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Über dieses Buch

Marketing ist eine zunehmend wichtige Disziplin im Gesundheitswesen. In diesem Buch präsentieren Experten aus den Disziplinen Marketing und Gesundheitsökonomie den Status quo wie auch die Zukunftsperspektiven für das Marketing im dynamischen Healthcare-Sektor. Sie zeigen, wie sich das Marketingverständnis von einer operativen Technik zur Beeinflussung der Kaufentscheidung zu einer Führungskonzeption entwickelt hat, die andere Funktionen wie zum Beispiel Beschaffung, Produktion, Verwaltung und Personal von Gesundheitsakteuren mit einschließt. Die Gesundheitsakteure befinden sich in einem Transformationsprozess von einer Verwaltungsbehörde hin zu modernen Gesundheitsmanagementunternehmen. Allerdings liegt die Gesundheitsbranche nüchtern betrachtet dem Handel um rund zehn Jahre zurück. Hierbei stellen sich immer wieder Fragen wie: Braucht eine Arztpraxis heute einen Social-Media-Auftritt? Lohnt es sich für ein Krankenhaus, in Zuweisermarketing zu investieren? Wie können sich Krankenkassen in einem stark regulierten Markt voneinander abgrenzen? Wie kann die Pharmaindustrie ihr Image verbessern? Wie lösen wir das Spannungsfeld Patient, Klient und Kunde? Fakt ist auch: die Digitalisierung im Gesundheitswesen wird das Marketing auf ein neues Level heben. Das klassische Agenturgeschäft wird zunehmend von IT-Konzernen wie IBM, Apple und Google angegriffen, die ganzheitliche Lösungen bieten. Dieses Buch geht diesen und weiteren Themen nach und bietet so sowohl den Praktikern der Gesundheitsbranche als auch Studierenden der Gesundheitswissenschaften ein fundiertes Grundlagenwerk zum "Marketing im Gesundheitswesen".

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Einführung in das Marketing

Frontmatter

Kapitel 1. Marketing im Gesundheitswesen – eine Einführung

Während noch in den 1960er-Jahren die Kundenorientierung im Gesundheitswesen eine geringe Rolle gespielt hat, entstand einige Jahre später der Begriff des „Healthcare Marketings“ als Antwort auf die Kostendämpfungsmaßnahmen, die zunächst in den USA und später in Deutschland praktiziert wurden. Marketing im Gesundheitswesen steht insgesamt für eine Patienten-, Versicherten- beziehungsweise Kundenorientierung in einem „besonderen Markt“. Da es überwiegend um immaterielle Güter geht, wird im Gesundheitswesen insbesondere von einem Dienstleistungsmarketing gesprochen. Es lassen sich dabei heute drei Märkte im Gesundheitswesen unterscheiden: Der sogenannte erste Gesundheitsmarkt umfasst die Abgrenzung und Positionierung innerhalb eines gesetzlich regulierten und weitgehend homogenen Marktes. Im zweiten Gesundheitsmarkt fungieren die Patienten als Selbstzahler, die bestimmte Leistungen „out-of-pocket“ nachfragen. Im sogenannten dritten Gesundheitsmarkt geht es insbesondere um die Share Economy im Gesundheitswesen, sodass gar nicht mehr eindeutig ist, ob es sich hier um ein gemeinnütziges Projekt oder ein Business-Modell handelt. Insgesamt ist es noch nicht abschließend geklärt, ob es sinnvoller ist, das Gesundheitswesen stärker staatlich zu regulieren oder es stärker dem Markt selbst zu überlassen und somit bleibt Marketing im Gesundheitswesen auch ein diskussionswürdiges Themenfeld. Im vorliegenden Beitrag werden die Rahmenbedingungen und Ziele des Gesundheitsmarketings näher beschrieben. Darüber hinaus wird eine Beschreibung der Besonderheiten des Gesundheitswesens und seiner wesentlichen Systematiken vorgenommen. Zusammenfassend dient der vorliegende Beitrag dazu, eine grundlegende Einführung in das Marketing im Gesundheitswesen zu geben.

David Matusiewicz

Kapitel 2. Strategisches Marketing für Gesundheitsdienstleister

Marketing ist bereits in großer Breite und Tiefe für Krankenkassen, Praxisbetriebe und Gesundheitsprodukte beschrieben. Im Bereich der sonstigen Gesundheitsdienstleister, die in großer Anzahl am Markt existieren, gibt es nur punktuell spezifische Darstellungen, wie optimales Marketing aussehen kann. Dieses Kapitel beschäftigt sich mit dem strategischen Marketing von Gesundheitsdienstleistungen. Das strategische Marketing ist die den operativen Maßnahmen übergeordnete Ebene und wird insbesondere bei kleineren und mittleren Unternehmen oft nur intuitiv und fragmentarisch bearbeitet. Eine Folge davon ist, dass zwischen den strategischen Zielen des Unternehmens und dem operativen Marketing oft keine gute Abstimmung herrscht. Das führt unter anderem dazu, dass übergeordnete Ziele und Maßnahmen nicht zusammenzupassen scheinen und auf Unternehmensebene der erhoffte Erfolg ausbleibt. Wenn das so ist, erscheint die zeitliche und finanzielle Investition ins Marketing fehlgeleitet und wird reduziert, obwohl die Ursache des mangelnden Erfolges nicht im operativen Bereich liegt, sondern im Fehlen einer übergeordneten Ausrichtung. Das vorliegende Kapitel stellt die wichtigen Aspekte des strategischen Marketings sehr konzentriert dar und gibt Beispiele, wie die Umsetzung im Bereich der Gesundheitsdienstleistungen aussehen kann.

Arnd Schaff

Kapitel 3. Operatives Marketing für Gesundheitsdienstleister

Marketing ist bereits in großer Breite und Tiefe für Krankenkassen, Praxisbetriebe und Gesundheitsprodukte beschrieben. Im Bereich der sonstigen Gesundheitsdienstleister, die in großer Anzahl am Markt existieren, gibt es nur punktuell spezifische Darstellungen, wie optimales Marketing aussehen kann. Dieses Kapitel beschäftigt sich mit dem operativen Marketing von Gesundheitsdienstleistungen. Jede der Marketingdimensionen wird dabei zunächst sehr konzentriert inhaltlich definiert und dann die Ausgestaltung im Bereich der Gesundheitsdienstleistungen erarbeitet, auch anhand eines fiktiven Beispielunternehmens, der „My Health GmbH“. Dabei werden sechs Teilbereiche besonders beleuchtet: die Produktpolitik (Gestaltung des „Produktes“ Gesundheitsdienstleistung im Hinblick auf Nutzen, Design, Marke und begleitende Aspekte), die Kontrahierungspolitik (Festlegung des Preises unter Berücksichtigung aller ökonomischer, aber vor allem auch psychologischer Faktoren), die Kommunikationspolitik (Gestaltung der Kommunikation zwischen dem Unternehmen und allen internen/externen Anspruchsgruppen, hinsichtlich Inhalt und Form), die Distributionspolitik (Festlegung und Gestaltung der Vertriebswege), die Personal- und die Prozesspolitik (Nutzung von Personal als Botschafter der Dienstleistung und die Integration des Kunden in den Wertschöpfungsprozess). In der Ausarbeitung wird dabei weniger Wert auf eine umfassende Darstellung gelegt als auf die Betonung der Aspekte, die eine wichtige Wettbewerbsdifferenzierung im Markt der Gesundheitsdienstleistungen bedeuten können. Das Ziel ist dabei eine sehr kompakte Zusammenfassung der wichtigsten Aspekte des operativen Marketings als Vorlage für die Planung des eigenen Marketing-Mix.

Arnd Schaff

Kapitel 4. Integrierte Kommunikation im Gesundheitswesen

„Integrierte Kommunikation“ ist die formale und inhaltliche Synchronisation aller Kommunikationsmaßnahmen. Ziel dieser Abstimmung, die sowohl auf zeitlicher Ebene, als auch zwischen den eingesetzten Kommunikationsmitteln erfolgen sollte, ist die Verstärkung der erzeugten Eindrücke und Botschaften im Sinne einer Dramaturgie. Im Gesundheitswesen, mit seinem branchenbedingt komplexen Beziehungsgefüge unterschiedlichster Stakeholder(-Interessen), ist die Umsetzung der integrierten Kommunikation eine besondere Herausforderung. Die Digitalisierung, die immer neue Kommunikationsinstrumente und -kanäle gebiert, erschwert die Maßnahmenplanung weiter. Nicht nur ist die Auswahl und Orchestrierung analoger und digitaler Optionen mitsamt ihren Wechselwirkungen schwierig, auch geht die digitale Revolution mit einer zunehmenden Macht der Patientinnen/Patienten und Kundinnen/Kunden einher. Die Wissenskluft zwischen ihnen und den Experten aus dem Gesundheitswesen verringert sich, man begegnet sich zunehmend auf Augenhöhe. Gleichzeitig eröffnen sich für Marketer und Kommunikatoren im Gesundheitswesen bisher nicht da gewesene Möglichkeiten. Sie können mit ihren Stakeholdern in den Dialog treten oder ihnen auf Datenbasis maßgeschneiderte Informationen und Angebote unterbreiten. Und das auf Abruf, rund um die Uhr.

