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Marktforschungsmethoden

weitere Buchkapitel

Kapitel 3. Marktbezogene Tools der Opportunity Recognition

Kap. 3 stellt fünf Tools zur Opportunity Recognition dar, die sich auf den (potenziellen) Kunden und den Markt des betrachteten Unternehmens beziehen (Abb. 3.1).

Andreas Engelen, Clara von Gagern, Monika Engelen

8. Internationalisierung von kleinen und mittleren Unternehmen

Eine Betrachtung unter Berücksichtigung makroökonomischer Prozesse

Während Internationalisierung und Globalisierung längst nicht mehr nur Trendwörter sind, müssen sich auch Start-ups und KMU an die sich stetig weiterentwickelnden Märkte anpassen. Hierbei ergeben sich zahlreiche Möglichkeiten, wie zum Beispiel internationale Absatzmärkte, globale Beschaffungsaktivitäten oder Kooperationen im Ausland. Zentrale Fragestellungen in diesem Kontext sind unter anderem das Timing und der Grad der Internationalisierung, die zeitliche Abfolge der Aktivitäten auf Auslandsmärkten und die Frage, auf welchen regionalen oder nationalen Märkten Aktivitäten erfolgen sollen. Der vorliegende Beitrag adressiert diese Themen, gibt Einblicke und Impulse und schlägt die Brücke zu makroökonomischen Einflüssen im Internationalisierungskontext von KMU.

Patrick Haag, Andreas Griesbach

Kapitel 7. Optimierung

Durch einzelne Erweiterungen und Auswertungen des für das Monitoring aufgebauten Kennzahlensystems können gezielt Schwachstellen und Verbesserungspotentiale der einzelnen Touchpoints entlang der Customer Journey identifiziert werden. Neben dem Einsatz zur kontinuierlichen Steigerung des Engagements, zur Wettbewerbsbeobachtung und zur Kampagnensteuerung, empfiehlt es sich, das Kennzahlensystem auch zur Sentiment-Analyse und als Frühwarnsystem für potentielle Kommunikationskrisen einzusetzen.

Gregor Hopf

Open Access

Kapitel 5. Social-Media-Analysen in der Automobilindustrie

Kapitel 5 beinhaltet erste Ergebnisse der empirischen Untersuchung und weist am Ende jedes Abschnitts ein Zwischenfazit auf. Social-Media-Analysen in der deutschen Automobilindustrie werden rekonstruiert, indem diese Studie zunächst die angewandte Praxis von Social-Media-Analysen nachzeichnet. Es waren zwei Varianten der Methode auszumachen und drei Arten der methodischen Umsetzung und praktischen Durchführung zu erkennen. Sämtliche Optionen der Praxis stellt diese Arbeit gesondert vor. Daraufhin geht es um Social-Media-Analysen als Methode. Dargestellt wird dies, indem zunächst deren Charakteristika gezeigt werden, um anschließend sowohl die Vorteile als auch die Nachteile der Methode der Social-Media-Analysen zu beschreiben. Am Ende des Kapitels werden Social-Media-Analysen auf andere Methoden bezogen und mit diesen verglichen. Nach einer Gegenüberstellung mit der Marktforschung richtet sich der Blick gesondert auf die jeweiligen Potentiale beider. Ferner werden die spezifischen Herausforderungen der Methode der Social-Media-Analysen zusammengefasst und es wird die festzustellende Tendenz beschrieben, die Methode nicht für sich alleine sprechen und stehen zu lassen.

Carolin Säugling

Open Access

Kapitel 4. Untersuchungsmaterial und methodisches Vorgehen

Kapitel 4 richtet den Blick auf das Untersuchungsmaterial und methodische Vorgehen der empirischen Studie über die organisationale Wissensgenese und Wissensverwendung in der deutschen Automobilindustrie anhand von Social-Media-Analysen. Den Anfang macht ein Exkurs in die sozialkonstruktivistische Perspektive, die die gesamte empirische Forschung in theoretischer Hinsicht gerahmt hat. Darauf folgend wird die Grounded Theory Methodologie als der Forschungsstil dargelegt, an dem sich die vorliegende Arbeit in ihrer empirischen Umsetzung orientiert hat. Es schließt sich ein weiterer Exkurs in die Wissensart des Expertenwissens an. Im Mittelpunkt des Kapitels steht die Darstellung der empirischen Erhebung sowie der Auswertung des Untersuchungsmaterials. Die Datenerhebung wie die Datenauswertung werden nacheinander in je mehreren Etappen beschrieben. Um die Erhebung der Daten abzubilden, wird nach einer Vorstellung der Methode des Experteninterviews das Erhebungsinstrument betrachtet, welches erarbeitet wurde und zum Einsatz kam. Nach einer Darstellung des Erhebungszeitraums geht es um den Feldzugang sowie die Fallauswahl. In weiteren drei Etappen wird die empirische Auswertung der Daten erläutert. Im Anschluss an einen Einblick in die Datenaufbereitung wird der entlang des Codierparadigmas der Grounded Theory Methodologie realisierte Codierprozess erklärt und die durchgeführte Typenbildung vorgestellt.

Carolin Säugling

4. Identitätsbasiertes Markencontrolling

Im vierten Kapitel werden alle Bereiche des Markencontrollings im Rahmen der identitätsbasierten Markenführung vorgestellt, Zusammenhänge erläutert und an Beispielen veranschaulicht.

Christoph Burmann, Tilo Halaszovich, Michael Schade, Kristina Klein, Rico Piehler

Kapitel 4. Kernfunktionalitäten der Social-Listening-Werkzeuge

Im vorigen Kapitel haben wir den Anbietermarkt sowie die Tool-Kategorien und -Funktionen betrachtet. In diesem Kapitel wechseln wir den Blickwinkel und betrachten wesentliche Funktionalitäten von Social-Listening-Werkzeugen. Wie wir bereits im Kap. 3 gesehen haben, sind die Tool-Kategorien vielfältig und verschieden. Die Analyseanforderungen für das Listening seitens der Nutzer sind ebenfalls vielfältig und die Tool-Funktionalitäten spiegeln dies wieder.

Melpomeni Alexa, Melanie Siegel

Kapitel 4. Disruptionsradar

Disruptive Veränderungen intensivieren den Wettbewerb auf etablierten Märkten und darüber hinaus. Um im Rennen um Disruption („Disruption-Rennen“) erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen neue Entwicklungen frühzeitig erkennen, sie als relevant (als Bedrohung oder Möglichkeit) wahrnehmen und eine entsprechende Ressourcenzufuhr in Disruptionsprojekte ermöglichen, die dann weitestgehend unabhängig vom bestehenden Geschäft neue Innovation ausprobieren und letztlich kommerzialisieren können.

Neele Petzold, Christian Junker, Ana Sofia Santamaria Gathmann, Alexander Lennart Schmidt, Frank Riemenschneider-Greif

Employer Branding

Beim Employer Branding werden die Prinzipien der Markenführung auf den Arbeitsmarkt übertragen. Im Wettbewerb um die besten Mitarbeitenden stellt der Aufbau eines klaren, differenzierenden Arbeitgeberimage einen zentralen Erfolgsfaktor dar. Der vorliegende Beitrag erläutert die Grundlagen des Employer Branding und zeigt anhand des Employer-Brand-Management-Prozesses auf, wie eine Arbeitgebermarke gestaltet und gepflegt werden kann. Um die Employer Value Proposition in den Köpfen von potenziellen bzw. aktuellen Mitarbeitenden verankern zu können, spielt eine gezielte Employer-Branding-Kommunikation eine entscheidende Rolle.

Dietmar Kremmel, Benjamin von Walter

Kapitel 6. Entwicklung einer Vermarktungsstrategie für das Start-Up-Unternehmen Aviationtag

Im Rahmen eines praxisorientierten Business Projekts haben im Sommersemester 2018/17 internationale Studierende der CBS Cologne Business School unterschiedliche Fragestellungen für die Marken bordbar und Aviationtag des Unternehmens bordbar design GmbH bearbeitet. Die Student*innen haben in einer Marktforschungsstudie die jeweiligen Kaufgründe ehemaliger Käufer*innen analysiert, Unternehmensdaten ausgewertet, diese anschließend verdichtet, einen Zielmarkt identifiziert und mittels Umwelt- und Best Practise-Analyse eine Vermarktungsstrategie für China erarbeitet. Die Internationalität der Student*innen führte zu internen Spannungen. Zusätzliche Herausforderungen beziehen sich auf die Verknüpfung von Theorie und Praxis: da die Student*innen erst im vierten Semester waren, mussten sie sich parallel noch weiteres theoretisches Grundwissen aneignen. Eingesetzte Methoden waren u. a. die Verwendung von Protokollen, Peer-Evaluationen, sowie individuelle Feedback-Gespräche, um die Arbeitsleistung aller Gruppenmitglieder konstant hoch zu halten.

Christian Lucas, Stephan Boltz, Lara Stoschek

9. Fazit

Orientiert an gängigen Informationsbedürfnissen der Unternehmenspraxis (wie Kundenzufriedenheit und Customer Journey) liefert das vorliegende Buch eine wissenschaftlich gesicherte, pragmatische Orientierung für die eigenständige Durchführung einer Marktforschung – als Basis zielgerichteter Maßnahmen in kleinen und mittelständischen Unternehmen.

Wibke Heidig, Thomas Dobbelstein

1. Zur Bedeutung der Marktforschung im Mittelstand

In diesem Kapitel erfahren Sie, welche Bedeutung der Marktforschung als Instrument der Informationsgewinnung im Marketing, gerade im Mittelstand, zukommt. Sie erfahren, welchen Herausforderungen sich Unternehmen von kleiner und mittlerer Größe in der Datenerhebung und Datenauswertung ausgesetzt sehen und welche Chancen die Marktforschung diesen Unternehmen bietet.

Wibke Heidig, Thomas Dobbelstein

2. Strategische Vorabentscheidungen

Dieses Kapitel soll Sie für die Bedeutung der Datengrundlage, als Ausgangsbasis der Marktforschung, sensibilisieren. Anhand praktischer Beispiele erfahren Sie die Unterschiede zwischen Primär- und Sekundärmarktforschung, qualitativer und quantitativer Marktforschung sowie Querschnitts- und Längsschnittanalysen. Wir geben Ihnen Entscheidungskriterien für die Wahl der Eigenmarktforschung an die Hand. Das Kapitel schließt mit einem Exkurs zur DSGVO in der Marktforschung.

