Skip to main content
main-content

09.04.2015 | Marktforschung | Interview | Onlineartikel

"Unternehmen müssen Kundenbedürfnisse verstehen"

Autor:
Andrea Amerland

Zufriedene Kunden sind gut. Fan-Kunden mit emotionaler Bindung sind besser. Doch wie werden aus normalen Kunden Fans? Darüber sprechen die Springer-Autoren Gregor Daschmann und Roman Becker im Interview mit "Springer für Professionals".

Springer für Professionals: Durchschnittlich sind mehr als 80 Prozent der Kunden deutscher Unternehmen zufrieden. Und doch können sich diese Unternehmen nicht ausruhen, schreiben Sie in Ihrem Buch "Das Fan-Prinzip". Warum?

Roman Becker: Weil viele hochzufriedene Kunden nicht loyal sind und somit einen geringen Kundenwert haben. Zufriedenheit beruht auf Leistungsmerkmalen wie z.B. der Qualität der angebotenen Produkte. Wenn nun die Mehrzahl der Unternehmen hochzufriedene Kunden hat, heißt das, dass viele Unternehmen sehr gute Leistungen erbringen. Sie können sich darüber aber nicht vom Wettbewerb differenzieren. Die Kunden nehmen also keine Unterschiede mehr wahr. Bei ihnen dominiert das Gefühl, dass sie die gleiche hochwertige Leistung bei der Konkurrenz ebenso bekämen wie bei ihrem derzeitigen Anbieter.

Welche Konsequenzen hat das?

Die Kunden sind nicht loyal. Da ihnen die Anbieter austauschbar erscheinen, genügt ein kleiner Impuls, um trotz ihrer hohen Zufriedenheit den Anbieter zu wechseln. Dieser Impuls ist häufig der Preis. Und so werden hochzufriedene Kunden zu „Söldnerkunden“, die keine Bindung zu ihrem Anbieter haben, sondern für einen kleinen Preisvorteil zur Konkurrenz abwandern. Viele Unternehmen wollen dieser Tendenz entgegen wirken, indem sie versuchen, die Zufriedenheit noch weiter zu steigern. Das führt dann entweder zu ruinösen Preisschlachten oder zu hohen Investitionen in die Produktqualität, die sich nicht rechnen.

Weitere Artikel zum Thema

Sie trennen die Spreu vom Weizen und unterscheiden zwischen zufriedenen Kunden und Fan-Kunden. Was ist ein Fan und was unterscheidet ihn von einem zufriedenen Kunden?

Gregor Daschmann: Fan-Kunden sind Kunden, die nicht nur hochzufrieden sind, sondern auch emotional gebunden. Unsere Daten aus zahlreichen Kundenbefragungen zeigen, wie wertvoll solche Fan-Kunden sind: Sie sind nicht nur sehr loyal, sie sind auch perfekte Markenbotschafter, und sie sind weniger preissensibel. Aufgrund dieser Eigenschaften tragen sie nachhaltiger zum Unternehmenserfolg bei als jede andere Kundengruppe. Wir haben im Laufe unserer Forschung einen schlanken Kennwert entwickelt, den so genannten Fan-Indikator, der in der Lage ist, diese emotionale Bindung zu messen. Unsere Herleitung dieses Fan-Indikators basiert, und das ist eine der Besonderheiten an unserem Ansatz, auf den Befunden und Erkenntnissen der soziologischen und (sozial )psychologischen Forschung zu Fans und Fanverhalten. Wir haben uns also Fans im Sport, in der Popmusik und im Medienbereich näher angeschaut und analysiert, welche Verhaltensweisen für diese Fans typisch sind.

Es gibt also eine Fantypologie?

Gregor Daschmann: Ja, genau. Den so entwickelten Eigenschaftskatalog haben wir dann auf Kundenbeziehungen übertragen und können so diejenigen Kunden identifizieren, die eine fan-typische Beziehungsqualität zu ihrem Anbieter aufweisen. Anhand dieses Fan-Indikators gelangen wir zu einem neuen KPI der Unternehmensführung: Der Fan-Quote, also der Anteil der Fan-Kunden am gesamten Kundenstamm eines Unternehmens. Erst eine hohe Fan-Quote gibt zuverlässig darüber Auskunft, wie erfolgreich ein Unternehmen langfristig tatsächlich sein wird. Wir haben unseren Ansatz über viele Unternehmen und Branchen hinweg empirisch geprüft – in über 100.000 Kundeninterviews – sowohl im B2C als auch im B2B-Bereich. Unsere Daten zeigen, dass emotionale Bindung etwas anderes ist als Zufriedenheit. So können wir die hochzufriedenen Kunden in drei Gruppen mit unterschiedlicher emotionaler Bindung einteilen und so die wirklich wertvollen „Fans“ von den wenig wertvollen „Söldnerkunden“, unterscheiden. Anhand des Fan-Indikators lässt sich also die Kundenlandschaft eines Unternehmens gewinnbringend segmentieren.

