.1). Der Überblick über ihre Theorien fördert die zentralen Elemente des modernen Aufmerksamkeitskonzeptes zutage: Kapazitätsbegrenzung, Selektionszeitpunkt und Willkürlichkeit beziehungsweise Unwillkürlichkeit der Aufmerksamkeit. Im marketing-kommunikativen Zusammenhang ist heute die Gewinnung der Aufmerksamkeit des Konsumenten äußerst problematisch. Die Unternehmen und ihre Agenturen befinden sich in einer Aktivierungsspirale, die das ohnehin schon knappe Gut der Aufmerksamkeit immer weiter verknappt und mit einer wachsenden Abwehrhaltung der Konsumenten gegenüber den traditionellen werblichen Techniken einhergeht.Die Konzepte des Marketing-Kommunikationswissens (Kap. B III 1.2) und der Rezeptionsrelevanz (Kap. B III 1.3) haben hingegen erst in der jüngeren Zeit ihre hohe Bedeutung erlangt. Während mit dem Persuasion Knowledge Model bereits ein elaborierter theoretischer Ansatz zur Spezifikation des reflexiv wirksamen Marketing-Kommunikationswissens vorliegt, ist Relevanz bislang vorrangig in der Praxis der Marketing-Kommunikation zu einem wichtigen, wenn nicht zu dem heute bestimmenden Thema im Outgrowth-Bereich geworden. Über die Diskussion der beiden theoretischen Relevanz-Ansätze von Alfred Schütz sowie von Dan Sperber und Deirdre Wilson lassen sich zentrale Charakteristika von Relevanz gewinnen; ebenso kann auf diesem Wege eine Abgrenzung zum Involvement-Konzept vorgenommen werden. Allgemein kann Rezeptionsrelevanz als der kontextuelle Nutzen aufgefasst werden, der der sich während der Rezeption eines Marketing-Kommunikationsangebots einstellt.

Jörg Tropp

Kapitel 8. Moderne Kommunikationsdisziplinen

Infolge der stattfindenden Neuausrichtung des Marketing-Kommunikationssystems mit der damit einhergehenden Fokussierung der Unternehmen auf die Gestaltung qualitativ hochwertiger Kommunikationsprozesse entstehen neue Kommunikationsdisziplinen: Partizipative Marketing-Kommunikation (PMK), Utility Marketing (UM), Corporate-Social-Responsibility-Kommunikation (CSR-Kommunikation), Guerilla Marketing (GM) und Word-of-Mouth-Marketing (WOM-Marketing). Ihnen gemeinsam ist, dass sie jeweils in unterschiedlicher Intensität und Kombination auf das Erreichen von Aufmerksamkeit, darauf, dass die Konsumenten/Rezipienten die Kommunikationsangebote als relevant wahrnehmen, und auf die Auslösung von Anschlusshandlungen/-kommunikationen zielen. Gleichzeitig gewinnt die Kommunikationsart des Dialogs zunehmend an Bedeutung und dient der grundsätzlichen Orientierung bei der Output-Gestaltung. Dies muss jedoch gemäß der ökonomischen Logik des Marketing-Kommunikationssystems unter Kosten-Nutzen-Abwägungen erfolgen.In einer Synopse (Kap. B II 2.7) werden abschließend die modernen Kommunikationsdisziplinen zusammengefasst.

Jörg Tropp

Heft 6/2018: Ziele der Internationalisierung

Größe ist keine Voraussetzung für erfolgreiche Internationalisierung. Dies ergaben unsere Recherchen, als wir das Thema in return 03/2015 als Heftschwerpunkt aufgriffen, und bestätigen diesmal andere Beispiele in feiner Weise: Schon die vier Storys unserer Auslandskorrespondenten ab Seite 30 erzählen von Mut und Kraft vermeintlich Kleiner. Wenn es etwa ein Start-up aus Finnland in den boomenden Markt für E-Sport nach Südkorea zieht, eine Gründerin aus Estland für ihre App-Tests ein Netzwerk aus Prüfern weltweit aufbaut, zwei Modeschöpfer aus der Schweiz ausgerechnet im Fashion-Hotspot London gegen namhafte Konkurrenz antreten oder ein Deutsch-Taiwanese mit seinen 3-D-Grafiken an Hollywood-Blockbustern wie „Star Wars“ mitwirkt. Wieso wagen sie das?