Wibke Heidig, Thomas Dobbelstein

5. Wahl und Gestaltung des Fragebogens

In diesem Kapitel lernen Sie, welche Vor- und Nachteile persönliche, schriftliche, telefonische und Online-Befragungen haben. Es wird eine Checkliste zur Auswahl eines geeigneten Verfahrens besprochen. Sie erhalten Tipps, wie Probanden zur Teilnahme an einer Marktforschung motiviert werden können – sowie eine Leitlinie zum Aufbau eines Fragebogens und seiner Länge, die Ihnen auch zeigt, wie unseriöse Antworten entdeckt werden können. Den Abschluss bildet eine Liste praktischer Do’s and Dont’s mit vielen Beispielen zur konkreten Formulierung methodisch zuverlässiger Fragen.

Wibke Heidig, Thomas Dobbelstein

Kapitel 3. Strategisches Business-to-Business-Marketing

Business-to-Business-Marketing (B2B) umfasst strategische und operative Entscheidungen und Maßnahmen. Im vorliegenden Kapitel werden die strategischen Aspekte des B2B-Marketings dargestellt, die ausgehend von unternehmensstrategischen Festlegungen die Analyseschritte und Entscheidungstatbestände in Bezug auf die Wettbewerbs- sowie die Marketingstrategie eines Anbieterunternehmens beinhalten. Hierzu zählen im Wesentlichen die Abgrenzung und Segmentierung der betreffenden Absatzmärkte, die Bestimmung der Marketingziele, die Positionierung im Markt sowie die Bestimmung des Marketing-Mix, d. h. des Einsatzes der betreffenden Marketinginstrumente.

Michael Kleinaltenkamp, Samy Saab

Marketing-Controlling in der Versicherungsbranche

Das Controlling in Versicherungsunternehmen im Allgemeinen und das versicherungsspezifische Marketing-Controlling im Besonderen sind relativ wenig in der Fachliteratur ganzheitlich thematisiert. In diesem Beitrag werden zunächst die Grundlagen der institutionellen Perspektive mittels Beschreibung der versicherungsspezifischen Besonderheiten für das Marketing und Controlling gelegt. Darauf aufbauend erfolgt die Betrachtung des Marketing-Controlling in der Versicherungsbranche sowohl aus strategischer als auch operativer Perspektive. Es wird ein Überblick über eine Auswahl an Controllinginstrumenten, die eine Relevanz für die Versicherungsbranche haben, gegeben. Neben den „klassischen“ operativen Marketinginstrumenten finden dabei auch die für Versicherungsunternehmen relevanten Instrumente der Prozess- und Personalpolitik Berücksichtigung.

Michael Dorka

Social Listening: Game Changer im Reputationsmanagement

Wie Big-Data-Analysen dazu beitragen, die Ansichten der Stakeholder zu Organisationen zu verstehen

In diesem Artikel wird dargestellt, inwieweit eine automatisierte, algorithmische Analyse der Online-Kommunikation von Stakeholdern in sozialen Medien und anderen Internetmedien für das Reputationsmanagement verwendet werden kann. Auf Basis einer Literaturrecherche wird zunächst das von Fombrun entwickelte Reputationsmodell vor dem Hintergrund der spezifischen Bedingungen der Online-Kommunikation angepasst. Anschließend wird erläutert, wie Reputation auf Basis dieses Modells mithilfe eines KI-basierten Social-Listening-Ansatzes gemessen werden kann. Die Anwendung der Methode wird anschließend anhand von zwei Studien erläutert, in denen die Reputation deutscher Unternehmen bzw. ihrer CEOs untersucht wird. Im Ergebnis zeigt sich, dass das angepasste Reputationsmodell in Kombination mit Social Listening in der Reputationsforschung eingesetzt werden kann und zu einem verbesserten Reputationsmanagement von Unternehmen und anderen Organisationen beiträgt. Obwohl sich dieser Beitrag mit dem Einsatz von Social Listening für das Reputationsmanagement von Unternehmen befasst, bietet die Methode ein breites Anwendungsspektrum, etwa im politischen Kontext zur Bewertung der öffentlichen Meinung zu relevanten Themen in Ergänzung zu klassischen Umfragen.

Arne Westermann, Jörg Forthmann, Alexandra Krämer

P

Dieses Kapitel enthält die Stichworte zum Buchstaben P von Page Impression bis Put/Call-Option des Gabler Kompakt-Lexikon Unternehmensgründung.

Tobias Kollmann

Kapitel 4. Der neue Sinn und Zweck der öffentlichen Rechnungslegung

Historisch betrachtet lag bzw. liegt die zentrale Aufgabe der öffentlichen Rechnungslegung in der parlamentarischen Kontrolle. Dieser bedeutende Sinn und Zweck besitzt zwar noch heute Gültigkeit, wurde aber in der Mitte des 20.

Theresa Ummenhofer

Kapitel 5. Kostenmanagement

Das fünfte Kapitel behandelt die aktuellen Entwicklungen im KostenmanagementKostenmanagement.

Günter Ebert, Volker Steinhübel

Kommerzielle Publikumsmarktforschung

Dieser Beitrag berichtet über die betriebswirtschaftliche Relevanz der Media- und Marktforschung. Gleichzeitig sollen den akademischen Forschern Hinweise über die erhobenen Daten geben werden, die für wissenschaftliche Zwecke durchaus nutzbar sind. Medien bewegen sich, neben Diversifikationsgeschäften (vgl. Tropp und Baetzgen in diesem Kapitel), in zwei Märkten: Dem Markt der Nutzer und dem der Werbekunden. Für letzteren sind die verlässlichen Daten über das Publikum wichtig, denn sie bilden die Grundlage für die Mediaplanung und damit für die Entscheidungen, in welche Werbeträger Werbungtreibende ihr Geld aufwenden. Es ist üblich, dass die Werbevermarkter ihre Leistung gegenüber ihren Auftraggebern nachweisen müssen. Da es zu einem Prinzipal-Agent-Konflikt (hat die Agentur wirklich die Werbegelder des Auftraggebers richtig investiert?) kommt, ist eine nachvollziehbare und gemeinschaftlich durch alle Marktpartner initiierte Erhebung dieser Daten notwendig. Dies wird durch Joint-Industry-Committees (JICs) gewährleistet. Die Mediaforschung ist eine sehr ausdifferenzierte Form der Sozial- und Marktforschung und arbeitet mit hohen methodischen Standards. Hier sind in erster Linie Media-Studien wichtig, da sie für die jeweiligen Mediengattungen vergleichbare Reichweiten und Strukturdaten für Werbeträger liefern, die im Werbemarkt als Währung akzeptiert sind. Hinzu kommen Markt-Media-Studien (die neben Mediennutzung auch Konsumverhalten und psychografische Zielgruppenmerkmale erheben) und die Werbestatistik für Auflagen und Werbeaufwendungen. Bei den Media- und Markt-Media-Studien kommen spezielle und gattungsadäquate Methoden zum Einsatz, über die in den JICs entschieden wird. Diese Daten werden für die Mediaplanung (vgl. Hofsäss und Engel in diesem Handbuch) und die Gestaltung der Werbepreise herangezogen. Ergänzend dazu werden sie für andere Zwecke eingesetzt, z. B. für Marketing- und Vertriebsmaßnahmen im Nutzermarkt. Um Werbekunden zu überzeugen, setzen Medienvermarkter noch eine Vielzahl anderer Studien ein. So gewinnen Untersuchungen zur Werbewirkung zunehmend an Bedeutung, was an der Digitalisierung und der besseren Verfügbarkeit von digitalen Daten liegt. Moderne statistische Analyseverfahren (Modelling) und automatisierte Prozesse (Predictive Analytics) übernehmen so auch Funktionen der etablierten, auf Reichweiten und Strukturen fokussierten Mediaforschung. Neben den Werbevermarktern und den JICs betreiben Werbe- und Mediaagenturen Publikums- und Werbewirkungsforschung, um einen Mehrwehrt für ihre Auftraggeber, die Werbungtreibenden, zu bieten. Neue digitale Kommunikationsformen und der dynamische Wandel im Mediengeschäft führen dazu, dass die klassischen Methoden der Mediaforschung durch andere Techniken und Datenlieferanten ergänzt werden, was den Einfluss der durch JICs organisierten Forschungsinstitutionen beeinträchtigt. Andererseits bilden sie die zurzeit beste Garantie für Transparenz und Verlässlichkeit, um den Prinzipal-Agent-Konflikt zu lösen. Die Dynamik des sich weiter digitalisierenden und ausdifferenzierenden Medienmarktes führt mittelfristig zu weiteren Anpassungen der Mediaforschungsmethoden, langfristig sind größere Umbrüche nicht auszuschließen.

Michael Hofsäss, Dirk Engel, Lena Kellerwessel

Need for Digital Privacy – Ansatzpunkt der marktorientierten Unternehmensführung für Innovationen in der digitalen Wirtschaft!?

Der Prozess der Digitalisierung hat das Leben der Menschen auf der ganzen Welt verändert. Stand in diesem Prozess in den letzten Jahren oft das technisch Machbare im Vordergrund, so rückt nun immer mehr die Frage nach dem gesellschaftlich Erwünschten in den Fokus. Für die marktorientierte Unternehmensführung ist in diesem Zusammenhang insbesondere die Kundenwahrnehmung sowie das damit verbundene Kundenverhalten von Bedeutung. Diesbezüglich zeigt sich, dass viele Kunden das Gefühl haben, die Kontrolle über ihre persönlichen Daten zu verlieren und ein Bedürfnis nach digitaler Privatheit (need for digital privacy) entwickeln. Da der explizite Gegenstand der marktorientierten Unternehmensführung die dauerhafte Befriedigung von Kundenbedürfnissen zur Erreichung der betrieblichen Ziele ist, stellt sich die Frage, ob das Marketing diese Bedürfnisentwicklung aufgreifen und zur Leistungsdifferenzierung nutzen sollte. Diese Frage sowie die mit ihr verbundenen Aspekte sollen im vorliegenden Beitrag diskutiert werden.