Jens Krüger, Andrea Kindermann

Kapitel 5. Employer Branding: Von der Notwendigkeit einer Arbeitgebermarke für Gesundheitseinrichtungen

Ein gut ausgebautes Gesundheitssystem samt Rehabilitationswesen ist von zentraler Bedeutung für die deutsche Wirtschaft, denn es trägt wesentlich zum Erhalt der Erwerbsfähigkeit und Produktivität bei. Mit insgesamt 5,3 Mio. Beschäftigten arbeitet jeder achte Erwerbstätige in Deutschland in der Gesundheitswirtschaft. Das Gesundheitssystem ist also wesentlich für den Erfolgskurs der Volkswirtschaft verantwortlich. Zu diesem Erfolg tragen die Gesundheitseinrichtungen bei, deren Leistungsfähigkeit gefährdet ist, wenn sie nicht ausreichend Personal finden, das zur Kultur passt, langfristig gebunden wird und die erforderlichen Qualifizierungen erfüllt. Für den Erfolg müssen Mitarbeiter und Führungskräfte zu Botschaftern und der Arbeitsalltag glaubwürdig abgebildet werden. Personalmanagement und Employer Branding sollten somit oberste Chefsache sein. Doch obwohl die gesamte Branche aufgrund des angespannten Rekrutierungsmarkts bereits seit mehr als einer Dekade in Zugzwang geraten sein sollte, kann von einer Professionalisierung nur bedingt gesprochen werden. Dies gilt umso mehr für von innen heraus aufgebaute, konsistente und Generationenaspekte bedenkende Arbeitgebermarken. Dabei kann nur so die Sicherung des größtmöglichen Stücks vom Bewerbermarkt-Kuchen gewährleistet werden.

Martin Camphausen, Mathias Brandstädter

Kapitel 6. Werberecht im Gesundheitswesen

Die Werbung stellt auch im Gesundheitswesen ein entscheidendes Marketinginstrument dar. Der Beitrag zeichnet die Entwicklung des Werberechts im Gesundheitssektor nach und stellt die dafür geltenden rechtlichen Grundlagen vor. Ein besonderes Augenmerk wird dabei auf den Aspekt der Preiswerbung und den Umgang mit Online-Bewertungsportalen gelegt.

Jan J. Willkomm, Sebastian Braun

Krankenkassenmarketing

Frontmatter

Kapitel 7. Markenzentrierte Unternehmensführung gesetzlicher Krankenkassen als strategische Antwort auf Kunden- und Kostenexzellenz

Die zahlreichen gesundheitspolitischen Reformen und die sich dynamisch ändernden Umweltbedingungen verschärfen die Anforderungen an das Management der gesetzlichen Krankenkassen. In dem Spannungsfeld zwischen Wettbewerb und sozialen Pflichtaufgaben suchen die Krankenkassen daher nach Steuerungsmodellen, die ihre Wettbewerbsfähigkeit und ihren Kassenfortbestand langfristig sichern, indem sie sie positiv von der Konkurrenz abheben und sowohl für Bestandskunden als auch für potenzielle Neukunden attraktiv machen. Um ein kontinuierliches und langfristiges Geschäftsmodell zu verfolgen, lassen sich nach Auffassung des Autors auf dem Krankenversicherungsmarkt jedoch weder Kosten- noch Kunden- oder hybride Strategien passgenau anwenden, wie sie derzeit von vielen Krankenkassen praktiziert werden. Als Lösung schlägt er daher eine markenzentrierte Unternehmensführung vor, die über die Erfolgsparameter des tatsächlichen und des gefühlten Preises wirkt und damit eine konsistente Strategie auf dem Krankenversicherungsmarkt ermöglicht.

Wilfried Boroch

Kapitel 8. HRM – Healthcare Relationship Management als marketingorientierter Führungs- und Management-Denkrahmen für das deutsche Gesundheitswesen

Es hieße Eulen nach Athen zu tragen, wenn man in diesem Artikel erklären wollte, dass die Gesundheitswirtschaft aufgrund ihrer Regulatorik, der gesellschaftlichen Stellung als Daseinsvorsorge oder ihrer existenziellen medizinischen Bedeutung eine ganz besondere Branche ist. Akzeptiert man diese Besonderheiten, dann ist es nur folgerichtig, dass man sich auch Gedanken macht um einen speziellen Denkrahmen als Führungskonzept von Unternehmen für diesen Teil der Wirtschaft und Gesellschaft. Diesem ambitionierten Ziel folgt die Vorstellung von Healthcare Relationship Management (HRM)als marketingorientiertes Führungs- und Managementkonzept, das in der Lage ist, die klassische Marketing-Denke (4p) mit dem Ansatz von wertschöpfenden Prozessen zu verknüpfen. Das HRM-Konzept versteht sich als Angebot für Payer, Provider und Pharma/Life Sciences für das Management-Denken und -Handeln. Drei Anwendungsszenarien verdeutlichen die Werthaltigkeit eines strukturierten Führungskonzepts: Versorgungsmanagement, Chaos ante portas bei E-Health und der Use Case „Reiseimpfungen“.

Michael Sander, Evelyn Kade-Lamprecht

Kapitel 9. Kundenbindung im Verdrängungswettbewerb der Krankenkassen: wie ein Schiff auf ruhiger See

Mit der Einführung der freien Kassenwahl im Jahr 1996 wurde die Grundlage für eine wettbewerbliche Ausrichtung der gesetzlichen Krankenversicherung (GKV) geschaffen. Die Mitglieder entscheiden seither selbst, ob sie bei ihrer Krankenkasse bleiben oder diese wechseln. Trotz Wahlfreiheit blieb die Mehrheit der Versicherten ihrer Krankenkasse in den ersten 20 Jahren des Kassenwettbewerbs treu. Grund hierfür ist nicht etwa eine besonders ausgeprägte Kundenbindung, sondern vielmehr die geringe Intensität des Wettbewerbs. Tatsächlich ist nur ein kleiner Teil der GKV-Mitglieder von ihrer Krankenkasse wirklich überzeugt. Änderungen, wie der kurzzeitige einkommensunabhängige Zusatzbeitrag, können daher schnell zu erheblichen Mitgliederverlusten führen. In Verdrängungsmärkten wie der GKV wird der Stammkundenpflege zudem eine höhere Bedeutung eingeräumt als der Neukundengewinnung. Die Bindung von gesetzlich Versicherten ist vor diesem Hintergrund ein zentrales Unternehmensziel von Krankenkassen. Kundenbindung hängt von mehreren Faktoren ab. Um diese zu beeinflussen, sind die Erwartungen und Wünsche der Versicherten zu ermitteln. Hierzu sollten Verfahren der indirekten Wichtigkeitsbestimmung zur Anwendung kommen. Darüber hinaus können über das Mehr-Faktoren-Modell von Kano die Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren in der gesetzlichen Krankenversicherung identifiziert und der operative Marketing-Mix daran ausgerichtet werden.

Guido W. Weber

Kapitel 10. Krankenkassen-Vergleichsportale als Marketingtool

Internet-Vergleichsportale sind aus dem täglichen Leben nicht mehr fortzudenken. Sie stellen eine wichtige Kommunikations- und Vertriebsplattform dar, gerade auch für gesetzliche Krankenkassen. Doch die dort generierten umfangreichen Detaildaten über tatsächliche Interessen der Nutzer an bestimmten Leistungen sowie die standardisierten Leistungsvergleiche zwischen den Krankenkassen in Verbindung machen die spezialisierten Vergleichsportale für gesetzliche Krankenkassen zu einem idealen Analyse- und Marketingtool.

Thomas Adolph

Krankenhausmarketing

Frontmatter

Kapitel 11. Überschaubares Risiko aber große Chancen – Warum Krankenhausmanager die Marketingmethoden des digitalen Zeitalters nutzen sollten

Die Digitalisierung beeinflusst die Art und Weise wie Menschen heute leben, kommunizieren und Entscheidungen treffen. Von diesem Umbruch sind alle Branchen gleichermaßen betroffen, auch das Gesundheitswesen bildet hierbei keine Ausnahme. So suchen beispielsweise Patienten, Zuweiser und Fachkräfte auf unterschiedlichsten Online-Plattformen nach Informationen und Meinungen, um sich für einen bestimmten Arzt, ein bestimmtes Krankenhaus oder einen potenziellen Arbeitgeber zu entscheiden. In einem stärker werdenden Wettbewerb wird es daher für Krankenhäuser immer wichtiger, ihre Marketingbemühungen an die digitale Welt anzupassen beziehungsweise in diese hinein zu verlegen. Welche Schrittfolge für den Aufbau eines digitalen Marketings abgelaufen werden kann und welche Chancen und Risiken durch die Nutzung digitaler Kanäle im Krankenhausmarketing entstehen können, zeigt der nachfolgende Beitrag.

Konrad Fenderich, Rebekka Reckel

Kapitel 12. Klinikmarketing: Integrierter Marketing-Mix und patientenzentrierte Ansätze statt „Halbgötter in Weiß“

Die Zeiten, in denen im Klinikmarketing primär auf die Strahlkraft der Leistungserbringer gesetzt wurde, neigen sich allmählich dem Ende entgegen. Zunehmend hat sich die Einsicht durchgesetzt, dass das Marketing klinischer Leistungen grundsätzlich keinen anderen Regeln folgt als in anderen (Dienstleistungs-)Branchen – die besten Voraussetzungen für ein methodisches Update in Sachen Markenbildung im Krankenhauswesen. Im Fokus des Beitrags steht daher der Unterschied zwischen Medizinmarken und Medizinermarken, wobei Ersteren aus guten Gründen der Vorzug gewährt wird.