Thorsten Garber

Kapitel 30. Markenallianzen: Portfoliofremde Marken für die Corporate Brand nutzen

Mittels Markenallianzen kann ein Unternehmen die Kraft unternehmensfremder Marken für das eigene Markensystem kapitalisieren. Durch die verschiedenen Konstellationen von Markenallianzen ergeben sich für das Corporate Brand Management Chancen sowohl bezüglich konkreter Markteffekte als auch hinsichtlich der Markensteuerung. Dieses Kapitel geht auf solche Potenziale sowie auch verbundene Risiken ein, erläutert den grundlegenden Wirkmechanismus und stellt einen Managementprozess für die Umsetzung von Markenallianzen vor.

Jörn Redler, Franz-Rudolf Esch

Kapitel 31. Fallstudie: ABB – Eine Marke in Bewegung gebracht

Die Fallstudie in diesem Kapitel erarbeitet die Branding-Herausforderungen von ABB, einem global agierenden Business-to-Business (B2B) Konzern mit dem Hauptsitz in der Schweiz. (Diese Fallstudie wurde in Anlehnung an Heidig et al. [ABB – A brand in movement: Branding challenges of a global business-to-business company, Universität St. Gallen, St. Gallen, 2013]. ABB – A Brand in Movement. erarbeitet.) Der Wechsel zwischen Akquisition und Veräußerung von Tochtergesellschaften verwässerte über viele Jahre das interne und externe Markenverständnis des Konzerns und erschwerte den Aufbau einer einheitlichen globalen Markenidentität. Um dieser Problematik gegenzusteuern, initiierte ABB im Jahre 2007 ein weltweites Branding-Projekt mit dem Ziel, eine klare Markenpositionierung zu definieren und sämtliche Markenelemente konzernweit zu vereinheitlichen. Dieses Vorhaben stellte ABB vor Herausforderungen, die typisch für Unternehmen im B2B-Umfeld sind. Die Fallstudie arbeitet diese Herausforderungen heraus und beschreibt ABBs Weg zu einer neuen Markenidentität.

Wibke Heidig, Maria Jobin, Antje Budzanowski, Torsten Tomczak

Kapitel 32. Ziele, Leistungsgrößen und Erfolgsfaktoren identifizieren und steuern

Dieses Kapitel legt zunächst die Relevanz des Markencontrolling für das Corporate Brand Management in wirtschaftlich kompetitiven Märkten dar und zeigt auf, wie dieses mithilfe eines Markenkontroll-Cockpits erfolgreich etabliert werden kann. Des Weiteren werden die hierfür notwendigen Kennzahlen und deren Operationalisierungen vorgestellt. Abschließend wird auf die sogenannte Brand-Scorecard eingegangen, die eine Berücksichtigung der gesamten Markenarchitektur und deren Stakeholder sicherstellt.

Torsten Tomczak, Joachim Kernstock, Tim Oliver Brexendorf

Kapitel 33. Quer- und Längsschnittmessungen des Corporate Brand Status einsetzen

Der Corporate Brand Status ist eine systematische Bestandsaufnahme markenrelevanter Aspekte und Steuergrößen für die Corporate Brand und zugehörige Produktmarken. Zur konkreten Realisierung sind interessierende Steuergrößen zu bestimmen, und es ist festzulegen, ob diese einmalig oder wiederholt erfasst werden sollen. Dieses Kapitel befasst sich mit zweckmäßigen Inhalten und zugehörigen Messansätzen eines Corporate Brand Status, geht auf Besonderheiten einmaliger sowie wiederholter Messungen ein und liefert Überlegungen zur Umsetzung eines Brand Status im Unternehmen.