Helena Maria Lischka, Peter Kenning

Kapitel 8. Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Für die operative Umsetzung des Total Quality Managements ist ein systematischer Einsatz konkreter Instrumente des Qualitätsmanagements von Dienstleistungen notwendig, um in den verschiedenen Phasen des Leistungserstellungsprozesses eine hohe Qualität sicherzustellen. Zu diesem Zweck wird in diesem Kapitel der Regelkreis des Qualitätsmanagements, bestehend aus den vier Phasen der Qualitätsplanung, -lenkung, -prüfung und -managementdarlegung herangezogen. Von diesem Konzept ausgehend werden hieran anschließend für jede einzelne Phase die vielfältigen Instrumente zur Umsetzung des Qualitätsmanagements erläutert und ihre Einsatzmöglichkeiten aufgezeigt. Das Kapitel schließt mit Möglichkeiten zur Abstimmung und Integration der einzelnen Phasen zu einem umfassenden Qualitätsmanagementsystem von Dienstleistungen.

Manfred Bruhn

Kapitel 14. Effektivitätskontrollen im Qualitätsmanagement

Die Effektivitätskontrolle spielt im Rahmen des Qualitätsmanagements eine wichtige Rolle. Ziel der Effektivitätskontrolle ist es dabei zu überprüfen, ob die gewünschten Wirkungen durch das Qualitätsmanagement erreicht wurden. Denn eine effektive Umsetzung des Qualitätsmanagement bildet die zentrale Voraussetzung für eine gleichbleibend hohe Qualität. Entsprechend behandelt dieses Kapitel vor allem den Zielerreichungsgrad, das heißt, die Wirkungen der durchgeführten Maßnahmen zur Erreichung einer hohen Dienstleistungsqualität. Hierbei werden einschlägige Wirkungskomponenten als Zielgrößen der Effektivitätskontrolle abgeleitet sowie Instrumente zur Überprüfung der Zielerreichung anhand von Beispielen aufgezeigt. Eine abschließende kritische Würdigung zeigt Nutzen und Grenzen der Effektivitätskontrolle im Rahmen des Qualitätsmanagements auf.

Manfred Bruhn

Kapitel 7. Gewährleistung von Produktsicherheit und Qualität auf hohem Niveau – Qualitätssicherung bei der Entwicklung, Herstellung und Prüfung von Arzneimitteln

Die Konzepte und Methoden des Qualitätsmanagements finden heutzutage in nahezu allen Lebens- und Gesellschaftsbereichen vielfältig Anwendung. Dabei handelt es sich beim Qualitätsmanagement weniger um eine Grundlagenwissenschaft, sondern vielmehr um eine praktische, anwendungsbezogene Handlungslehre, die fester Bestandteil des Sozial- und Gesundheitswesens, des Bildungssektors, der öffentlichen Verwaltung und weiterer Bereiche geworden ist.

Hagen Trommer

Marketing heute – Status und Perspektiven

Zurückblickend auf die letzten 50 Jahre kann man den Bedeutungswandel des Marketing als Disziplin und insbesondere als Führungsfunktion in der Praxis stark vereinfacht mit einer umgekehrten U-Funktion beschreiben. Anfang der 1990er Jahre veröffentlichte der Nestlé-Chef Helmut Maucher ein vielbeachtetes Buch mit dem Titel „Marketing ist Chefsache – von der Kunst ein Weltunternehmen zu führen“. Seit dieser Zeit hat sich das im Markenartikelbereich damals vorherrschende Rollenverständnis in Wissenschaft und Praxis erheblich gewandelt.

Heribert Meffert

Marketing Weiterdenken in der marktorientierten Unternehmensführung

Entwicklungen und Zukunftsthemen der Marketingdisziplin

Der Beitrag zeigt unterschiedliche Entwicklungsphasen des Marketing auf. Anhand zentraler Meilensteine wird verdeutlicht, welche Leitthemen die Marketingdisziplin geprägt haben. Als Ergebnis ist zu konstatieren, dass eine Ausdifferenzierung des Marketing stattgefunden hat. Der Beitrag schließt mit zahlreichen Vorschlägen und Anregungen zu den Zukunftsperspektiven der Marketingdisziplin.

Manfred Bruhn

Kapitel 2. Deskription und Analyse des bisherigen Forschungstands von Hersteller- und Handelsmarken auf dem deutschen Konsumgütermarkt

Der vorliegende Abschnitt gibt einen Überblick über Trends und Entwicklungen aus der Perspektive der Herstellermarken auf dem deutschen Konsumgütermarkt. Der Autor fokussiert bewusst den deutschen Markt, um hier Besonderheiten und praxisnahe Beispiele aufzuzeigen und zu diskutieren. Zu Beginn erfolgt ein historischer Rückblick auf die Geschichte der Markenartikel, sowie Begriffsdefinitionen.

Michael Unkel

Kapitel 11. Produktpolitik

Der Leser kennt unterschiedliche Definitionen des Produktbegriffs, grundlegende Produkttypologien sowie die zentralen Entscheidungsfelder der Produktpolitik. Der Leser überblickt die einzelnen Phasen des Innovationsprozesses von der Ideengewinnung und -konkretisierung bis zur Markteinführung. Der Leser kennt die wesentlichen Instrumente, die in den einzelnen Phasen des Innovationsprozesses bzw. phasenübergreifend zur Anwendung kommen können, und kann ihren Beitrag zur Optimierung des Innovationsprozesses einschätzen. Der Leser kennt die wesentlichen Entscheidungsfelder und Handlungsoptionen im Rahmen des Managements etablierter Produkte und versteht die Bedeutung von Komplexitätskosten und Verbundeffekten bei Entscheidungen über das Produktprogramm. Der Leser hat ein fundiertes Verständnis vom Begriff der Marke. Der Leser kennt die zentralen Handlungsoptionen im Hinblick auf Markenstrategie und Markenauftritt. Der Leser kennt die wichtigsten Methoden zur Bewertung des Markenerfolgs.

Christian Homburg

Kapitel 24. Personalmanagement in Marketing und Vertrieb

Der Leser kennt die Inhalte einer Personalplanung in Marketing und Vertrieb und versteht deren Vernetzung mit der Marketingstrategie sowie der Marketing- und Vertriebsplanung. Der Leser kennt die wesentlichen Entscheidungsfelder der Personalgewinnung und überblickt in diesem Zusammenhang insbesondere die relevanten Anforderungskriterien an potenzielle neue Mitarbeiter in Marketing und Vertrieb sowie die wichtigsten Methoden der Personalauswahl. Der Leser kennt die wesentlichen Entscheidungsfelder im Rahmen der Gestaltung der Personalbeurteilung, kann die Eignung verhaltens- bzw. erfolgsorientierter Beurteilungsmechanismen für verschiedene Aufgaben in Marketing und Vertrieb beurteilen und versteht die Anwendungsmöglichkeiten der Balanced Scorecard im Rahmen von Marketing und Vertrieb. Der Leser überblickt die zentralen Entscheidungsfelder der Personalentwicklung und kennt die Anwendungsmöglichkeiten der wichtigsten Weiterbildungsformen in Marketing und Vertrieb. Der Leser kennt die wichtigsten Entscheidungsfelder der Personalvergütung und versteht insbesondere die verschiedenen Gestaltungsparameter im Rahmen der variablen Vergütung in Marketing und Vertrieb. Der Leser kennt die grundlegenden Führungsstile und -techniken und hat einen Einblick in deren Anwendung in Marketing und Vertrieb.

Christian Homburg

Kapitel 9. Analyse der strategischen Ausgangssituation

Wie in Abschn. 8.3 dargestellt, sollte die Entwicklung von Marketingstrategien auf einer fundierten Analyse der strategischen Ausgangssituation des Unternehmens basieren. Diese Analyse ist Gegenstand des vorliegenden Kapitels. Ihre wesentlichen Ziele sind das Erkennen von Gegebenheiten und Veränderungen (insbesondere im Umfeld des Unternehmens), die für die Ausrichtung der Marketingstrategie bedeutsam sind, sowie die Identifikation von strategischen Chancen und Risiken.

Christian Homburg

Kapitel 4. Außenhandelsmarketing

Außenhandelsmarketing ist eine wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Auslandsmarktbearbeitung. In diesem Kapitel werden zunächst die Besonderheiten der Auslandsmarktforschung und die strategischen Entscheidungsgrundlagen zur Auslandsmarktbearbeitung behandelt. Darauf aufbauend liegt der Schwerpunkt dieses Kapitels in der Darstellung der Marketingpolitikfelder im Marketingmix aus exportorientierter Sicht. Ein wesentlicher Aspekt dabei betrifft die Betrachtung der Außenhandelskalkulation als Grundlage einer internationalen Preispolitik.

Clemens Büter

4. Fallstudien zum Einsatz von KI-basierter Business Analytics

Die Veränderungen im Einzelhandel in den letzten Jahren waren vielfältig: Die Globalisierung hat dazu geführt, dass internationale Wettbewerber Zugang zu den Märkten erhalten haben und nun Produkte in gleicher Qualität zu niedrigeren Preisen anbieten können. Darüber hinaus treten andere Marktteilnehmer, insbesondere aus dem E-Commerce, in den ohnehin schon hart umkämpften Markt ein und verschärfen damit den Wettbewerb. Dies und andere Faktoren haben zu einem zunehmenden Verdrängungswettbewerb geführt, nicht nur aufgrund von Überkapazitäten, sondern auch aufgrund stagnierender Gesamtmarktvolumina. Der Spielraum für die Preisdifferenzierung ist insgesamt geringer geworden, da in vielen Produktkategorien eine „technisch-funktionale Harmonisierung“ stattgefunden hat. Aufgrund der Ähnlichkeit von Sortimenten und Geschäftsarten im Einzelhandel – insbesondere im Lebensmittelsektor – ist der Einzelhandelspreis weitgehend das einzige verbleibende Wettbewerbsinstrument. Die erhöhte Preistransparenz der Verbraucher beruht auf der erhöhten Transparenz durch die allgegenwärtige Verfügbarkeit des Internets und der Preissuchmaschinen und -vergleiche. Der (positive) Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kaufbereitschaft ist wissenschaftlich nahezu unbestritten [1–5] und könnte neben der Preisorientierung als weiteres Wettbewerbsinstrument im deutschen Lebensmitteleinzelhandel genutzt werden. Das veränderte Kundenverhalten und die breitere Verfügbarkeit von Informationen sollen nicht nur den Kunden zugutekommen, sondern auch den Händlern zu ihrem eigenen Vorteil dienen. Das vorgestellte Forschungsprojekt stellt eine Fallstudie des stationären Einzelhandels mit einer bestehenden, auf Standardsoftware basierenden Retail-Systemarchitektur vor.