Wie kann man sich das in der Praxis vorstellen? Wie können Unternehmen ermitteln, welche Kunden Fan-Potenzial haben und welche nicht?

Roman Becker: Fan-Potential haben grundsätzlich alle Kunden eines Unternehmens – für den Anteil der Fans gibt es nach oben keine natürliche Grenze. Der zentrale empirische Weg, die Fanquote zu ermitteln, ist natürlich die Kundenbefragung. Sofern die Unternehmen über ausreichende Struktur- und Transaktionsdaten ihrer Kunden verfügen, lässt sich die Zuordnung im Fan-Portfolio und damit die Fan-Quote auch analytisch mit Hilfe von Data Mining-Ansätzen ermitteln.

Frage: Wie können Unternehmen dieses Modell konkret für sich nutzen? Was müssen Sie tun, um aus zufriedenen Kunden Fans zu machen?

Gregor Daschmann: Das Wichtigste ist: Unternehmen müssen Kundenbedürfnisse verstehen und ihre Stärken exakt an diesen ausrichten. Nur so können Kunden zu der Überzeugung kommen, dass ihre Bedürfnisse bei diesem Unternehmen besser bedient werden als beim Wettbewerber. Und genau hierdurch werden Kunden zu Fans: Wenn es einem Unternehmen gelingt, im Kopf des Kunden eine gefühlte Monopolstellung zu erreichen. Wie dies abläuft, lässt sich hier in wenigen Sätzen nicht zusammenfassen. Eben deshalb haben wir dieses Buch geschrieben. Hier wird der Prozess detailliert und mit vielen Beispielen durchdekliniert.

Was kann dabei schief gehen? Wo liegen die Gefahren? Wenn es so einfach wäre, hätten Unternehmen dieses Modell ja vielleicht schon längst adaptiert …

Roman Becker: Der Weg zum Fan-Prinzip bedeutet eine völlige Neuausrichtung der Unternehmenssteuerung. Wir sprechen von einem Paradigmenwechsel: Weg vom „Mehr-ist-Mehr“-Mantra des Zufriedenheitsmanagements, hin zur Fokussierung auf strategische Stärken. Aber es lohnt sich, wie die Beispiele von den Unternehmen verdeutlichen, die das Fan-Prinzip schon erfolgreich anwenden. Denn das besonders attraktive am Fan-Prinzip ist: Es erklärt nicht nur, was ein Unternehmen tun muss. Es verdeutlicht vielmehr auch, welche der vielen kostspieligen Maßnahmen in der Leistung und der Kommunikation man unterlassen kann.

Die Einführung des Fan-Prinzips steigert also auf vielfältige Weise die Rentabilität. Die größte Gefahr am Fan-Prinzip ist, dass man es nur halbherzig umsetzt. Wer also ein- oder zweimal seine Fan-Quote in einer Kundenbefragung erhebt, dann kurz etwas an seinem Kommunikationsauftritt ändert und meint, hierdurch mehr Fans zu gewinnen, der ist auf dem Holzweg.

Also hat Apple alles richtig gemacht? Hat Apple das Fan-Prinzip verstanden oder hat das Unternehmen noch ein anderes Geheimrezept für den Erfolg? Ihre Antwort wird Samsung sicherlich sehr interessieren …

Gregor Daschmann: Apple hat vieles richtig gemacht – weil Apple immer wieder zentrale Kundenbedürfnisse verstanden und seine Produktpalette exakt daran ausgerichtet hat. Denken wir nur an die intuitive Bedienbarkeit von Smartphones, mit der die Kalifornier Maßstäbe setzten. Doch Apple hat den Bogen zum Teil überspannt. Mit iTunes und der iCloud hat man anschließend versucht, die gesamte Wertschöpfungskette digitaler Vermarktung zu besetzen: Nicht nur an Endgeräten wollte man mitverdienen, sondern auch an sämtlichen darauf laufenden Inhalten. Doch diese Zwangsausrichtung ging zum Teil an den Kundenbedürfnissen vorbei: Die Fans wurden im schlimmsten Fall zu „Terroristen“ der Apple-Welt – und wendeten sich dann enttäuscht ab. Ein wesentlicher Grund, warum Samsung in der Fanquote mittlerweile gleichgezogen hat.

Die Hintergründe zu diesem Inhalt

2015 | OriginalPaper | Buchkapitel

Der Fan-Kunde

Quelle:
Das Fan-Prinzip

2015 | OriginalPaper | Buchkapitel

Das Fan-Prinzip

Quelle:
Das Fan-Prinzip

2015 | OriginalPaper | Buchkapitel

Das Fan-Konzept

Quelle:
Das Fan-Prinzip