Mathias Brandstädter, Martin Camphausen

Kapitel 13. Extrovertiert und medienkompetent: Der Chefarzt als Marke – die operative Umsetzung

Krankenhäuser sind dank des zunehmenden Wettbewerbs gut beraten, mithilfe der Markenbildung die eigene Unverwechselbarkeit und Sichtbarkeit zu fördern. Eine Klinik als Marke unterstützt das Einweisermarketing und bindet Patienten an das Haus, ist somit also erlösrelevant. Ein probates Mittel der Markenbildung ist das Personal Branding, das den Chefarzt oder die Chefärztin selbst zur Marke macht. Auf organisatorischer Ebene müssen im Bereich des Managements die entsprechenden Voraussetzungen dazu geschaffen werden, aber auch die Person selbst sollte neben fachlich herausragenden Fähigkeiten wie hohen Fallzahlen bestimmte „soft skills“ mitbringen, die für eine erfolgreiche Vermarktung wichtig sind. Er oder sie sollte auf jeden Fall ausreichend extrovertiert sein, um die notwendigen kommunikativen Aufgaben souverän lösen zu können, denn: Die operative Umsetzung des Projekts „Chefarzt als Marke“ fußt innerhalb des Marketing-Mix in starkem Maße auf dem Instrument der „Promotion“ als einem der sieben Ps. Die Kommunikation gegenüber der Zielgruppe (potenzieller) Patient geschieht im Wesentlichen über die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit (Media Relations), die Durchführung von Patienteninformationsveranstaltungen (Eventmanagement) sowie perfekten Klinik-Websites und die Erstellung von YouTube-Erklärvideos. Als Autor von Fachartikeln sowie Ratgebern für Patienten ergeben sich weitere Profilierungsmöglichkeiten. Die Markenbildung gegenüber den niedergelassenen Zuweisern basiert auf einem schnellen technischen Informationsaustausch und persönlichen Begegnungen auf Fortbildungsveranstaltungen.

Robert Schäfer

Kapitel 14. Personenmarken im Krankenhaus

Marken sind ein allgegenwärtiges Phänomen, ihr Gegenstandsbereich hat sich in den letzten Jahrzehnten kontinuierlich ausgeweitet. Auch das Image von Personen des öffentlichen Interesses wird heute häufig als Marke diskutiert, die gezielt aufgebaut und geführt werden muss. Beispiele hierfür sind Künstler aus der Showbranche wie Stefan Raab, Madonna oder Lady Gaga, Sportler wie Michael Schumacher und Tiger Woods, Monarchen und Politiker wie Queen Elizabeth und Angela Merkel sowie Künstler und Designer wie Karl Lagerfeld, Jeff Koons und Damien Hirst. All diese Akteure steuern ihr Image in den für sie relevanten Öffentlichkeiten beziehungsweise Teilöffentlichkeiten über Prinzipien der Markenführung. Fraglich ist, inwiefern sich dieses Phänomen auf den Kliniksektor übertragen lässt. Der vorliegende Beitrag schafft die Grundlagen für eine fachliche Diskussion und geht auf die allgemeinen Merkmale von Marken sowie die Voraussetzungen ihrer Entstehung ein. Der Transfer auf den Kliniksektor vollzieht sich am Beispiel des Chefarztes, der traditionell innerhalb seiner Klinik sowie in den relevanten Teilöffentlichkeiten (nationale und internationale Facharztszene, niedergelassene Zuweiser, Patienten, etc.) eine exponierte Rolle einnimmt. Aus Sicht des markenführenden Krankenhauses ergeben sich aus dem Wechselspiel zwischen Klinik-Dachmarke und – häufig autark geführter – Personenmarke des Chefarztes zentrale strategische Entscheidungsfelder: Wie fügt sich die Personenmarke in die übergeordnete Markenstrategie ein? Über welche Alleinstellungsmerkmale können Personenmarken im Kliniksektor positioniert werden? Welche Risiken sind aus Sicht des Krankenhauses zu beachten? Der Beitrag schließt mit einer praxisnahen Beschreibung des Managementprozesses der Klinik-Personenmarke und legt hierbei den Fokus auf die kommunikativen Aspekte des Marketing-Mix.

Holger Storcks

Kapitel 15. Personalmarketing im Krankenhaus – Klasse statt Masse

Gehörte die gezielte Ansprache von zuweisenden Ärzten und Patienten jahrelang zu den Schwerpunkten in den Kommunikationsabteilungen der Krankenhäuser, so werden diese Stakeholder von einer neuen, besonders heiß begehrten Zielgruppe verdrängt: den potenziellen Bewerbern. Kranke Menschen in die eigene Klinik zu bekommen wird nicht mehr als größte Herausforderung angesehen: Vielmehr steht im Fokus, dass diese Menschen von fachlich kompetentem und empathischem Personal versorgt werden müssen; ein immer knapper werdendes Gut. Krankenhäuser müssen sich darum intensiv damit auseinandersetzen, welche Vorteile sie den Bewerbern als Arbeitgeber bieten können und für welche Werte sie auf dem Arbeitsmarkt stehen möchten. Die Herausforderung liegt aber weniger darin, die Arbeitgebermarke professionell nach extern zu kommunizieren, sondern sie intern authentisch zu leben: Hier gilt es, Employer Brand und Corporate Identity eng zu verzahnen und darauf zu achten, dass interne und externe Kommunikation deckungsgleich sind. Nur dann finden sich Mitarbeiter, die das Personalmarketing unterstützen und als Botschafter der eigenen Klinik auftreten; und Bewerber, die nicht aufgrund enttäuschter Erwartungen das Haus schon in der Probezeit wieder verlassen. Personalmarketing und Personalbindung müssen deshalb zusammen gedacht werden: Die eigene Unternehmenskultur soll mit dem Personalmarketing-Konzept Schritt halten können.

Katharina Lutermann, Michael Böckelmann

Kapitel 16. Online-Recruiting von medizinischem Fachpersonal für den ländlichen Bereich

Diese Projektarbeit betrachtet die Verteilung von Online-Stellenanzeigen in Deutschland, welche auf dem Jobportal kliniken.de im Jahr 2017 veröffentlicht wurden. Um die Wichtigkeit von Online-Rekrutierung deutscher Krankenhäuser zu belegen, wird zunächst das Problem des Ärztemangels in Deutschland und die daraus resultierende Bedeutung für die Krankenhäuser mit Zahlen verdeutlicht.

Lukas Tacke

Kapitel 17. Karrierechancen im Verbund der Knappschaft Kliniken

Um in der heutigen Zeit als Krankenhaus für Bewerber attraktiv sein zu können, ist es darauf angewiesen, eine starke Arbeitgebermarke aufzubauen. Dieser Artikel beschreibt die Anforderungen und Herausforderungen, welche die potenziellen Bewerber an den Arbeitgeber stellen. Der Zusammenhang von Employer Branding und Personalmanagement wird näher erläutert. Zudem werden Beispiele für Handlungsempfehlungen geliefert. Am Beispiel der Knappschaft Kliniken GmbH wird erläutert, welche Maßnahmen dort bereits umgesetzt und welche Konzepte genutzt werden. Das Fortbildungsprogramm wird vorgestellt und das Personalentwicklungskonzept der Klinikum Vest GmbH erläutert. Zudem werden die seit 2017 etablierten Traineeprogramme für die Verwaltung und die Pflege vorgestellt.

Lukas Tacke, Merle Balken

Kapitel 18. Hospital Branding – Markenführung im Krankenhaussektor

Branding hat sich zu einem der Topthemen im deutschen Krankenhausmanagement entwickelt. Kliniken, Krankenhausverbünde und Träger leisten systematische Imagearbeit, um ihre Position im Wettbewerbsumfeld zu stärken. Diese Anstrengungen münden jedoch nur zum Teil in die Entstehung echter Marken – die Erhöhung des Bekanntheitsgrades wird häufig gleichgesetzt mit dem Aufbau eines einzigartigen, differenzierenden Images im Markt. Welche Anforderungen sind vor diesem Hintergrund an eine Markenführung im Krankenhaussektor zu stellen? Und welche strategischen Optionen ergeben sich aus Sicht des Krankenhauses? Der vorliegende Beitrag behandelt die allgemeinen Grundlagen einer Markenführung im Krankenhaussektor. Ausgangspunkt ist eine kurze Definition des Markenbegriffs sowie eine Darstellung des psychologischen Entstehungsprozesses von Marken. Hier findet eine klare Abgrenzung der Begriffe Bekanntheit, Image und Zufriedenheit statt – mit der Erkenntnis, dass eine hohe Bekanntheit allein noch keine Marke ausmacht. Ausgehend von dem identitätsorientierten Markenansatz findet eine Auseinandersetzung mit dem Fremd- und Selbstbild der Markenidentität statt, um hieraus relevante Stellgrößen für das Hospital Branding abzuleiten. Ein Schwerpunkt liegt dabei auf den strategischen Gestaltungselementen Markenarchitektur und Markenpositionierung: Auf welchen Ebenen der Krankenhausorganisation sollen wie viele Marken geführt werden und in welchem hierarchischen Verhältnis stehen sie zueinander? Welche Botschaften können diese Marken vermitteln? Welche besonderen Merkmale der Klinik lassen sich zu einem zentralen Markenversprechen verdichten? Der Artikel schließt mit einer Diskussion ausgewählter Herausforderungen des Hospital Brandings in der Praxis.