Felix Weber

Kapitel 3. Ausgewählte Beiträge

In Kapitel 1 wurde die Relevanz gesellschaftlicher Verantwortung vor dem Hintergrund einer marktorientierten Unternehmensführung aufgezeigt und in diesem Zusammenhang der widerspruchsfreie Nachweis des Einflusses von CSR auf das Kundenverhalten als Forschungslücke identifiziert. Zudem wurde der Einfluss der digitalen Transformation auf den Umgang mit unternehmerischer Verantwortung gegenüber der Gesellschaft dargelegt. Vor diesem Hintergrund wurde die bislang nicht erfolgte Berücksichtigung des CDR-Konzepts als Erweiterung des CSR-Konzepts sowie deren Einfluss auf das Kundenverhalten als weitere Forschungslücke bestimmt.

Helena Maria Lischka

Kapitel 5. Marktforschung

Zunächst gilt es in diesem Kapitel den Begriff der Marktforschung zu definieren und deren wachsende Bedeutung im Rahmen des Marketings zu verdeutlichen. Im Mittelpunkt stehen dann die verschiedenen Methoden der Marktforschung. Wir erläutern den Unterschied zwischen Primär- und Sekundärmarktforschung sowie zwischen Befragung, Beobachtung und Test. Besonders bedeutsam ist zudem ein grundlegendes Verständnis über die Anforderungen an die genutzten Marktforschungsmethoden. Die Genauigkeit einer Methode lässt sich durch die Kriterien Objektivität, Reliabilität und Validität bestimmen, die wir voneinander abgrenzen. Das Kapitel endet mit Hinweisen auf verschiedene Methoden der Absatzprognose.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

Instore-Preiskommunikation aus Shoppermarketing-Perspektive

Die letzten Meter entscheiden auf der Shopper-Journey oftmals über Kauf oder Nichtkauf, vor allem im Bereich der Fast-Moving-Consumer-Goods (FMCG) – aber nicht nur dort. Ein wichtiger Faktor ist hierbei der Preis oder vielmehr die richtige Wahrnehmung des Preises. Shopper sind instore einer Vielzahl von Reizen ausgesetzt. Folge sind selektive Wahrnehmung und Überforderung. Um die optimale Preis-Darstellung umzusetzen, gilt es, den Shopper und sein Einkaufsverhalten, seine Treiber und Barrieren zu verstehen. Dieses Verständnis bildet die Basis für jegliche erfolgreiche Kommunikation und Aktivierung des Shoppers, die idealerweise zum Kauf führt. Nach der Wahrnehmung des Preises erfolgt die Beurteilung und subjektive Empfindung, ob der dargestellte Preis günstig, passend oder als überzogen empfunden wird. An dieser Stelle kann das Einkaufserlebnis nachhaltig gestört werden. Gerade irreführende Preisaktionen und unklare Kommunikation verursachen bei Shoppern Unzufriedenheiten.

Peter Dräger

Kapitel 6. Dienstleistungsmarketing

Als Dienstleistungsmarketing bezeichnet man die umfassende Konzeption des Planens und Handelns, bei der – ausgehend von systematisch gewonnenen Informationen – alle Aktivitäten des Dienstleistungsbetriebes konsequent auf die gegenwärtigen und zukünftigen Erfordernisse der relevanten Märkte ausgerichtet werden, in dem Bestreben, die Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen und gleichzeitig die betrieblichen Ziele zu erreichen

Sabine Haller, Christian Wissing

19. Marktforschung in Zeiten von Digitalisierung und Big Data

Durch die Digitalisierung von Einkaufsvorgängen, Smart Home-Anwendungen, Social Media Aktivitäten etc. gibt es eine Fülle an Daten, die fortlaufend produziert und zu Informationen ausgewertet werden können. Der große Vorteil besteht darin, dass automatisch Daten darüber entstehen, was der Kunde tut, nicht was er sagt. Deren Analyse erlaubt gezieltere Voraussagen auf zukünftiges Kundenverhalten. Der Vorteil der einfachen Datengewinnung relativiert sich jedoch vor dem Hintergrund der Datenschutzkonformität. Dieser Beitrag setzt sich mit den Chancen und Risiken von Big Data auseinander.

Petra Breidenbach

Kapitel 2. Zuschauernachfrage und Ligengovernance im Sport

Die Nachfrage nach Sport besitzt vielfältige Facetten und kann aus wissenschaftlicher Sicht aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden, sodass weder von der Nachfrage nach Sport noch von der Sportproduktion gesprochen werden kann (Kurscheidt, 2005).

Kristoff Reichel

Content Marketing für B2B-Dienstleister

Content Marketing wird in vielen Unternehmen immer populärer – und das nicht nur als Buzzword, sondern oft bereits mit klaren Zielen, etablierten Prozessen und einer darauf ausgerichteten und optimierten Organisation. Allerdings gilt dies vorwiegend für Unternehmen, deren Produkte sich an Privatkunden im klassischen und besonders im Onlinehandel richten. Doch auch im Marketing von Dienstleistungen für Zielgruppen im Business to Business (B2B) bieten sich große Chancen, um Kanäle und Formate optimaler zu nutzen – Content Marketing kann einen größeren Beitrag zur Erfüllung der Unternehmensziele leisten, indem es die gesamte Customer Journey unterstützend begleitet und am Ende zu neuen Kunden und Umsätzen führt. Da die Anzahl der Kommunikationskanäle, und damit auch die Präsenz der Unternehmen in diesen Kanälen, stetig steigt, verschwimmen die Grenzen zwischen Kanälen, Formaten und Zielgruppen immer mehr. Content wird von unterschiedlichen Zielgruppen rund um die Uhr konsumiert und zahlt so letztlich gleichzeitig auf die unterschiedlichen Ziele eines Unternehmens und einer Marke ein. Eine effektive Operationalisierung der Contenterstellung ist aber insbesondere für kleinere Unternehmen mindestens genauso wichtig wie die konsequente Ausrichtung an einer Kommunikations- und Contentstrategie.

Heiko Packwitz

Das System setzt seine Grenzen nicht. Zu Adaption, Grenzziehung und Grenzüberschreitung

Was heißt heute ‚Adaption‘ und ‚System(e)ʻ? Der Beitrag plädiert dafür, im Blick auf den heutigen soziotechnologischen Wandel zugleich die Frage nach Begriffskonzepten der Beschreibung und Modellierung dieses Wandels in den Blick zu nehmen. Hierzu werden, unter Bezugnahme auf jüngere theoretische und technikhistorische Diskussionen, drei Perspektiven der Frage nach den kybernetisch geprägten Konzepten der ‚Adaption‘ und des ‚Systems‘ im Verhältnis zum heutigen Wandel skizziert: Aufgeworfen wird diese Frage in Bezug, erstens, auf das Verhältnis zwischen kybernetischer Geschichte und Gegenwart; zweitens auf das Verhältnis zwischen Theorie und Praxis im soziotechnologischen Wandel; und drittens auf das Verhältnis zwischen diesen Begriffskonzepten und solchen jüngerer Ansätze, die ihnen gegenüber heute neue oder differenzierte Begriffe vorschlagen.

Regine Buschauer

Kapitel 18. Der Zusammenhang von Produktrezensionen und -bewertungen – eine Ensemblemethode aus Treiberanalyse und Text Mining

Technologie verändert die Art und Weise, wie Verbraucher einkaufen, wie sie mit Marken interagieren und ihre Erfahrungen online mit anderen teilen. Um der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein, sollten Unternehmen die umfangreichen Datenbestände nutzen, die bei Onlinehändlern zur Verfügung stehen. Für die Marktforschung bedeutet dies, sich dem Big-Data-Dilemma von Unternehmen anzunehmen und praktische Methoden zu entwickeln, mit denen sich große Mengen an Kundenfeedback extrahieren und verarbeiten lassen. Eine Möglichkeit ist, sich neuer Methoden von IT- und Social-Media-Unternehmen zu bedienen und sie mit traditionellen Methoden der Marktforschung zu kombinieren. Dieser Ansatz führt zu robusten Ergebnissen und umsetzbaren Insights. Er ermöglicht Herstellern von Fast Moving Consumer Goods über Telekommunikations- bis hin zu Technologieunternehmen einen Wettbewerbsvorteil, mit dem sie am heutigen digitalen Markt erfolgreich bestehen können.

Julia Görnandt, Giacomo Sartori

Kapitel 1. Hintergrund

Betrachten Sie bitte Abb. 2.1. Es handelt sich offensichtlich um ein Fahrzeug eines Handwerkers, der mit der Botschaft „Qualität geht über alles“ ein Leistungsversprechen gegenüber seinen Kunden abgeben möchte. Haben Sie beim ersten Kontakt mit dem Bild Zweifel an der Glaubwürdigkeit des Versprechens beschlichen? Würden Sie dem Unternehmen, bzw. dem Handwerker, aufgrund des visuellen Eindrucks, den das Fahrzeug vermittelt, vertrauen, dass tatsächlich qualitativ beste Handwerksarbeit abgeliefert wird? Wenn nicht, dann wären Sie nicht allein.

Andreas Hofmann

Preiskommunikation im Nahverkehr / in Verkehrsverbünden

Die Preiskommunikation und insbesondere die Preisveränderungskommunikation im öffentlichen Personennahverkehr (ÖPNV) weist einige besondere Herausforderungen auf: 1. Es gibt ein hohes öffentliches Interesse und eine damit verbundene umfangreiche Berichterstattung in den öffentlichen Medien. Zusätzlich kommt in der jüngeren Vergangenheit der Anspruch hinzu, dass die Preisgestaltung im ÖPNV den Autoverkehr in den Städten zurückdrängen soll. 2. Die Preiskommunikation im ÖPNV muss den Spagat schaffen zwischen Massenmarketing, da so gut wie alle Bevölkerungsgruppen betroffen sind, und einzelpersonenspezifischer Stakeholderkommunikation. Zudem sind die bislang vorliegenden Einblicke in die Preissensitivität der Kunden nur begrenzt vorhanden. 3. Es geht oft um hohe Emotionalität bei den betroffenen Kundengruppen und das zentrale Kriterium Fairness, obwohl die tatsächlich quantitative Preisänderung gering ist.

