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Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Warum Marketing-Controlling?

Zusammenfassung
In den USA spricht man von der Allmacht der Controller. Und das nicht unbedingt positiv:
Böse Zungen behaupten, Controller hätten die amerikanische Automobil-Industrie — mit Hilfe eines Rotstiftes — ruiniert. Andererseits ist uns jedoch auch bekannt, daß gerade in Unternehmen mit Mismanagement die Position des Controllers nicht vorhanden beziehungsweise verwaist oder nicht qualifiziert besetzt war.
Walter F. Liebl

1. Marketing-Controlling, Ergebnis einer Synthese von Marketing und Controlling

Zusammenfassung
Die Geschichte des Marketing weist in der Bundesrepublik eine Entwicklung auf, die sich in den Nachkriegsjahren nachdrücklich von den einfachen Begriffsinhalten des Verteilens und des Verkaufens in Richtung auf die programmatische Planung von Produkt, Preis, Absatzförderung und Warendistribution bewegte. Die Planung des Marketing-Mix ist darauf gerichtet, verantwortungsbewußt den Interessen der Zielgruppen und der Gesellschaft wie auch den Zielbedürfnissen des Untemehmens zu dienen. Entsprechend hat sich die Absatzfunktion zu einer betrieblichen Grundfunktion entwikkelt. Der Betriebszweck erfüllt sich so gesehen nicht mit der Leistungserstellung, sondem erst mit der marktmäßigen Verwertung der erbrachten Leistung. Dazu sind dispositive und ausführende Tätigkeiten notwendig, um aus einer technischen Leistung eine Marktleistung werden zu lassen.
Walter F. Liebl

2. Das System „Marketing-Controlling”

Zusammenfassung
Das Erkenntnisobjekt der Betriebswirtschaftslehre ist das Untemehmen als wirtschaftende Einheit. Die Aufgabe der Betriebswirtschaftslehre besteht darin, sich um die Lösung jener Probleme zu bemühen, die im Zusammenhang mit ihrem Erkenntnisobjekt auftreten. Die grundsätzliche Frage liegt damit auf der Hand: Was muß getan werden, um das Untemehmen — in unserem Fall besonders das Marketing — so zu gestalten und auszustatten, daß die Zwecke, denen diese Einrichtung dienen soll, möglichst gut erreicht werden?
Walter F. Liebl

3. Controlling-Funktion „Planung“

Zusammenfassung
Ein wichtiger Baustein zum geschäftlichen Erfolg ist, Informationen zu beschaffen, zu analysieren und auszuwerten. Jedes marktwirtschaftliche System ist zyklischen Konjunkturschwankungen und wechselndem Wettbewerbsdruck unterworfen. Die Unternehmensführung braucht deshalb ein Instrument, welches frühzeitig Symptome für Untemehmenskrisen erkennbar macht. Ursachen für Untemehmenskrisen können im Untemehmen selbst oder im spezifischen Untemehmensmarkt liegen, sie können vorhersehbar und nicht vorhersehbar sein. Unabdingbare Voraussetzung zur Verhinderung von Krisen sind daher Informationen über das Untemehmen und den Markt sowie Mut, Innovation und Entscheidungsfreudigkeit der Untemehmensführung.
Walter F. Liebl

4. Marketing-Controlling in der Realisierungsphase der Marketingaktivitäten

Zusammenfassung
Die Grundaufgaben des Marketing- und Vertriebsmanagements betreffen vornehmlich die Gegenwart des Untemehmens, es darf aber, bei all den gegenwärtig erforderlichen Entscheidungen, die Zukunft nicht vergessen. Das, was morgen ist, hängt meistens unwidermflich von dem ab, was heute geschieht. Gerade in turbulenter Zeit muß ein Unternehmen straff und flexibel organisiert und geführt sein, um sowohl Phasen der Anspannung zu verkraften als auch Chancen schnell nutzen zu können. Jede Institution versucht, soweit wie möglich allem Unangenehmen auszuweichen. Nichts ist unangenehmer und unpopulärer, als die Verteilung der knappen Ressourcen an den Zielen zu orientieren, da dadurch immer wieder konsequente Absagen an Überflüssiges und Unproduktives erforderlich werden.
Walter F. Liebl

5. Quo vadis, Marketing-Controlling?

Zusammenfassung
Trotz der Erfolge des Marketing-Controlling in einigen Unternehmen hat der Einsatz jedoch auch in einigen Fällen zu Mißerfolgen und Enttäuschungen geführt. Wenn die Einführung des Marketing-Controlling zu einem Mißerfolg wurde, so resultierte dieser meist — Ergebnis einer Befragung anläßlich zahlreicher Seminare zum Thema Marketing-Controlling, veranstaltet durch den Autor — aus einem Zusammentreffen der folgenden Ursachen:
  • Das Marketing-Controlling eignete sich nicht für die gegebene Situation/Organisation im Unternehmen.
  • Die dem Marketing-Controlling zugewiesenen Rollen waren dem Konzept unangemessen. Keine Kongruenz von Kompetenz und Verantwortung.
  • Den Mitarbeitern im Marketing-Controlling fehlte es an der notwendigen Qualifikation.
  • Das Marketing-Controlling wurde von der Untemehmensleitung bzw. dem zentralen Controlling nicht entsprechend unterstützt.
  • Die Unternehmensleitung bzw. das zentrale Controlling setzten unrealistische Erwartungen in das Marketing-Controlling.
Walter F. Liebl

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