Jörn Redler

Kapitel 4. Zusammenhänge zwischen der Identität der Corporate Brand, der Unternehmensphilosophie und dem Geschäftsmodell berücksichtigen

Zwischen der Identität einer Corporate Brand einerseits und Vision sowie Geschäftsidee des Unternehmens andererseits bestehen wichtige Wechselwirkungen, deren Kenntnis für die Ableitung einer Identität bedeutsam ist. Dieses Kapitel erläutert die relevanten Systembausteine und ihre Interdependenzen, geht auf typische Fallstricke ein und verdeutlicht an Beispielen, was es bedeutet, die Markenidentität als Element eines kohärenten Systems zu nutzen.

Franz-Rudolf Esch

Kapitel 5. Identität der Corporate Brand entwickeln und schärfen

Dieses Kapitel stellt die Markenidentität als Fundament eines Managements der Corporate Brand vor. Nach dieser Konzeption fungiert die Markenidentität als Hintergrundtapete, vor der die Markenpositionierung quasi als Leuchtturm wirksam werden kann, um Images bei den relevanten Anspruchsgruppen aufzubauen. Damit dies zielgerichtet geschieht, muss zunächst die Markenidentität sorgsam und mit Verständnis bestimmt werden. Zudem wird herausgearbeitet, dass eine klar wahrnehmbare Umsetzung in alle wesentlichen Markenkontaktpunkte erfolgsrelevant ist. Zentrales Steuerungs- und Vermittlungstool ist dabei das Markensteuerrad.

Franz-Rudolf Esch

Kapitel 21. Public Relations im Dienst der Corporate Brand gestalten

Public Relations (PR) gehören zu den klassischen Bereichen der zum Aufbau und zur Stärkung von Corporate Brands notwendigen Markenkommunikation. Die Rolle und die Arbeitsweise der PR haben sich allerdings im Kontext von dialogorientierter Netzwerkkommunikation deutlich verändert. Dieses Kapitel setzt sich mit relevanten Facetten der Kommunikation in Richtung der Anspruchsgruppe Öffentlichkeit auseinander. Dabei werden auch auf die Corporate Reputation und das Prinzip Corporate Social Responsibility als wichtige Aspekte einer identitätsbezogenen Steuerung eingegangen.

Joachim Kernstock, Nicole Wenger-Schubiger

Kapitel 23. Markenkraft in Richtung Shareholder und Kapitalmarkt einsetzen

Starke Marken sichern und stärken den Unternehmenswert. Deshalb sind sie für aktuelle wie potenzielle Shareholder von hohem Interesse. Dies wiederum ist genau der Grund, warum Marken unweigerlich als wichtiges Thema der KapitalmarktkommunikationKapitalmarktkommunikation fungieren. Hinzu kommt ein weiterer Aspekt: Marken beeinflussen ganz unvermeidlich auch die Akteure auf Finanzmärkten. Aus einer instrumentellen Perspektive ist die Nutzung der Markenstrahlkraft damit ein relevanter Baustein für die langfristige Beeinflussung dieser Anspruchsgruppe. In diesem Kapitel werden wichtige Zusammenhänge zwischen Marken und ShareholdernMarke Zusammenhang zu Shareholdern näher betrachtet. Besonderheiten für die Positionierung und die Kommunikation werden herausgearbeitet und Eckpunkte für ein Brand Reporting erläutert.

Jörn Redler, Franz-Rudolf Esch

Kapitel 28. Social Media für die Markenkommunikation einsetzen

Social Media ist ein zentrales Thema für Corporate Brands. Soziale Medien haben heute einen großen Einfluss auf die Bewertung von Marken und Kaufentscheidungen. Aus diesen Gründen müssen Unternehmen Social Media-Aktivitäten für ihre Marken sorgsam planen und umsetzen. Dieses Kapitel präsentiert ein Grundgerüst zur Ableitung von wirksamen Social Media-Maßnahmen. Er verdeutlicht den Prozess, zeigt notwendige Analysen und Zielsetzungen auf und stellt Social Media-Strategien zur Zielerreichung vor.