Philipp Schuchall, Florian Vollmer, Susanne Bieling

Kapitel 8. Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Für die operative Umsetzung des Total Quality Managements ist ein systematischer Einsatz konkreter Instrumente des Qualitätsmanagements von Dienstleistungen notwendig, um in den verschiedenen Phasen des Leistungserstellungsprozesses eine hohe Qualität sicherzustellen. Zu diesem Zweck wird in diesem Kapitel der Regelkreis des Qualitätsmanagements, bestehend aus den vier Phasen der Qualitätsplanung, -lenkung, -prüfung und -managementdarlegung herangezogen. Von diesem Konzept ausgehend werden hieran anschließend für jede einzelne Phase die vielfältigen Instrumente zur Umsetzung des Qualitätsmanagements erläutert und ihre Einsatzmöglichkeiten aufgezeigt. Das Kapitel schließt mit Möglichkeiten zur Abstimmung und Integration der einzelnen Phasen zu einem umfassenden Qualitätsmanagementsystem von Dienstleistungen.

Manfred Bruhn

Kapitel 14. Effektivitätskontrollen im Qualitätsmanagement

Die Effektivitätskontrolle spielt im Rahmen des Qualitätsmanagements eine wichtige Rolle. Ziel der Effektivitätskontrolle ist es dabei zu überprüfen, ob die gewünschten Wirkungen durch das Qualitätsmanagement erreicht wurden. Denn eine effektive Umsetzung des Qualitätsmanagement bildet die zentrale Voraussetzung für eine gleichbleibend hohe Qualität. Entsprechend behandelt dieses Kapitel vor allem den Zielerreichungsgrad, das heißt, die Wirkungen der durchgeführten Maßnahmen zur Erreichung einer hohen Dienstleistungsqualität. Hierbei werden einschlägige Wirkungskomponenten als Zielgrößen der Effektivitätskontrolle abgeleitet sowie Instrumente zur Überprüfung der Zielerreichung anhand von Beispielen aufgezeigt. Eine abschließende kritische Würdigung zeigt Nutzen und Grenzen der Effektivitätskontrolle im Rahmen des Qualitätsmanagements auf.

Manfred Bruhn

4. Online-Marktforschung

Die netzbasierte Informations- und Kommunikationstechnologie öffnet einem Unternehmen neuartige Wege der Informationsbeschaffung zur Entscheidungsunterstützung. Die Online-Marktforschung liefert hierbei Erkenntnisse sowohl zu Online- als auch zu Offline-Untersuchungszielen.

Rainer Olbrich, Carsten D. Schultz, Christian Holsing

4. Social Media

Durch die starke Verbreitung der sozialen Medien und deren Rückkanalfähigkeit wandeln sich Unternehmen von reinen Absendern einer Werbebotschaft zu Vertretern einer Marke, die im Dialog mit ihren Kunden stehen und ebenso als Content-Provider wie als „Ermöglicher“ für Kommunikation fungieren müssen. Die Bandbreite der verfügbaren Maßgrößen für die Steuerung der Unternehmenskommunikation in den sozialen Medien ist allerdings so groß, dass man sich gerne in einer Vielzahl möglicher Metriken verliert. Das Kapitel führt durch die wichtigsten Fragen und die dafür jeweils hilfreichen Kennzahlen angefangen von einem grundlegenden Social Media Listening bis hin zu spezifischen Social Media Insights.

Dennis Ahrholdt, Goetz Greve, Gregor Hopf

Schlussbetrachtung und Ausblick

Die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit bestand in der Konzeptualisierung von Zielgrößen zur integrativen Erfassung und persuasiven Bearbeitung von externen Zielgruppen von Markenportfolios im Allgemeinen und von politischen Markenportfolios im Speziellen. Ferner lag das Ziel in der messmethodischen Operationalisierung dieser Zielgrößen im politischen Kontext. Schließlich sollte ein Managementprozess zur Führung politischer Markenportfolios entwickelt werden, welche alle der politischen Markenführung betreffenden Entscheidungen und Aktivitäten zur Erreichung dieser Zielgrößen bei externen Zielgruppen politischer Markenportfolios, unter Berücksichtigung relevanter Wirkeffekte, prozessual ausgestaltet.

Behzad Zabeti

Transferierung der Erkenntnisse auf politische Markenportfolios im Speziellen

Vor dem Hintergrund, der in Kap. A aufgeführten Forschungslücken wurde, es als zweckmäßig erachtet, ein auf dem Persönlichkeitskonstrukt fundierendes handlungstheoretisches Modell zur integrativen Erfassung und Bearbeitung externer Zielgruppen von mehrmarkenbasierten Portfolios im Allgemeinen zu erarbeiten. In einem zweiten Schritt sind die Erkenntnisse auf dem Politikkontext zu transferieren sowie dessen Anwendung theoretisch zu überprüfen.

Behzad Zabeti

Kapitel 9. Dienstleistungsqualität

Dieses Kapitel gibt einen Überblick über verschiedene Ansätze zur Bestimmung und Sicherstellung von Qualität im Dienstleistungskontext. Zunächst wird das Konzept der Dienstleistungsqualität aus verschiedenen Perspektiven beleuchtet und von Nutzerzufriedenheit abgegrenzt. Im Anschluss werden Ansätze zur Messung von Dienstleistungsqualität bei personenbasierten und technologiebasierten Dienstleistungen diskutiert. Zum Abschluss wird diskutiert, wie Unternehmen die Sicherstellung von Qualitätsstandards über die Zeit sicherstellen können.

Prof. Dr. Jan Marco Leimeister

20. Agiles Personalmanagement

Die Lernziele dieses Kapitels: Die Leser können die Bedeutung und den Begriff der Agilität für Unternehmen einordnen. Die Leser überblicken theoretisch-konzeptionelle Ansätze, die sich mit Agilität auf unternehmensbezogener und individueller Ebene auseinandersetzen. Die Leser kennen ausgewählte Handlungsfelder für das Personalmanagement zur Gestaltung agiler Unternehmen. Die Leser kennen verschiedene Ansatzpunkte zur Gestaltung agiler Führung. Die Leser verstehen, wie klassische und agilitätsorientierte Instrumente des Personalmanagements im Rahmen eines integrierten Personalmanagements verknüpft werden können.

Ruth Stock-Homburg, Matthias Groß

1. Was bedeutet „Verkaufen“ für Freiberufler?

Freiberufler, die ja vorwiegend Fachleute auf ihrem Gebiet sind, müssen ihre Leistungen auch erst einmal „verkaufen“, wenngleich diese Tätigkeit häufig mehr den Charakter einer BeratungBeratung hat. Insbesondere ein tieferes Verständnis davon, was ein potenzieller Kunde von Ihnen in der Verkaufsphase erwartet und was den eigentlichen der Kern Ihres Produkts ausmacht, kann helfen, diese Phase optimal zu gestalten und dadurch den (wirtschaftlichen) Erfolg zu erhöhen. Hinzu kommt die Überlegung, wer außer Ihnen noch zusätzlich Ihre Leistungen verkaufen kann, und da gibt es meist mehr, als man zunächst denkt. Neben Ihren eigenen Mitarbeitern stärken Empfehlungsgeber, klassische Werbung und ggfs. externe Verkaufsorganisationen Ihren Verkauf. In dem Kapitel werden die grundlegenden Zutaten für professionelles Verkaufen vorgestellt: Neben den soziologischen und psychologischen Aspekten des Kaufens und Verkaufens wird die Idee des Kundennutzens anstatt des Produktes bzw. der Dienstleistung hervorgehoben.

Helmut Hausner

Kapitel 5. Empirische Untersuchung der Entscheidungsfindung bei Unternehmensnachfolgern und Unternehmensnachfolgerinnen

In der explorativen Studie wird das bisher nicht ausreichend untersuchte Themenfeld der unterschiedlichen Denk- und Handlungsweisen von Unternehmensnachfolgern und Unternehmensnachfolgerinnen näher untersucht. Theoretisch und konzeptionell wurde in Abschnitt 3.3 herausgearbeitet, dass ein Unterschied zwischen Frauen und Männern im Entscheidungsverhalten hergeleitet werden kann. In dem folgenden Quasi-Experiment wird untersucht, ob tatsächlich eine Aussage über einen Zusammenhang zwischen der Entscheidungsfindung sowie dem Geschlecht getroffen werden kann.

Birgit Schulte

6. Phase 2: Die Analyse von Kunden, Wettbewerbern und Best Cases

In dieser Phase eines Content-Marketing-Projekts analysiert der Content Marketer mit Hilfe von digitalen Analysen das Wettbewerbsumfeld des Auftraggebers. So objektiviert er dessen Einschätzung aus Phase 1. Dazu wertet er quantifizierte Daten aus Suchmaschinen, sozialen Netzwerken und anderen Distributionskanälen aus, um die Daten per Strukturierung und Gewichtung zu qualifizieren.

Gerrit Grunert

Kapitel 5. Kommunikationsqualitative Kriterien des Inputs

Aus den drei notwendigen Kriterien der Kommunikation – Selektivität, Reflexivität und Kontextualität – resultieren die kommunikationsqualitativen Kriterien der Input-Phase Moderner Marketing-Kommunikation: Achtsamkeit, Marketing-Kommunikationswissen und Input-Relevanz. Aus ihnen lassen sich die Input-Erfolgsfaktoren der heutigen Marketing-Kommunikation gewinnen: Schadensprävention (Achtsamkeit) (Kap. B I 1.1), Erwartungen der Akteure in Unternehmen und Agenturen hinsichtlich der Erwartungen an die Alltagspassung, des Erlebniswertes und der Konsistenz der Marketing-Kommunikationsangebote seitens der Zielgruppen und -personen (Marketing-Kommunikationswissen) (Kap. B I 1.2), die individuelle Zufriedenheit der Passung gewählter Entscheidungsalternativen mit dem beruflichen Alltag des Mitarbeiters, die unternehmens- beziehungsweise agenturinterne Orientierungskraft sowie der Informationsstatus hinsichtlich der Marktgegebenheiten (Input-Relevanz) (Kap. B I 1.3). Diese kommunikationsqualitativen Erfolgsfaktoren stellen für das Kommunikationsmanagement die Entscheidungsvoraussetzungen dafür, welche Analysen wie erfolgen, wie ihre Ergebnisse interpretiert werden, welche Ziele mit welchen Strategien und mit welchem Budget verfolgt werden. Sie steuern also die unternehmensinterne Kommunikation über die Marketing-Kommunikation des Unternehmens.