Holger Storcks

Kapitel 19. Krankenhausmarketing: Die Gummi-Abteilung

Arbeit und Gummi haben etwas gemein: Sie lassen sich dehnen. Gegenwärtig ist in deutschen Krankenhäusern eine Entwicklung zu beobachten: Aus Pressestellen werden Marketingabteilungen. Mit dem neuen Etikett versehen, neigen sie dann dazu, ausufernde Gebilde zu werden. Sie vollziehen aktuell das nach, was Cyril N. Parkinson Mitte des 20. Jahrhunderts mit seinem britischen Humor aufzeigte: Verwaltung vermehrt sich und wird dies immer tun. Es ist jedoch geboten und möglich, diesem Trend zu begegnen und die Kernfunktionen des Marketings herauszuarbeiten und hieraus einen Nutzen für das Krankenhaus zu generieren.

Christian Stoffers

Kapitel 20. Marketing für psychiatrische und psychosomatische Kliniken

Psychiatrie und Psychosomatik bewegen sich in einem besonderen Markt des Gesundheitswesens. Sie kämpfen noch immer gegen eine gesellschaftliche Stigmatisierung. Hierfür braucht es den Mut zu einem ehrlichen Austausch auf Augenhöhe mit den Marktteilnehmern. Für ein erfolgreiches Dienstleistungsmarketing sind tief gehende Kenntnisse über diesen spezifischen Markt Voraussetzung dafür, adäquate Konzepte und Prozessen zu erstellen. Dann können kreative Ideen für Spezialangebote entstehen, die über den Versorgungsauftrag hinausgehen und damit den Kunden den für sie relevanten Nutzen stiften. Diese Disziplin arbeitet ganz nah am menschlichen Wesen, sodass Diagnose und Genesungsziel des Patienten im Zentrum des Marketings stehen sollten. Dafür ist es besonders wichtig, den richtigen Patienten die richtigen Leistungen zu bieten. Das kann funktionieren, wenn der Anbieter wirklich alle seine Aktivitäten am Markt ausrichtet.

Martina Garg

Marketing für Arztpraxen und Ärztenetze

Frontmatter

Kapitel 21. Strategisches Marketing für Arztpraxen und Ärztenetze

Es stellt sich die Frage, weshalb eine Arztpraxis überhaupt Marketing betreiben sollte. Reicht es nicht, die Patienten zu behandeln, die von sich aus in die Praxis kommen? Ist denn Marketing in der Arztpraxis überhaupt mit ethischen Grundsätzen vereinbar, da es sich hier um eine marktorientierte Disziplin handelt, die gegebenenfalls im Gegensatz zu der medizinischen Heilkunst steht? Diese und andere Einwände finden sich oftmals bei Erstgesprächen mit Praxisinhabern, wenn es um die Implementierung einer Marketingstrategie in die Praxis geht. Die Marketingstrategie bringt jedoch erfahrungsgemäß große Vorteile für die Arztpraxis. Schritt für Schritt wird hier das Marktpotenzial der Arztpraxis ermittelt und strategisches Vorgehen abgebildet. Somit haben alle Beteiligten ein klares Ziel vor Augen: den Erfolg der Praxis inklusive einer bestmöglichen Servicequalität. Durch eine klar definierte Marketingstrategie arbeitet das Praxisteam effektiver und engagierter. Darüber hinaus können sich Arztpraxen zu Ärztenetzen verbinden und auf diese Art und Weise in den Bereichen Kooperation, Effizienz und Marktpräsenz einen sinnvollen Austausch generieren. Strategisches Marketing bildet daher die Basis für die erfolgreiche Führung einer Arztpraxis und funktionierende Ärztenetze.

Monika Dumont, David Matusiewicz

Kapitel 22. Praxismarketing als Therapie

Von der Anamnese zur erfolgreichen Operation

Wie schafft es eine Arztpraxis heute, professionell zu kommunizieren, effizient zu agieren und nachhaltig erfolgreich zu sein – und das alles neben der eigentlichen Aufgabe, nämlich Patienten zu versorgen? Parallel zum Praxisalltag mit steigenden bürokratischen Anforderungen, kontinuierlichen Fort- und Weiterbildungen und immerwährenden Personalproblemen werden Praxisbetreiber immer wieder mit neuen Herausforderungen konfrontiert. Um sich auf Dauer am Markt behaupten zu können, hätte er neben dem Medizinstudium möglichst auch Betriebswirtschaftslehre mit Steuerfachwesen, Jura und Politik studieren sollen. Vor allem Marketing sollte für Ärzte kein Fremdwort sein. Denn was in Wirtschaft und Industrie seit vielen Jahren ein fester Bestandteil ist, hält häufig unbewusst Einzug in deutsche Arztpraxen: die Rede ist von der Corporate Identity. Was bedeutet dies für eine Arztpraxis? Was macht eine Praxis zur Marke? In den folgenden Abschnitten behandeln wir die eigene Persönlichkeit einer Arztpraxis. Wir zeigen auf, wie mittels definiertem Erscheinungsbild sowie Art und Wegen der Kommunikation eine Praxis für den Betrachter, ganz gleich, ob Patient oder Mitarbeiter, sich zur Marke etablieren und Wiedererkennungswert erlangen kann.

Tobias Kesting

Kapitel 23. Übersicht über Online-Arztterminportale für die ambulante Krankenversorgung

Das Ergebnis, dass die zunehmende Digitalisierung auch die Prozesse im Gesundheitswesen stark beeinflusst und zum Teil neugestaltet, erscheint offensichtlich. Auch in der ambulanten Krankenversorgung werden durch die Digitalisierung Kommunikationsbarrieren und Ortsabhängigkeiten aufgelöst und tragen effizient dazu bei, Versorgungsstrukturen zu verbessern. Ein Beispiel ist die Onlinevergabe von Arztterminen, die das Praxisteam entlastet und gleichzeitig den Patientenservice optimiert. Insbesondere in der Medizinbranche gilt, je geringer die Wartezeit des Patienten ist, desto zufriedener ist der Patient. Im Internet existieren bereits viele Varianten, einen Termin beim Arzt flexibel und bequem online zu vereinbaren. Doch das Angebot und dessen Inhalt von Online-Buchungsportalen sind unübersichtlich. Demnach setzt sich dieser Beitrag mit der Thematik der Onlinevergabe von Arztterminen in der ambulanten Krankenversorgung auseinander und betrachtet die Anwendung der verschiedenen Internetportale. Die Ergebnisse zeigen, dass Unterschiede zwischen den einzelnen Anbietern existieren. Ferner bleibt festzuhalten, dass das Online-Terminmanagement für Arztpraxen einen finanziellen Anreiz bietet, um die Effizienz und Qualität der Behandlungsprozesse zu optimieren und zugleich wirtschaftlicher zu arbeiten.

Christina Kusch, Shabnam Fahimi-Weber, David Matusiewicz

Kapitel 24. Der Marketingeffekt einer Online-Terminierung für Ärzte

Seit mehreren Jahren verändert die Digitalisierung stetig unseren Alltag. In vielen Branchen beschäftigen sich Unternehmen intensiv mit der Digitalisierung ihrer Abläufe, um nicht nur Kosten und Personal zu sparen, sondern auch ihre Prozesse effizienter zu gestalten. Es steht außer Zweifel, dass die digitale Transformation auch im Gesundheitswesen unaufhaltsam Stück für Stück Einzug nehmen wird. Wenn auch langsamer als in anderen Branchen, werden sich Arztpraxen mit der Nutzung von intelligenten Softwares und Onlinelösungen beschäftigen und sich Vorteile verschaffen. Am Beispiel eines digitalen Terminierungsmoduls mit der Möglichkeit der Online-Terminierung soll gezeigt werden, wie neben der Optimierung des Terminmanagements die Online-Terminierung auch als ein wirksames Marketinginstrument eingesetzt werden kann. Durch das Angebot der Online-Terminierung wird dem Patienten, der rund um die Uhr Termine vereinbaren kann, keine Wartzeiten am Telefon hat und eine Übersicht über das Leistungsspektrum der Praxis erhält, ein hoher Service geboten. Zudem wird durch die Präsentation der besonderen Leistungen einer Praxis bei der Online-Terminvereinbarung ein zusätzlicher Werbekanal genutzt. Das Angebot einer Online-Terminierung kann als eine sinnvolle und unkomplizierte Möglichkeit zur Werbung verwendet werden und birgt vielversprechende Chancen für den niedergelassenen Arzt.

Shabnam Fahimi-Weber, Kristin Möllering, David Matusiewicz

Pharma- und Apothekenmarketing

Frontmatter

Kapitel 25. Strategisches Arzneimittelmarketing

In den letzten Jahren sind die Herausforderungen im Arzneimittelmarkt aufgrund veränderter Rahmenbedingungen, durch eine veränderte Gesetzgebung im politisch-rechtlichen Makroumfeld sowie der immer stärker werden Digitalisierung, größer geworden. Das Informationsverhalten der Patienten hat sich im Mikroumfeld ebenso verändert wie das Verschreibungsverhalten der Ärzte und die Erstattungspolitik der gesetzlichen Krankenkassen. Um diesen Herausforderungen gerecht werden zu können, ist ein integrierter Managementansatz nötig, der die Grundlage für ein ganzheitliches Marketingmanagement darstellt und sich an den Unternehmenszielen ebenso orientiert wie an den veränderten Bedürfnissen der Kunden. Damit sich Pharmaunternehmen erfolgreich für den sich verändernden Markt aufstellen können, müssen sie im Rahmen einer strategischen Analyse, die die Grundlage für ein Marketingkonzept ist, nicht nur die externen Fakten berücksichtigen und auf Chancen und Risiken hin überprüfen, sondern auch die internen Prozesse und Ressourcen als Stärken oder Schwächen bewerten und im Hinblick auf die Zielerreichung hinterfragen. Dieser Analyseprozess und die daraus abgeleiteten Annahmen und Prognosen stellen die Grundlage für die dreiteilige Marketingstrategie dar, die operationalisierbar sein muss, damit sie im Rahmen des Marketing-Mix erfolgreich umgesetzt werden kann. Das gleiche gilt für die Berücksichtigung der Messbarkeit der qualitativen und quantitativen Ziele, damit das Marketingcontrolling seiner Steuerungsfunktion nachkommen kann.