Marco Hardiman

Kapitel 27. Die digitale Transformation der Markenkommunikation verstehen, einordnen und nutzen

Medien und Kommunikationsformen verändern sich durch den digitalen Wandel rapide. Für die Marketingkommunikation und das Brand Management kristallisieren sich neue Instrumente heraus, die u. a. durch Vernetzung, Partizipation und Multimedialität gekennzeichnet sind. Ebenso werden neue Muster des Zielgruppenzugangs und der -verschränkung relevant. Insgesamt verändern sich die Möglichkeiten, eine Unternehmensmarke sichtbar und erlebbar zu machen. Wichtige Veränderungsbereiche und ihre Auswirkungen auf die Markenkommunikation werden in diesem Kapitel umrissen. Auch die Grenzen werden angesprochen.

Jörn Redler

Kapitel 14. Corporate Brands bei Mergers & Acquisitions integrieren

Bei Unternehmensübernahmen und Fusionen sind i. d. R. grundlegenden Entscheidungen darüber zu treffen, ob und in welcher Konstellation die Corporate Brands sowie die Produktmarken der beteiligten Unternehmen beibehalten werden sollen. Diese Fragestellungen zur Markenintegration sind einerseits in der Pre-Merger-Phase bedeutsam, andererseits sind auch im Post-Merger-Management entsprechende Weichenstellungen erfolgsrelevant. Im folgenden Kapitel werden Wechselwirkungen, wichtige Entscheidungskriterien und mögliche strategische Alternativen aus diesem Themenkomplex vorgestellt.

Joachim Kernstock, Torsten Tomczak

Kapitel 15. Den Funnel als Analyse- und Steuerungsinstrument von Brand Behavior heranziehen

Das im folgenden Kapitel beschriebene Modell dient der Analyse und Steuerung des Brand Behavior. Der sogenannte „Funnel“ postuliert, dass Mitarbeiter ein der Markenidentität konformes Verhalten an den Tag legen, sofern alle folgenden drei Voraussetzungen erfüllt sind: Wissen, wofür die Marke steht, Commitment zur Marke und die notwendigen Fähigkeiten, das Markenversprechen einzulösen. Mithilfe des Funnels ist einerseits ein pragmatischer, handlungsorientierter Ansatz zur Gliederung des Mitarbeiterverhaltens in seine elementaren Bestandteile gegeben. Andererseits liegt mit dem Funnel ein Analyse- und Steuerungsinstrument für das Brand Behavior vor. Zusammenfassend ermöglicht der Funnel einen effektiven Einsatz von Behavioral-Branding Maßnahmen. Da es sich um ein allgemeines Modell handelt, ist vor einer Implementierung zu klären, welche unternehmensspezifischen Charakteristika Einfluss auf die Komponenten des Funnels nehmen. Diese sind dann im Rahmen von Trainings entsprechend zu berücksichtigen.

Daniel Wentzel, Torsten Tomczak, Joachim Kernstock, Tim Oliver Brexendorf, Sven Henkel

Kapitel 16. Die Corporate Brand in Richtung Mitarbeiter gestalten und verankern

Mitarbeiter werden als Anspruchsgruppe eines Corporate Brand Managements selten berücksichtigt. Sie verkörpern jedoch die Marke ganz wesentlich nach innen und außen und sollten daher zentrale Markenversprechen kennen, verstehen und auch teilen. Mit diesem Themenkomplex befasst sich das interne Brand Management, das Inhalt dieses Kapitels ist. Relevante Vorgehensweisen, Zielsetzungen und Instrumente werden dazu dargestellt.

Joachim Kernstock, Tim Oliver Brexendorf
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