Jörg Tropp

Kapitel 6. Analysen und Strategien

In diesem zweiten Hauptkapitel und seinen Unterkapiteln werden die wichtigsten miteinander vernetzten Analysen und Strategien vorgestellt, die bei der Konzeption des Inputs der Marketing-Kommunikation zum Einsatz kommen: (1) die Festlegung der Positionierung, (2) die Auswahl der Markenstrategie, (3) die Definition von Zielgruppen und Zielpersonen sowie (4) von Marketing-Kommunikationszielen, (5) die Entwicklung der Kontext-Strategie, die sich aus der Copy- und der Utility-Strategie zusammensetzt, (6) die Entwicklung der Media-Strategie und des Media-Plans sowie (7) die Festlegung des Budgets.Für die einzelnen konzeptionellen Elemente werden wichtige Unterscheidungen, Klassifikationen, Kategorisierungen und Beispiele angegeben. Auch werden die jeweiligen Herausforderungen der Analysen und Strategien aufgezeigt, wie sie aus den Entwicklungen im Marketing-Kommunikationssystem resultieren.

Jörg Tropp

Kapitel 16. Die Corporate Brand in Richtung Mitarbeiter gestalten und verankern

Mitarbeiter werden als Anspruchsgruppe eines Corporate Brand Managements selten berücksichtigt. Sie verkörpern jedoch die Marke ganz wesentlich nach innen und außen und sollten daher zentrale Markenversprechen kennen, verstehen und auch teilen. Mit diesem Themenkomplex befasst sich das interne Brand Management, das Inhalt dieses Kapitels ist. Relevante Vorgehensweisen, Zielsetzungen und Instrumente werden dazu dargestellt.

Joachim Kernstock, Tim Oliver Brexendorf

Co-Evolution und Homöostase: Die Qualitative Marktforschung geht neue Wege mit bewährten Tugenden

Die qualitative Marktforschung wird den Strukturwandel, in dem sich die gesamte Branche befindet, erfolgreich gestalten. Sie wird einen anspruchsvollen Spagat meistern, der darin besteht, sich einerseits permanent mit neuen Kompetenzen auszustatten und adaptiv gegenüber (digitalen) Innnovationen zu agieren – und sich dabei aber gleichzeitig konsequent auf jene Qualitäten und ihre „Heritage“ zu besinnen, die sie zu dem gemacht haben, was sie ist: ein etablierter und weitgehend respektierter Partner von Unternehmen, der seinen Auftraggebern auf einem sicheren methodischen Fundament wertvolle und reibungslos implementierbare Erkenntnis(se) liefert. Der folgende Beitrag beschreibt, was diese spannende Disziplin tun muss, um künftig erfolgreich zu bleiben. Der Autor vertritt dabei die Grundthese, dass es trotz oder gerade wegen des immer dynamischeren Umfeldwandels darauf ankommen wird, sich selbstbewusst auf die Essenz der qualitativen Marktforschung zu fokussieren: Verstehen, Deuten, Erkenntnis liefern – aber dabei die heutigen Anforderungen nach Outcome-Orientierung nicht vernachlässigen. Qualitative Marktforschung wird zunächst als Disziplin eingeordnet, um anschließend den Strukturwandel zu beleuchten, der ihren Wirkbereich prägt. Welche Kernkompetenzen die qualitative Marktforschung benötigt, um in fünf (oder mehr) Jahren noch immer zukunftsfit zu sein, ergänzt den Beitrag, um am Ende einen optimistischen Ausblick ins Jahr 2024 zu wagen.

Stephan Teuber

Der und „das“ Befragte: Inwieweit findet Marktforschung künftig ohne Befragte statt?

Die abnehmende Bereitschaft, an Befragungen teilzunehmen und die Verfügbarkeit alternativer „Big Data“-Bestände zwingt die Marktforschung, grundlegende Änderungen der Rolle der Befragten und der Kommunikation mit ihnen zu antizipieren. Traditionelle und oft lange Interviews werden durch kurze, gamifizierte, ja unterhaltende abgelöst werden. Kurze mobile Interviews, Nutzung alternativer Datenbestände und qualitative Forschung müssen zusammenführt werden. Der Beitrag umreißt in zwölf Thesen die künftige „Datenwelt“ der Marktforschung und ihr Verhältnis zu Befragten, zeigt dabei die Trends und deren Auswirkungen auf die Datengewinnung. Im Ergebnis wird sich die Art, wie Daten erhoben werden, massiv ändern. Jedoch bleiben Befragte – anders eingesetzt und eingebunden – weiterhin trotz aller Alternativen die wichtigste Ressource der quantitativen Marktforschung. Sie müssen als Informationspartner ernst genommen werden – Beteiligung an Forschung muss für sie lohnend oder angenehm sein und damit den Zeitaufwand wert sein.

Winfried Hagenhoff

Strategisches Human Resource Management in der Marktforschung von heute für morgen

In der Marktforschungsbranche herrscht Aufbruchsstimmung. Die letzte Krise hat Einiges in Bewegung gesetzt, sodass auf Unternehmensseite und in den Instituten ein frischer Wind weht. Dies spiegelt sich in veränderten Aufgabengebieten und neuen Anforderungsprofilen der Institutsmitarbeiter wieder. Die Branche ist in Konsequenz gefordert, geeignete Maßnahmen des strategischen Human Resource Managements zu entwickeln und anzuwenden, um auf die veränderten Bedingungen zu reagieren und sich weiterhin behaupten zu können. Der Beitrag erläutert zentrale Herausforderungen, die von Marktforschungsinstituten aktuell bewältigt werden müssen. Ausgehend von dieser Analyse wird aufgezeigt, welche konkreten Implikationen sich für das strategische Management zentraler Mitarbeitergruppen in Instituten ergeben. Hierzu werden die Themenfelder Rekrutierung und Auswahl sowie Training und Entwicklung erörtert und kritisch diskutiert. Angereichert wird der Beitrag durch ein konkretes Beispiel aus der Unternehmenspraxis von TNS Infratest. Das Unternehmen hat vor einiger Zeit im Rahmen eines Transformationsprozesses das Projekt „Chance for Change“ umgesetzt, durch das innovative und erfolgreiche Lösungen für Mitarbeiterveränderungen geschaffen werden konnten.

Judith Eidems, Doris Lainer

Entwicklungslinien der betrieblichen Marktforschung in der Finanzindustrie

Als interner Dienstleister und Impulsgeber für Entscheidungsträger beschäftigt sich die Marktforschung von Union Investment auch mit dem eigenen Rollenverständnis. Vor diesem Hintergrund beleuchtet der Artikel zunächst die Positionierung des betrieblichen Marktforschers bei einem Finanzdienstleister und die Anforderungen, die er bei dem sich ändernden Umfeld zu erfüllen hat.Als unseres Erachtens wichtigsten Umfeldparameter beleuchten wir zunächst die sich ständig verschärfenden rechtlichen Rahmenbedingungen. Im Anschluss betrachten und bewerten wir das sich ändernde Methodenspektrum, das uns als Betriebsmarktforschung für die verschiedenen Fragestellungen zur Verfügung steht, und gehen auch auf spezielle Felder der Marktforschung, beispielsweise die Kundenzufriedenheitsforschung und die Begleitung des Kunden auf seiner Customer Journey ein. Nicht fehlen darf bei einer solchen Betrachtung auch eine kritische Analyse von Nutzungsoptionen und Grenzen der marktforscherischen Möglichkeiten aus den sozialen Netzwerken. Mit einer Bewertung und einem Ausblick schließen wir den Artikel ab.

Joachim Böhler, Andrea Erlach, Kai Stahr, Holger Vormann

Zukunftsperspektive der Shopper-Marktforschung: Wie Internet und Smartphone das Kaufverhalten und damit auch die Forschung verändern

Viele Unternehmen stellen heute den Shopper in den Mittelpunkt der unternehmerischen Überlegungen. Dieses Kapitel zeigt aktuelle und zukünftige Entwicklungen im Bereich der Shopper-Marktforschung auf und gibt einen Überblick, warum der Shopper und dessen Verhalten für Handel und Industrie so wichtig ist. Sie erfahren, wie Kaufentscheidungstreiber gemessen und erfolgreich operationalisiert werden können, warum das Verständnis der Customer Journey so wichtig für kundenzentrierte Unternehmensentscheidungen ist und wie die Vielfalt der vorhandenen Touchpoints bewertet und priorisiert werden kann. Abschließend werden Methoden zur Messung von Emotionen und Motiven der Shopper genauer betrachtet, denn ein großer Teil der (Kauf-)Entscheidungen wird unbewusst getroffen. Dennoch ist auch bei unbewussten Entscheidungen das Shopper-Verhalten „dekodierbar“ und kann zielgruppenspezifisch beeinflusst werden.

Volker Dobler, Cirk Sören Ott

Kapitel 2. Notwendigkeit eines neuen Marketingansatzes

In diesem Kapitel lernt der Leser die Gründe kennen, warum wir es für notwendig erachten, Marketing neu zu denken und anders zu machen. Ein „weiter so wie bisher“ verbietet sich aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen durch die verstärkte Internationalisierung und der Ausbreitung der Internetnutzung. Marketing wird von vielen Seiten herausgefordert. Globalisierung hat die regionalen Bedingungen grundsätzlich verändert und die Digitalisierung ist zur neuen Herausforderung geworden. Marketing hat ein negatives Image bei Kunden und Kollegen im Unternehmen. Das liegt zum einen daran, dass Marketing sein Versprechen der Kunden- und Marktorientierung nur selten einhält und zum anderen daran, dass Marketing eher überlistet und überredet statt den Kunden überzeugt.Marketing ist in der betrieblichen Realität häufig auf die Kommunikationsfunktion beschränkt. Aufgrund des Kompetenzvakuums der Marketingabteilungen bei der Beherrschung der digitalen Transformation droht das Marketing auch noch diese Funktion zu verlieren. Die Digitalisierung führt dazu, dass die Effizienz von Marketingaktivitäten nahezu in Echtzeit gemessen werden kann. Das erhöht den Druck, sich auf kurzfristig wirkende Verkaufsförderungsmaßnahmen zu konzentrieren.Marketing muss wieder zum Kern der Wertschöpfung zurückkehren. Es muss bei der Innovation im Unternehmen eine entscheidende Rolle bei der Suche nach und dem Verständnis von ungelösten Problemen (vorrangig von sogenannten wicked problemsWicked problems ) einnehmen. Basis dafür ist die Empathie für die Menschen heute und morgen als Nutzer möglicher Lösungen. Marketing muss wieder Kundenkontakt haben. Marketing muss mit den beteiligten Menschen (Mitarbeiter, Kunden, Partner, …) verschmelzen.In diesem Kontext stellt sich die Frage, ob Marketing in seiner gegenwärtigen Form weiter existieren kann und/oder ob es die Orientierung ändern muss. Anhand einiger Beispiele wird gezeigt, dass die Unternehmen schon seit längerem auf die Veränderungen reagieren. Marketing müsste bei der Transformation des produzierenden Gewerbes zum Anbieter von Produkt-Service-Systemen (PSS) aufgrund der Kompetenzen eine wichtige Rolle spielen, erhält dazu in der Praxis aber selten die Gelegenheit.Es wird vorgeschlagen, im Marketing Kundenzentriertheit zur Menschzentriertheit zu erweitern und sich der Lösung existenzieller menschlicher Probleme zu widmen, welche die Masse der Menschen betrifft. Marketing muss endlich den Menschen ins Zentrum seines Denkens und Handelns stellen und nicht nur als leeres Versprechen in den Vision- und Mission-Statements der Unternehmen platzieren. Es geht um mehr als die Lösung der Probleme reicher Menschen, es geht um die Lösung der wirklichen Probleme dieser Welt. Marketing muss die Rolle einnehmen, permanent darauf hinzuweisen. Dazu haben die Autoren das Bangalore Modell konzipiert, das aktuelle Entwicklungen und Strömungen aufnimmt und in Form von Mindset, Marketingprozess und Managementansätzen verarbeitet. Dieses Modell wird mit seinen Ebenen in diesem Kapitel kurz illustriert und die wesentlichen Komponenten werden benannt.