Thomas Breisach

Kapitel 26. Aufbau und Führung von Marken für rezeptfreie Arzneimittel

Durch die Entwicklungen im Gesundheitsmarkt und im Bereich digitaler Kommunikation hat sich der gefügige Patient von einst zum kritischen und aufgeklärten Verbraucher entwickelt, der seine Gesundheit aktiv und eigenverantwortlich in die eigene Hand nehmen möchte, aber angesichts der Komplexität oft überfordert ist. Hier gewinnen Marken mit ihrer Orientierungsfunktion weiter an Bedeutung. Wer Marken für rezeptfreie Arzneimittel erfolgreich aufbauen und führen möchte, muss den Endverwender in den Fokus der Kommunikationsstrategie nehmen. Dabei muss eine Einheit aus den medizinisch-wissenschaftlichen Fachkenntnissen samt rechtlicher Rahmenbedingungen des Gesundheitsmarktes und den bewährten Mechanismen des Konsumgütermarketings hergestellt werden. Das Resultat daraus ist eine ideale Basis für eine Erfolg versprechende Markenentwicklung. Das Verständnis für den Endverwender mit seinen Ansprüchen an eine Arzneimittelmarke ist dabei wichtig und muss in Einklang mit den Leistungen des pharmazeutischen Produktes gebracht werden. Das Ziel für die Kommunikation ist ein konsistenter Markenauftritt, der konsequent und kontinuierlich genutzt wird – angefangen bei der Verpackung bis zum durchgängigen Markenerlebnis in allen Maßnahmen. Dabei darf der Einfluss von Arzt und Apotheker als wichtige Empfehler nicht unterschätzt werden.

Michael Schulz

Kapitel 27. Digitale Fachkommunikation von Arzneimitteln in Deutschland

Die fachgruppenspezifische, digitale Kommunikation von Arzneimitteln an Ärztinnen und Ärzte in Deutschland ist ein wichtiger Bestandteil, um den Markenwert eines pharmazeutischen Präparates zu steigern. Ziel dieser markenwertorientierten Kommunikation ist die Weiterempfehlung des Präparates an den Patienten durch den Arzt. Zukünftig wird die digitale Fachkommunikation aufgrund der sich verändernden medialen Nutzungsverhältnisse der Zielgruppen stärker in den Fokus des Marketings von Arzneimitteln rücken. Der Beitrag soll einen Einblick in die aktuellen professionellen medialen Nutzungsverhältnisse von Ärzten geben und skizzieren, wie diese sich im digitalen Raum bewegen. Weiterhin wird darauf eingegangen, wie man aufseiten des operativen digitalen Pharmamarketings auf diese Verhältnisse reagiert.

Fabian Bayer

Kapitel 28. E-Commerce im deutschen Arzneimittelmarkt – Umsetzungsstand dynamischer Preisstrategien

Die zunehmende Digitalisierung der Gesellschaft und Liberalisierung des deutschen Arzneimittelmarktes führen dazu, dass der Versandhandel mit Arzneimitteln insbesondere im Hinblick auf die Betriebsform von Online-Apotheken stärker floriert als denn je. Bereits heute generiert der Arzneimittelversandhandel rund zwei Prozent des gesamten Arzneimittelumsatzes und ein weiteres Wachstum scheint in Zeiten des rasant wachsenden Internethandels vorprogrammiert. Im Bereich der Selbstmedikation hat der Versandhandel mit rund zwölf Prozent bereits einen zweistelligen prozentualen Marktanteil erreicht. Bei verschreibungspflichtigen Arzneimitteln liegt der derzeitige Marktanteil mit 0,9 % noch deutlich niedriger. Jedoch wirkt auch hier die aktuelle Rechtsprechung des europäischen Gerichtshofs in Bezug auf die Außerkraftsetzung der in der deutschen Arzneimittelpreisverordnung (AMPreisV) festgelegten Preisbindung für verschreibungspflichtige Arzneien für Versandapotheken aus dem EU-Ausland auf ein weiteres starkes Wachstum in diesem Sektor hin. Speziell in diesem Zusammenhang lässt sich der Einsatz dynamischer Preisstrategien bei Online-Apotheken vermuten, welche aufgrund des steigenden Wettbewerbs und der besseren Vergleichbarkeit stärker unter Wettbewerbsdruck geraten. Im Rahmen der vorliegenden Studie wurde durch ein automatisiertes Preisverhaltensmodell untersucht, inwieweit die drei umsatzstärksten Online-Apotheken (Doc Morris, Sanicare und Medikamente per Klick) auf dem deutschen Arzneimittelmarkt im Rahmen ihrer Preispolitik auf dynamische Preisstrategien zurückgreifen. Hierbei steht insbesondere die Preispolitik im Zusammenhang mit rezeptfreien Arzneimitteln aus dem Hause Beiersdorf im Fokus. Im Mittelpunkt steht dabei insbesondere die Fragestellung, inwiefern Online-Apotheken die grundsätzlichen Möglichkeiten des E-Commerce im Hinblick auf dynamische Preisstrategien umsetzen.

Frank Hermeier, David Matusiewicz

Kapitel 29. State of the Art im Pharma-Key-Account-Management

Key-Account-Management (KAM) entwickelte sich als Marketingkonzept im Business-to-Business (B2B) Sektor als Reaktion auf Verschiebung der Nachfragemacht und Erhöhung von Wettbewerbsintensität. Idee des KAMs ist es, loyale Kunden durch einen individuell zugeschnittenen Marketing-Mix zu bedienen. Angesichts der Tatsache, dass die veränderten Bedingungen in der Pharmaindustrie immer mehr B2B-Marktstrukturen ähneln, rückt ein innovativer KAM-Ansatz in das Interesse des pharmazeutischen Sektors. Als Auslöser für neue Entwicklungen im Pharma-KAM (pKAM) können gesetzliche Neuregelungen der Erstattungspreisfestsetzung neu zugelassener Medikamente gesehen werden, aber auch die Konzentration von institutionalisierten Leistungserbringern wie den Medizinischen Versorgungszentren (MVZ). Erkenntnisse aus Forschung sowie Best Practices aus anderen Industrien zeigen in diesem Beitrag das Potenzial eines funktionsübergreifenden KAM-Ansatzes für forschende Arzneimittelhersteller auf, um Bedingungen für einen erfolgreichen Market-Access-Prozess zu schaffen und somit den Zugang innovativer Medikamente für Patienten sicherzustellen.

Matthias J. Kaiser, Sophia M. Urbisch

Kapitel 30. Digitale Ansätze des Arzneimittelverkaufs mit pharmazeutischer Beratung bei Online-Apotheken

Der Apotheken-Versandhandelsmarkt steht auch in den kommenden Jahren vor einem nicht aufzuhaltenden Wachstum. Momentan liegt der Umsatzanteil am gesamten Apothekenmarkt mit einem Volumen von rund 1,7 Mio. EUR bei ca. 15 % (Kettenbach 2017). Sowohl die Pharmaindustrie als auch die Apothekeninhaber selbst gehen davon aus, dass ein zeitnaher Einstieg sonstiger Versandhändler äußerst wahrscheinlich ist. Das Angebot ähnlicher Arzneimittel und Gesundheitsprodukte wird für den Kunden folglich größer. Zudem greift ein Großteil der Verbraucher zu preisgünstigen Arzneimitteln (Brodtkorb und Gödiker 2017). Um dieser Negativspirale zwischen Konkurrenz- und Preisdruck aus Händlersicht zu entkommen, ist die Entwicklung alternativer Vertriebskonzepte für Online-Apotheken unabdingbar. Diese sollen zum einen den Qualitätsvorteil der tatsächlichen Pharmazeuten bei der Beratung in den Vordergrund stellen, andererseits aber auch die aktuellen Käufermarkt-Trends der Individualisierung und Personalisierung bedienen. In diesem Praxis Case der SANICARE-Versandapotheke wird nun das Format des klassischen Curated Shoppings durch den „echten“ Pharmazeuten der vollindividualisierten Beratung in Form von Ausspielungen von Produkt- und Content-Welten durch technologische Recommendation Engines gegenübergestellt. Es soll zeigen, dass die gleichzeitige Nutzung dieser sehr unterschiedlichen Online-Vertriebsansätze für Käufer und Verkäufer im Apothekenmarkt eine Win-win-Situation darstellen.