Waldemar Pförtsch, Uwe Sponholz

Kapitel 26. Aufbau und Führung von Marken für rezeptfreie Arzneimittel

Durch die Entwicklungen im Gesundheitsmarkt und im Bereich digitaler Kommunikation hat sich der gefügige Patient von einst zum kritischen und aufgeklärten Verbraucher entwickelt, der seine Gesundheit aktiv und eigenverantwortlich in die eigene Hand nehmen möchte, aber angesichts der Komplexität oft überfordert ist. Hier gewinnen Marken mit ihrer Orientierungsfunktion weiter an Bedeutung. Wer Marken für rezeptfreie Arzneimittel erfolgreich aufbauen und führen möchte, muss den Endverwender in den Fokus der Kommunikationsstrategie nehmen. Dabei muss eine Einheit aus den medizinisch-wissenschaftlichen Fachkenntnissen samt rechtlicher Rahmenbedingungen des Gesundheitsmarktes und den bewährten Mechanismen des Konsumgütermarketings hergestellt werden. Das Resultat daraus ist eine ideale Basis für eine Erfolg versprechende Markenentwicklung. Das Verständnis für den Endverwender mit seinen Ansprüchen an eine Arzneimittelmarke ist dabei wichtig und muss in Einklang mit den Leistungen des pharmazeutischen Produktes gebracht werden. Das Ziel für die Kommunikation ist ein konsistenter Markenauftritt, der konsequent und kontinuierlich genutzt wird – angefangen bei der Verpackung bis zum durchgängigen Markenerlebnis in allen Maßnahmen. Dabei darf der Einfluss von Arzt und Apotheker als wichtige Empfehler nicht unterschätzt werden.

Michael Schulz

Prozessorientiertes Produktmanagement: Arbeitsprozesse, Prozessorientiertes Marketing und Innovationsmanagement

Zusätzlich zur Lösung von Organisationsfragen haben Sie als Produktmanager auch die Prozessorganisation abzustimmen und zu gestalten. Gerade im Produktmanagement dominieren abteilungs- und bereichsübergreifende Prozesse und Abläufe die klassische Aufbauorganisation. Nutzen Sie diesen Gestaltungsspielraum! Entwickeln Sie Prozessvorschläge und produktmanagementrelevante Abläufe und integrieren Sie diese in Ihrem Unternehmen. Sie können damit einen wesentlichen Beitrag zum Schnittstellenmanagement liefern und Ihre Arbeit als Produktmanager wesentlich erleichtern.

Klaus J. Aumayr

Wertgestaltende Methoden und Produktkostenoptimierung

Ein Beitrag zur Steigerung der Produktwirtschaftlichkeit des Mobilitätswandels

Im Laufe der letzten Jahrzehnte wurde die Automobilindustrie einem ständig wachsenden Kostendruck ausgesetzt. Dieser wurde vor allem in den letzten Jahren aufgrund kommender neuer Technologien, wie zum Beispiel der Elektromobilität, nochmals deutlich verstärkt. Aktuelle Forschungen und Trends zeigen, dass dieser Wandel nochmals an Geschwindigkeit gewinnen wird.

Sebastian Staiger, Li Fu, Jannik Schurik

Kapitel 3. Informationsgrundlagen des Dienstleistungsmarketing

Die Betrachtung des Kaufverhaltens trägt wesentlich zur Erklärung des Erfolges von Dienstleistungsunternehmen bei. Gekennzeichnet wird der Kaufentscheidungsprozess vor allem dadurch, dass der Kunde eine Bewertung alternativer Dienstleistungen vornimmt. Idealtypisch lässt er sich in die Phasen Vorkonsum-, Konsum- sowie Nachkonsumphase unterteilen und durch psychologische und verhaltensbezogene Wirkungsgrößen charakterisieren. Innerhalb dieser Phasen gilt es jedoch, die spezifischen dienstleistungsspezifischen Probleme zu berücksichtigen. Diese werden im Rahmen dieses Kapitels thematisiert. Dabei ist die im Rahmen des Dienstleistungskonsums auftretende Beurteilungsproblematik seitens der Kunden besonders hervorzuheben. Zurückführen lässt sich diese Beurteilungsproblematik vor allem auf die besonderen Eigenschaften von Dienstleistungen, die sich anhand der Leistungsmerkmale in Such-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften äußern. Folglich ist es für Dienstleister unerlässlich, durch die Marktforschung nähere Einsichten über die „Customer Insights“ zu erhalten. Entsprechend werden im Rahmen dieses Kapitels die Besonderheiten und unterschiedliche Methoden der Marktforschung im Dienstleistungsbereich vorgestellt. Diese bilden vielfach eine wichtige Informationsgrundlage für die Marktsegmentierung im Dienstleistungsbereich.

Manfred Bruhn, Heribert Meffert, Karsten Hadwich

Kapitel 3. Management des gesamten Produktlebenszyklus

Aufgrund der langfristigen Wirkungsdauern von Produktvorhaben, der Interdependenzen zwischen den Phasen und den unterschiedlichen Risiken im anbieterorientierten Produktlebenszyklus ist eine periodenübergreifende Planung und Überwachung von Produkten unabdingbar. Eine begleitende Überwachung ermöglicht es darüber hinaus Folgeentscheidungen zu fundieren, eventuell notwendige Anpassungsmaßnahmen durchzuführen und zukünftige Planungen zu verbessern. Auch kann Manipulationen bei der Investitionsplanung durch zu optimistische Prognosen Einhalt geboten werden.

Jens Jacobs

Kapitel 12. Marketing

Eine wesentliche rechtliche Grundlage für die Werbung auf dem Gebiet des Heilwesens ist das Heilmittelwerbegesetz. Es regelt für Gesundheitseinrichtungen u. a. die Fragen der Zulässigkeit von Werbung für Arzneimittel im Sinn des Arzneimittelgesetzes und Medizinprodukten im Sinn des Medizinproduktegesetzes.

Andreas Frodl

Zukünftige Payment-Lösungen im digitalen Zeitalter – Bestandsaufnahme und aktuelle Trends

Seit 2001 hat das ECC Köln das Thema Payment im Online-Handel in zahlreichen Studien analysiert und dabei das Spannungsfeld zwischen den Interessen der Konsumenten und denen der Online-Händler aufgezeigt. Der vorliegende Beitrag zeigt, basierend auf den Ergebnissen der ECC-Payment-Studie Vol. 22, den Status quo im Payment-Markt auf. Trotz sich festigender Präferenzen ist wieder Bewegung in den Markt gekommen: Noch ist die Zahlung auf Rechnung vorherrschend, aber PayPal holt weiter auf, und auch weitere Zahlungsverfahren, wie beispielsweise Amazon Payments, gewinnen an Relevanz. Obwohl das Bedürfnis nach Bequemlichkeit seit vielen Jahren unter Konsumenten stetig ansteigt, bleibt das Thema Sicherheit für Händler und Verbraucher das wichtigste Kriterium bei der Wahl eines Zahlungsverfahrens. Online-Händler unternehmen dabei immer intensivere Bemühungen, den Bezahlprozess abzusichern. Die Zukunft des Payments im (Online-)Handel wird durch zahlreiche Treiber und Barrieren bestimmt. Technologisch werden neue Lösungen vor allem durch das Smartphone und das Internet der Dinge (IoT) getrieben. Die entsprechenden Bezahllösungen bieten noch mehr Bequemlichkeit, ohne dabei jedoch den Sicherheitsaspekt zu vernachlässigen. Damit dürften zum Beispiel automatisierte Zahlvorgänge und biometrische Verfahren an Relevanz gewinnen. Auch Instant Payments haben das Potenzial, den Bezahlprozesses weiter zu beschleunigen. Neben den rechtlichen Rahmenbedingungen wird aber der Konsument entscheiden, wie er morgen einkauft und bezahlt – im Online-Handel genauso wie im Ladengeschäft.

Kai Hudetz, Svenja Brüxkes

Empirische Untersuchung des Internal -City-Branding-Modells

Das der empirischen Untersuchung zugrundeliegende Untersuchungsmodell erfordert die Befragung von Einwohnern einer Stadt. Ein weiteres Anforderungskriterium ist, dass die entsprechende Stadt Online-Kommunikationsinstrumente zur Vermittlung der Stadtmarke an die Einwohner einsetzt. Hierzu wurden die norddeutsche Großstadt Bremen und ihre Einwohner gewählt. Insgesamt wurden 501 Einwohner ab 14 Jahren befragt.