Linda Becker

Kapitel 31. Möglichkeiten und Grenzen des Dienstleistungsmarketings für Apotheken

Das Gesundheitssystem befindet sich in einem stetigen Wandel. Vielfach diskutiert wird hierunter der Wandel hin zu einem echten Marktgeschehen, wenngleich dieser durch staatliche und korporatistische Eingriffe stark reglementiert ist. Zusätzlich treten neue Player, wie beispielsweise ausländische Versandapotheken in den Markt ein, die den Wettbewerb maßgeblich beeinflussen. Die durch differenzierende Informationsplattformen in den vergangenen Jahren stark voranschreitende Aufweichung von Informationsasymmetrien führen in der Konsequenz dazu, dass der Patient zunehmend in der Lage ist, Gesundheitsleistungen und Behandlungsangebote miteinander zu vergleichen, auf der anderen Seite aber auch eine Fülle an Informationen bewerten muss. Ein zielgerichtetes Angebot erweiterter Dienstleistungen und Services sowie ein dementsprechendes Dienstleistungsmarketing erscheinen in diesem sich stetig veränderten „Markt“ für viele Akteure des Gesundheitswesens als das Mittel der Wahl zur Abgrenzung gegenüber ihren Mitbewerbern. Auch die voranschreitende Digitalisierung kann hier als Megatrend bezeichnet werden, den der Apotheker sich hierbei zunutze machen kann. Im Gesundheitswesen trifft Marketing jedoch auf zahlreiche regulatorische Rahmenbedingungen, die in diesem Beitrag einer näheren Betrachtung unterzogen werden sollen. Leistungserbringer bewegen sich hierbei stets im Spannungsverhältnis zwischen marktwirtschaftlichen Elementen und den Grundprinzipien ihres Heilberufes – der medizinischen, therapeutischen und pharmazeutischen Unterstützung hilfsbedürftiger Patienten. Als Gesundheitsdienstleister vor Ort kann der Apotheker hier die Patientensouveränität weiter stärken und sich so durch individuelle Beratungs- und Gesundheitsdienstleistungen erweitert um digitale Services gegenüber dem Wettbewerb abgrenzen.

Stefanie Hollat, Philipp Siebelt

Kapitel 32. Wie Sie eine Praxis erreichen – Informationsquellen und Kommunikationskanäle für und von Ärzten

Ärzte haben nach wie vor den größten Einfluss auf den Pharmaumsatz. Gleichzeitig stehen Konzerne und Dienstleister durch gedrückte Margen, eingeschränkte Budgets und rechtliche Regularien vor der Herausforderung, ihre Marketing- und Vertriebsaktivitäten auf Effektivität und Ökonomie hin zu überprüfen. In ihren Praxen sind Ärzte aber notorisch schwer zu erreichen. Praxismitarbeiter wirken als eine Art Gate-Keeper und schirmen die Ärzte vor Pharmavertretern, Dienstleistern und sonstigen nicht patientenbezogenen Fragen ab. Zudem ist die Erreichbarkeit durch festgelegte Sprechstunden stark eingeschränkt und meistens während der Mittagszeit bereits der Anrufbeantworter eingeschaltet. Die Kontaktaufnahme via Telefon ist also mühselig, wenn auch immer noch am effizientesten. In den Praxen dominiert immer noch das Fax als wichtigstes Kommunikationsmedium. Und auch wenn einige Praxen immer noch keinen Internetanschluss besitzen, sucht die Mehrzahl der Mediziner mittlerweile auf den Webseiten der Hersteller oder auf Ärzteplattformen nach Antworten und neuesten wissenschaftlichen Evidenzen. Die Schere zwischen analog und digital könnte also größer nicht sein. Anbieter müssen effektive Strategien finden und die Erreichbarkeit ihrer Botschaften verbessern. Der richtige Inhalt zum richtigen Zeitpunkt über den richtigen Kanal sind die Ziele. Ein genauer Blick auf die verschiedenen Kanäle soll daher zeigen, welche Möglichkeiten es gibt, sich auf die wandelnden Bedürfnisse dieser speziellen Zielgruppe einzustellen.

Jörg Weise

Marketing zwischen den Sektoren

Frontmatter

Kapitel 33. Relevanz und Grundprinzipien des Zuweisermarketing von Krankenhäusern

Diverse gesetzliche Veränderungen wie die Einführung der DRG oder die Veröffentlichung von Qualitätsdaten führen zu einem verstärkten Wettbewerb zwischen Krankenhäusern. Möchten Krankenhäuser auch zukünftig erfolgreich am Markt agieren, so sind sie gefordert, sich von der Konkurrenz zu differenzieren. Die Abgrenzung kann hierbei beispielsweise mittels systematischer Kundenorientierung auf die erfolgsrelevante Zielgruppe erfolgen. Weil Haus- und Fachärzte bis zu 75 % der Einweisungen in deutsche Krankenhäuser veranlassen, sind sie in besonderem Maße für die Lenkung der Patientenströme verantwortlich. In der Praxis herrscht jedoch Unsicherheit darüber, wie eine erfolgreiche Kundenorientierung (auch: Zuweisermarketing) und die Zusammenarbeit mit den Zuweisenden aussehen sollen. Mit dem Ziel mehr über die betriebswirtschaftlich fundierte Umsetzung von Zuweisermarketing zu erfahren, wurden von der Universität St. Gallen (HSG) qualitative Experteninterviews mit kaufmännischen und ärztlichen Direktoren, Marketingverantwortlichen und Vorstandsmitgliedern von Klinikkonzernen durchgeführt. Ziel ist die Antwort auf die Fragen, für wen Zuweisermarketing wichtig ist und wie die Umsetzung ausgestaltet werden kann. Die Bedeutung von Zuweisermarketing ist nicht für jede Klinik gleich hoch; sie hängt beispielsweise von der Wettbewerbsintensität ab. Kliniken, die Zuweisermarketing erfolgreich implementieren wollen, sollten vier Schwerpunkte beachten: Definition der Verantwortlichkeiten, Segmentierung der Zuweisenden, Kommunikation und Integration der Zuweisenden.

Theresa Teerling, Sven Reinecke

Kapitel 34. Erfolgreiches Einweisermanagement – Aufbau einer strategischen Vertriebssystematik für nachhaltig wirtschaftende Krankenhäuser

Zielgerichtetes Einweisermarketing unterstützt Kliniken und Krankenhäuser dabei ihre Auslastung zu steigern und einen Bettenleerstand vorzubeugen. Die Realität sieht jedoch oft anders aus: Im von Stress, Druck und Hektik geprägten Alltag bleibt wenig Zeit für die effektive Betreuung von Einweisern.Ein strategisches, nachhaltiges Einweisermanagement fußt auf einer effektiven Vertriebssystematik, an deren Aufbau neben der Führungsebene eines Hauses auch sämtliche Prozessbeteiligten mitwirken sollten – vom Chefarzt bis zur Krankenschwester, von Mitarbeitern an der Patientenaufnahme bis zum Verwaltungspersonal. Zur Entwicklung einer funktionierenden Vertriebssystematik gehört unter anderem die Etablierung einer kontinuierlichen Kontaktkette, die ausgewählte Informationen gezielt an definierte Gruppen von Einweisern vermittelt; dafür werden vorhandene Ressourcen zielgerichtet und effizient eingesetzt. Abteilungsübergreifend müssen Mitarbeiter dafür sensibilisiert werden, im Bereich des Einweisermanagements klar definierte Aufgaben und Verantwortungen zu übernehmen sowie kundenorientiert, sachlich und zielführend zu handeln. Auch sollten digitale Prozesse und Vernetzungen bei der Betreuung der Niedergelassenen berücksichtigt und wenn nötig zum Austausch von Patientendaten eingeführt werden.Aktuelle Entwicklungen unterstreichen die Bedeutung des Themas: Seit 1. Oktober 2017 ist der geänderte „Rahmenvertrag Entlass-Management“ in Kraft getreten, der unter anderem die nachstationäre Versorgung in den Vordergrund rückt. In der Folge müssen Kliniken ihre Prozesse anpassen, um ihre Patienten und deren weiterbehandelnde Ärzte frühzeitig über Entlassungen und notwendige Anschlussmaßnahmen informieren zu können. Im Rahmen eines funktionierenden Einweisermanagements kann diesen Anforderungen effizient begegnet werden.

Nicole Weider

Kapitel 35. Überleitungsmanagement als Gegenstand eines stakeholder zentrierten Krankenhausmarketings

Überleitungsmanagement ist für Patienten ein wichtiges Thema – fühlt man sich als kranker Mensch doch deutlich sicherer, wenn die nach einem riskanten Eingriff erfolgenden Prozesse noch im Krankenhaus ausgelöst werden und auf einander abgestimmt wirken. Ähnlich verhält es sich bei der Informationsüberleitung. Hier entsteht in der Wahrnehmung des Patienten ein positiver Effekt, wenn die nachbehandelnde Einrichtung beim Eintreffen kein ratloses Gesicht macht, sondern bereits alle relevanten Informationen des Patienten vorliegen hat. Doch die Realität zeigt ein anderes Bild. Krankenhäuser kennen die Brisanz dieser Thematik, haben jedoch Schwierigkeiten dieses Themengebiet ausreichend positiv aufzuladen und daraus einen echten Mehrwert zu generieren.Der nachfolgende Beitrag soll helfen, die Thematik abzugrenzen und das Spannungsfeld der Krankenhäuser zu verdeutlichen. Ferner soll aufgezeigt werden, welche Möglichkeiten für Krankenhäuser bestehen, Überleitungsmanagement als Teil einer Marketingstrategie zu begreifen. Hierzu sollen Erfolgsfaktoren aufgezeigt werden, die bei der Strategieentwicklung beachtet werden sollten. Darüber hinaus soll der Blick in Richtung Zukunft helfen, ein Gespür für anfallende Trends aus diesem Segment zu erkennen. Eine Zusammenfassung rundet diesen Beitrag ab.

Christian Pittelkau

Kapitel 36. Onlinekommunikation im Marketingdialog von Arztpraxen und Krankenhäusern

Wie kommen Sie an begeisterte – und damit treue – Patientinnen und Patienten? Klassische Werbung ist nicht möglich – zum Glück, möchte man sagen. Denn es gibt weitaus sinnvollere und nützlichere Wege, sich einen zufriedenen „Kundenstamm“ aufzubauen. Sind die Patienten zufrieden, loben sie ihre Ärzte im Bekannten- und Familienkreis und via Social Media auch weniger Bekannten im Netz. Und empfehlen sie weiter. Was Sie dafür tun müssen, ist relativ einfach: Seien Sie nicht nur ein guter, aber wortkarger Arzt, sondern ein guter, gesprächiger und interessierter „Gastgeber“ für Ihre „Kunden“. Bieten Sie einfache digitale Services an – beispielsweise eine einfache Online-Terminvergabe – und geben Sie Ihr medizinisches Wissen an die Patienten weiter: per Newsletter, Blog oder andere Kanäle. Wo drückt die Patienten der Schuh? Was hilft ihnen und bringt sie weiter? Denn nur dann, wenn Sie als Ärztin oder Arzt diese Bedürfnisse adressieren, fühlen sich die Patienten ernst genommen und als „Gast“ – und kommen immer wieder gerne wieder.

Christoph Palmert, Harald Ille

Digitales Marketing im Gesundheistwesen

Frontmatter

Kapitel 37. Datenschutz vor dem Hintergrund des Marketings im Gesundheitswesen

Datenschutz ist ein Grundstein erfolgreichen Marketings im Gesundheitswesen. Er betrifft alle Akteure, die hochsensible Patientendaten verarbeiten – die Verbesserung der Versorgung und Effizienz steht Datenschutzbedenken, Risiken und subjektiven Ängste bei Patienten und Geschäftspartnern gegenüber. Wird das Thema Datenschutz frühzeitig in die Marketingstrategie aufgenommen, dann kann das vermeintliche Hindernis in einen Wettbewerbsvorteil umgewandelt werden. Unternehmen, Krankenhäuser und Krankenkassen können damit nachhaltig das Vertrauen aller Akteure gewinnen.

Christoph Bauer, Astrid Schwaner

Kapitel 38. Verzahnung der unterschiedlichen Online-Marketing-Disziplinen

Wer im Onlinesektor arbeitet, der produziert nicht für die Ewigkeit. Im Bereich des Marketings – und noch dazu in der Pharmabranche – gilt dies ganz besonders: Denn gefallen dem User Inhalte nicht oder beantworten sie nicht seine aktuellen, gesundheitsbezogenen Fragen, verschwindet er genauso schnell wieder wie er gekommen ist … und die Marketingmaßnahmen drohen zu scheitern. Aus diesem Grund unterliegt Content nicht nur permanenten Änderungen und Anpassungen, auch das Augenmerk auf die Konkurrenz spielt eine immer wichtigere Rolle. Um mit dem eigenen Online-Marketing möglichst erfolgreich zu sein, gilt es daher, die diversen Disziplinen optimal miteinander zu vereinen – und die gebündelte Kraft nicht nur zu zügeln, sondern auch in die richtigen Bahnen zu lenken. Damit das gelingt, müssen sich Marketing-Schaffende der Verflechtungen zwischen den einzelnen Disziplinen bewusst werden und sie entsprechend nutzen. Um die Verzahnung im eigenen Unternehmen zu fördern und zu stärken, sind vor allen Dingen vier Faktoren entscheidend: der Zusammenhalt des Teams, die kontinuierliche Erweiterung der Kenntnisse über die Tätigkeiten und Aufgaben der anderen Abteilungen, der Austausch über aktuelle Projektstände und Herausforderungen sowie die effektive und sinnvolle Planung der angestrebten Maßnahmen. Die Koordination der einzelnen Schritte unterliegt dabei einer übergeordneten Instanz – dem Projektmanager.

Marc-Michael Schoberer, Jenni Graf

Kapitel 39. Im Netz gefunden werden – Suchmaschinenoptimierung und Google Ads

Wie kann man Google und andere Suchmaschinen nutzen, um Patienten oder Kunden auf die eigene Webseite und deren Angebote zu lenken? Worauf kommt es an, um über Suchmaschinen Besucher, Patienten oder Käufer zu generieren? Das Kapitel erläutert Erfolgskriterien und erklärt verständlich die gängigen Fachbegriffe. Lernen Sie wichtigsten Strategien kennen, um in der natürlichen Fundstellenliste möglichst weit oben zu erscheinen oder mit bezahlten Anzeigen gut platziert zu werden. Es wird die Frage beantwortet, welche Besonderheiten es in Bezug zur Suchmaschinenoptimierung in der Medizin gibt und warum es sich lohnt, einen Fokus auf gute Texte zu legen.

Anke Schmietainski, Kerstin Bischoff

Kapitel 40. Marketing am Beispiel des gemeinnützigen E-Health-Projektes QR-Help

Marketing ist ein elementares Tool, um die gesellschaftliche Präsenz von Projekten zu stärken. In diesem Kapitel sollen die Probleme einer Marketingstrategie anhand des realen Beispiels QR-Help aufgezeigt werden. Bei QR-Help handelt es sich um eine elektronische Notfall-Gesundheitsakte, bei der jegliche Informationen vom Patienten frei angegeben und kontrolliert werden. Ein Ersthelfer kann den persönlichen QR-Code eines Patienten einlesen und bekommt eine sofortige Übersicht über dessen Krankheitsbild. Diese Übersicht ist dabei in mehreren Sprachen verfügbar, wodurch die Gesundheitsakte weltweit einsetzbar ist. Im Kapitel wird gezeigt, welche Überlegungen zu den verschiedenen Bestandteilen der Marketingstrategie des genannten E-Health-Projektes geführt haben und wie sich diese auswirken. Dabei werden die unterschiedlichsten Komponenten eines Projektes im gesundheitlichen Bereich beleuchtet. Dazu zählen neben dem Datenschutz und der Datensicherheit auch das gewünschte Image, welches sich direkt auf den Gebrauch der Dienstleistung auswirkt. Es wird auf typische Mittel hierfür eingegangen, wie etwa Branding (Patent, Marken), Werbung und Sponsoring, Testimonials (publizierte Erfahrungsberichte), Informationskampagnen und Präsenz in den sozialen Medien. Im Anschluss wird das Management kurz beleuchtet. Hierbei ist sowohl die Preispolitik, als auch die spezielle Organisationsstruktur eines ehrenamtlichen Projektes maßgebend. Schlussendlich wird auf die allgegenwärtige Skepsis gegenüber digitalen Neuheiten eingegangen, die einer flächendeckenden Nutzung entgegenwirkt.

Loïc Beurlet, Sam Thilmany

Spezielle Handlungsfelder des Marketings

Frontmatter

Kapitel 41. Unternehmensinternes Gesundheitsmarketing – Erfolgsfaktor für Organisationen im Gesundheitswesen

Folgen des demografischen Wandels, belastete und gestresste Arbeitnehmer sowie ein Anstieg von Muskel-Skelett-Erkrankungen und psychischen Störungen stellen die Realität für Organisationen im Gesundheitswesen dar. Die positiven Effekte eines systematischen Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) sind sowohl auf die Gesundheit, Leistungsfähigkeit und Arbeitszufriedenheit als auch hinsichtlich ökonomischer Unternehmensaspekte bereits gut belegt. Ein Return on Investment (ROI) ergibt sich unter anderem aufgrund einer erhöhten Produktivität bedingt durch die stärkere Identifikation der Belegschaft sowie die gestiegene Reputation als Arbeitgeber. Insbesondere für Organisationen im Gesundheitswesen gilt es zum Erhalt der Zukunftsfähigkeit geeignetes Fachpersonal zu finden und dauerhaft zu binden. In diesem Kontext stellt ein ganzheitliches BGM zudem als Marketinginstrument einen nachhaltigen Lösungsansatz dar – jedoch nur dann, wenn gesundheitsförderliche Maßnahmen als gewinnbringend für Mensch und Organisation wahrgenommen werden. Vor diesem Hintergrund thematisiert der Beitrag relevante Perspektiven einer erfolgreichen Implementierung von BGM-Strukturen. Der aus Marketinggesichtspunkten entscheidende Faktor der Bekanntmachung beziehungsweise internen Vermarktung wird dabei als elementares Erfolgskriterium im Gesundheitswesen näher beleuchtet.

Claudia Kardys, Klaudia Holzaht

Kapitel 42. Megatrend Ganzheit und dessen marketingspezifische und wirtschaftliche Auswirkung auf die ganzheitliche Gesundheit

Ein neues Zeitalter steht an. Dieses bedingt neue Werte und eine neue Ethik. Die Menschheit steht vor einem Entwicklungssprung, dessen Umsetzung eigenverantwortliche und vitale Menschen benötigt. Nach Ansicht einiger Experten gehören die Determinanten ganzheitliche Gesundheit, Bildung und Wissen zu den Schlüsselfaktoren der Wirtschaft, um nachhaltig Wohlstand und Wohlergehen zu erreichen. Während es im Job so viele Ausfalltage wie noch nie aufgrund psychischer Erkrankungen gibt, sehnen sich zunehmend mehr Menschen ganzheitlich nach Balance. Gesundheitsorientierte Angebote sollen nun auch sinn- und werteorientiert sowie frei von Dogma und Moral sein und sie sollen Spiritualität erfahrbar machen. Doch wo ganzheitliche Angebote und ein professionelles Qualitätsmanagement noch weitestgehend fehlen, da ist ein an Ganzheit interessierter Konsument gezwungen, auf einem intransparenten Markt an Gesundheits- bzw. an Entwicklungs- und Präventionsangeboten das herauszufiltern, was seines Erachtens passen könnte. Ziel des Artikels ist es, perspektivisch aufzuzeigen, welche Module eine als ganzheitlich definierte Gesundheit inkludiert, wie sich die gewonnenen Erkenntnisse auf die Anforderungen an das Marketing und an die Führungskräfte auswirkt und was zur nachhaltigen, ergo ganzheitlichen Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit berücksichtigt werden sollte.

Sabine Schneider

Kapitel 43. Vertrauen als Schlüsselfaktor für erfolgreiche Kommunikation

Erfolgreiche Kommunikation hat viele Schlüsselfaktoren. Innerhalb des Gesundheitssystems – mit seiner ausgeprägten sozialen Komponente – spielt jedoch das Vertrauen zwischen den einzelnen Akteuren eine wesentliche Rolle: Zum einen, um sich bei der Zielgruppe überhaupt Gehör zu verschaffen, aber auch um langfristige kooperative Beziehungen aufzubauen. Nicht nur Pharmafirmen sind auf das Vertrauen von Ärzten und Apothekern angewiesen, sondern auch Mediziner innerhalb der intimen Arzt-Patienten-Beziehung. Vertrauen ist dabei kein starrer Zustand, sondern ein dynamischer, erfahrungsgeprägter Prozess, der durch viele Faktoren beeinflusst wird. Um den Vertrauensprozess jedoch zu seinen Gunsten beeinflussen zu können, benötigt der Vertrauensnehmer detaillierte Kenntnisse über den Vertrauensgeber. Nur so kann er auf die individuellen Bedürfnisse eingehen. Bei der Kommunikation kommt es dabei auf einige Parameter an, die Berücksichtigung finden sollten. Dieser Beitrag soll daher nicht nur einen grundlegenden thematischen Einstieg ermöglichen, sondern auch eine Handlungsempfehlung darstellen.

Jörg Weise

Kapitel 44. Wie uns die Sozialpsychologie zu einem tieferen Verständnis der Gesundheitskommunikation verhilft

Wie kommt es eigentlich, dass die teure Schmerztablette scheinbar besser wirkt als die preisgünstigere? Warum verhallt der Aufruf zur Darmkrebs-Vorsorge so häufig ungehört? Wieso zweifeln wir an der Kompetenz eines Arztes, der uns nach drei Minuten wieder aus dem Sprechzimmer hinauskomplimentiert? Fragen, die sich Kommunikationsexperten im Gesundheitswesen stellen. Auf der Suche nach einer Antwort und nach Abhilfe finden sie in ihrem Werkzeugkasten bewährte Tools aus der Praxis. Dennoch könnte es sich ja schon aus Gründen des Erkenntnisgewinns lohnen, derlei Phänomene ergänzend aus einem eher theoretischen, sozialpsychologischen Blickwinkel zu betrachten. Das dabei entstehende Bild lässt uns Menschen in keinem sonderlich vorteilhaften Licht erscheinen. Denn wir nehmen bedeutsame Informationen verfälscht wahr, wollen eine mühsam etablierte Einstellung nicht einfach über den Haufen werfen – und biegen uns dann die Wahrheit noch ein bisschen zurecht. Da überrascht eigentlich nicht, was der österreichische Schriftsteller Ernst Ferstl zu solch einem Perspektivwechsel humorvoll anmerkt: „Der Unterschied zwischen Theorie und Praxis ist in der Praxis weit höher als in der Theorie.“

Klaus Wingen

Kapitel 45. Die Marketing-Scorecard als Instrument zur Planung und Führung von Unternehmen des Gesundheitswesens – Ein Leitfaden

Die Planung bildet das Rückgrat von Führung (Weber und Schäffer, Einführung in das Controlling, Stuttgart, Schäffer, 2014). Die Definition von Zielen als Ergebnis eines gelenkten Planungsprozesses in einer Krankenhausorganisation dient hierbei als Grundlage für die Schaffung gleichen Problemverständnisses von Menschen und somit von Führung (Sprenger, Vertrauen führt, Frankfurt a. M., Campus, 2007). Die Kontrolle der im Vorfeld definierten Ziele über ein kontinuierliches „Follow-up“ und „Follow-Through“ vermittelt hierbei ein Verständnis von Stärken und Defiziten, das vom Management genutzt werden kann. Der folgende Text vermittelt ein Bild von Planung und Kontrolle als ein Prozess und ein Instrument zur unmittelbaren Führung von Unternehmen im Gesundheitswesen, unabhängig von ihrer Größe oder strategischer Ausrichtung. Es wird aufgezeigt, wie sich das Management der Planungs- und Kontrollinstrumente bedienen kann und sollte, um in jeder Situation Engpässe und Schwachstellen zu identifizieren und unmittelbar zielgerichtet gegensteuern zu können. Hierzu wird zunächst eine Balanced Scorecard (folgend BSC genannt) als ein in die Marketing- und Gesamtstrategie eines Krankenhauses integriertes gesamtzielorientiertes Instrument vorgestellt, welches einen strategischen Handlungs- und Bewusstseinsrahmen aufspannt. Hierauf aufbauend wird sich zeigen, dass dieses Instrument transparent zur Erstellung der operativen Planung im Krankenhaus genutzt werden kann.

Oliver Nellen, Darius Niroumand

Kapitel 46. Regionale und lokale Gesundheitsmessen als Baustein publikumswirksamer Öffentlichkeitsarbeit

Für Gesundheitsanbieter ist die Teilnahme an lokalen und regionalen Gesundheitsmessen ein bewährtes Marketinginstrument. Themen rund um unser gesundheitliches Wohlbefinden haben großen Einfluss auf Freizeitaktivitäten, das zeigt die große Resonanz von zahlreichen Sport-, Wellness- und Lifestyle-Events (FIBO, Mudmasters etc.) sowie Tage der offenen Türe von medizinischen oder therapeutischen Einrichtungen. Messen, die solche Angebote der Gesundheitswirtschaft in einer lokalen/regionalen Veranstaltung bündeln, bieten einen interessanten Rahmen für Marketingmaßnahmen. Kliniken, Versicherungen, Praxen, Fitnessstudios, Selbsthilfevereine und zahlreiche weitere Gesundheitsanbieter haben den bewährten B2C-Trend sowie den Mehrwert regionaler oder lokaler Gesundheitsmessen als Kommunikationsplattform ihrer Öffentlichkeitsarbeit erkannt. Hier bietet sich ihnen die Möglichkeit, in einem freizeitlichen und persönlichen Rahmen, den Kunden beziehungsweise Patienten zu erreichen und sich in einem attraktiven Marktumfeld zu präsentieren. Moderne Messekonzepte zeichnen sich meist durch kostenlose Fachvorträge, Serviceleistungen wie Check-ups oder Medizin zum Anfassen aus. Lokale Messen sind somit ein beliebtes Ausflugsziel und werden zum Erfolg versprechenden Publikumsmagneten. Die Teilnahme an solchen Messen bietet Akteuren der Gesundheitswirtschaft zahlreiche Vorteile für die publikumswirksame Öffentlichkeitsarbeit – welche das sind, erfahren Sie im Beitrag „Regionale und lokale Gesundheitsmessen als Baustein publikumswirksamer Öffentlichkeitsarbeit“.

Frank Oberpichler

Kapitel 47. Content Marketing in Gesundheitsunternehmen

In den vergangenen Jahren hat sich die Art und Weise, wie Gesundheitsunternehmen ihren Content nutzen, radikal verändert. Der Content ist längst mehr als ein purer Inhalt. Er ist zu einem wichtigen Asset geworden, welches auf die Leistungserbringung einzahlt. Falsche Bescheidenheiten sind da fehl am Platz. Die neue Disziplin erlaubt es nicht mehr, sich im Wettbewerb um beste Gesundheitsinformationen zu verstecken.

Klaus Eck, Frank Stratmann

Kapitel 48. Epilog: Wie sich das Marketing im Gesundheitswesen in Zukunft verändern wird

Um Healthcare-Marketing-Prozesse zu verstehen, ist es wichtig, sie von anderen Formen der Kommunikation abzugrenzen. Der entscheidende Hinweis steckt im Begriff „Marketing“ selbst. So ist für die Marketingpraxis das Denken „vom Markt her“ relevant, das heißt, besonderes Augenmerk liegt auf Konkurrenten und Kunden. Genau diese Denkweise ist vielen Akteuren im Gesundheitssektor jedoch fremd. Der vorliegende Beitrag geht auf die Besonderheiten des Healthcare Marketings ein und erklärt einige wesentliche Terminologien. Zweifelsohne wird sich das Gesundheitsmarketing in Zukunft insgesamt weiter professionalisieren, es wird mehr gewagt und ausprobiert werden. Vor den Entwicklungen unserer Zeit können auch die Akteure im Gesundheitssektor nicht die Augen verschließen. Die sich verändernden Erwartungen verschiedener Stakeholder, vorrangig der Patienten, würden dies auch gar nicht zulassen.

Johannes Wimmer
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