Ayla Rößler

Die kulturelle Revolution des Massenkonsums

Über die Soziologie der Prosperität von Ernest Zahn

Die Soziologie der Prosperität von Ernest Zahn erschien 1960. Angesichts des damaligen Forschungsstands in Deutschland kam diesem Buch unter konsumsoziologischen Gesichtspunkten beinahe eine Alleinstellung zu. Vieles von dem, was in der internationalen akademischen Konsumforschung Jahrzehnte später großes Interesse finden sollte, wurde in der Soziologie der Prosperität schon angedeutet. Zugleich bietet sich die Lektüre der Soziologie der Prosperität als historisches Dokument an, um zu begreifen, in welch vorläufigem, unfertigem Versuchsstadium sich die Konsumsoziologie damals noch befand. Der Beitrag ist bestrebt, die Besonderheiten dieses Buches aufzuzeigen. Dabei werden im Anschluss weitere Aufsätze von Zahn vorgestellt und diskutiert, soweit ihnen eine gewisse konsumsoziologische Relevanz zukommt.

Kai-Uwe Hellmann

Herausforderung Internationaler Diskurs

Welche Nutz- und Wirkweisen von YouTube durchbrechen vorherige Diskursstrukturen?

Der Beitrag beleuchtet die Chancen und Herausforderungen, die YouTube für das vermeintliche Ideal eines internationalen Diskurses, zu dem jeder gleichberechtigt Zugang hat, mit sich bringt. So sind mit dem Aufkommen der Sozialen Medien auch die Ideen eines Austausches zwischen allen Weltbürgern auf Augenhöhe gefüttert worden. Eine weltweite Agora sozusagen, für die es nun die technischen Möglichkeiten gibt. Die enorme Nutzerzahl einer Plattform wie YouTube lädt zu diesem Gedanken ein.Dieser Beitrag stellt eine Beschreibung des YouTube-Diskurses dar und wirft einen Blick auf aktuelle Nutzungszahlen und Trends im internationalen Kontext. Welche Diskursstrukturen können durch eine Plattform wie YouTube durchbrochen werden und – hierauf liegt der Fokus des Beitrags – wo zeichnet sich ein Fortbestand von Diskursstrukturen ab? Zuletzt wird darauf geschaut, inwiefern es staatliche Bestrebungen gibt, im internationalen Diskurs Einfluss zu nehmen – etwa durch die Arbeit von Auslandssendern.

Johanna Wergen

Kapitel 11. Big Data Analytics und Connected Cars

Grundsätzlich hat Big Data Analytics einen Einfluss auf sämtliche Marketinginstrumente, vor allem aber auf das One-to-One-Marketing. Eine bedeutende analytische Anwendung von Big Data Analytics im Marketing ist die Klassifizierung von (potenziellen) Kunden und die sich hieraus ergebende Möglichkeit, diese persönlich ansprechen zu können. Mithilfe der Individualisierung von Product, Price und Promotion kann dem Kunden ein personalisiertes Produkt zu einem personalisierten Preis über einen personalisierten Kommunikationskanal angeboten werden. Angesichts der derzeitigen Entwicklungen in der Automobilindustrie, beispielsweise nimmt das Produktportfolio der Hersteller immer weiter zu, die Fahrzeuge werden herstellerübergreifend immer homogener, die Bedeutung der emotionalen Attraktivität eines Fahrzeugs nimmt zu, ergeben sich diverse Beispiele dafür, wie sich die Individualisierung von Product, Price und Promotion von den Herstellern umsetzen ließe. Auf Basis der Erkenntnisse über Big Data Analytics und Connected Cars werden deduktiv Hypothesen abgeleitet, die mit Experten diskutiert werden. Bei den Hypothesen geht es in einem ersten Teil darum, zu zeigen, ob die Daten aus dem Connected Car überhaupt für Big Data-Analysen nutzbar sind und wie der Status quo zur Nutzung dieser Daten in der Automobilindustrie aktuell ist. Teil 2 befasst sich mit der spezielleren Nutzung der Connected-Car-Daten für die Personalisierung von Produkt, Preis und Promotion für den Automobilkunden. Im Teil 3 wird sich abschließend der Frage der Datenfreigabe gewidmet, die eine Voraussetzung zur Umsetzung der Individualisierung darstellt.

Heinrich Holland

Kapitel 6. Mit A/B-Tests die Optimierungsideen validieren

Viele Menschen, die verantwortlich für die Website oder den Onlineshop eines Unternehmens sind, müssen sich permanent solche Ratschläge anhören.

André Morys

Kapitel 5. Studie 1: Automatisierte Attribut-Extrahierung

Das folgende Kapitel präsentiert die Schritte 1 bis 5 des gesamten Ansatzes (siehe Kapitel 4.1) und beschreibt die in dieser Dissertation angewendeten Verfahren von der Datenakquisition bis hin zu den finalen Attribut-Listen. Anschließend wird in Abschnitt 5.7 das methodische Vorgehen zur Erhebung des Vergleichsdatensatzes, durch eine primäre Konsumentenbefragung per Online-Fragebogen, vorgestellt.

Tobias Roelen-Blasberg

Wertschöpfungsorientierte Unternehmensführung: „Value Creation“ and „Value Claiming“ als grundlegende strategische Prozesse

Das Wert-Konzept (bzw. Value in der englischsprachigen Literatur) hat in den letzten Jahren große Aufmerksamkeit erfahren. Dieser Beitrag diskutiert, dass Wertschöpfung und Werteinforderung die beiden grundlegenden Prozesse einer wertorientierten Unternehmensführung darstellen. Er zeigt zudem auf, welche Elemente im Rahmen des Managements von Wertschöpfung und Werteinforderung zu berücksichtigen sind. Schließlich verdeutlicht der Beitrag, dass Vertrieb und Marketing zu beiden Wertprozessen wichtige Beiträge leisten müssen und dass die klassische Tendenz im Marketing, sich v.a. auf Aspekte der Wertschöpfung zu konzentrieren, zu kurz gegriffen ist.

Björn S. Ivens

Kapitel 1. Der Subconscious Decision Marketing Index© (SDMI)

Der Subconscious Decision Marketing Index© (SDMI) bündelt die wichtigsten Erkenntnisse neurowissenschaftlicher und -ökonomischer Studien zur Werbewirkung und Entscheidungsfindung und vereint sie zum ersten Mal in einem Index. Die Analyse, Auswertung und Berechnung erfolgt softwaregestützt und durch speziell ausgebildete Experten. Das Ergebnis ist ein Gutachten mit klaren Kennzahlen und praxisnahen Handlungsempfehlungen.

Elke Schwarz

3. Informationsgrundlagen des Marketing

Aufgabe der Marketingforschung ist es, die Marktbedürfnisse zu analysieren und zu antizipieren, das konkrete Marktverhalten durch geeignete Methoden zu messen und es in einen Zusammenhang mit den eingesetzten Marketinginstrumenten zu bringen. Die Durchführung eines Marketingforschungsprojektes kann als ein systematischer Prozess mit den folgenden Phasen beschrieben werden: Problemdefinition, Informationsgewinnung, Informationsverarbeitung und Kommunikation der Ergebnisse. Während der Schwerpunkt der Marketingforschung lange Zeit auf der Erhebung und Auswertung von originären Daten lag (sog. Primärforschung), hat vor allem die Digitalisierung zu einem Bedeutungszuwachs der Informationsgewinnung und -verarbeitung von bereits vorhandenem Datenmaterial (sog. Sekundärforschung) geführt. Aus diesem Entwicklungsprozess sind einerseits zahlreiche neue Datenquellen für die Marketingforschung hervorgegangen (z.B. Online-Bewertungsplattformen, Websites oder soziale Netzwerke), andererseits aber auch neue Arten von Daten (z.B. Online-Rezensionen oder Clickstream-Daten), die ihrerseits zu neuen Auswertungsmethoden in der Marketingforschung geführt haben (z.B. Data-Science-Methoden). In dieser Hinsicht hat sich die Marketingforschung somit auf der Ebene der Informationsgewinnung und auf der Ebene der Informationsverarbeitung weiterentwickelt.

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Heribert Meffert, Prof. Dr. Christoph Burmann, Prof. Dr. Manfred Kirchgeorg, Prof. Dr. Maik Eisenbeiß

Kapitel 2. Konzeptionelle Grundlagen von datenzentrischen Geschäftsmodellen als neuem Geschäftsmodelltypus in der Electronic-Business-Forschung

Die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit datenzentrischen Geschäftsmodellen als neuem Geschäftsmodelltypus in der Electronic-Business-Forschung lässt zunächst die Erörterung von Daten und ihrer Wertschöpfung in der Internetökonomie erforderlich werden. Hierfür sollen zunächst eine begriffliche Einordnung von Daten sowie eine Erörterung der Spezifika der elektronischen Informationsverarbeitung erfolgen, die das Wertschöpfungsprinzip datenzentrischer Geschäftsmodelle konstituieren.

Laura Dorfer

Neurobasiertes Eventmarketing als Basis einer erlebnisorientierten Markenkonzeption – Einige ausgewählte Thesen als Diskussionsinput

Erlebnisorientiertes Markenmanagement und darin systematisch einbezogenes Eventmarketing bilden heute zweifellos eine wesentliche Voraussetzung, um nachhaltig Wettbewerbsvorteile erzielen zu können. Nicht zuletzt gut inszenierte Events bieten die Chance, Marken im Sinne eines erlebnisorientierten Marketings nachhaltig so zu inszenieren, dass sie in sehr zielführender Weise wahrgenommen, erlebt und erinnert werden. Eine entsprechende Planung von Events stellt allerdings eine beträchtliche Herausforderung dar.

Klaus-Peter Wiedmann

Kapitel 5. Pricing-Prozess Teil 3: Struktur

Aus einem professionellen Pricing ergeben sich große Optimierungspotenziale für die Gewinne von Unternehmen. Im folgenden Kapitel wird aufgezeigt, wie man das optimale Preis-Nutzen-Verhältnis methodisch treffen kann. Optimal umfasst den bestmöglichen Kompromiss aus Kunden- und Unternehmenssicht.

Frank Frohmann

Kundenerlebnisse managen: Der Customer Experience Ansatz

Der Beitrag gibt einen Überblick über das Customer Experience Management (CEM), ein Ansatz des strategischen Managements, das Erlebnisse von Kunden mit einer Marke an sämtlichen Kontaktpunkten thematisiert. Fünf Erlebnismodule (sensorische, affektive, kognitive, verhaltensbezogene und soziale Erlebnisse) werden unterschieden und ein Fünf-Stufen-Modell vorgestellt, mit denen Manager Kundenerlebnisse analysieren, eine Erlebnisplattform aufbauen und diese anschließend im Markt und in ihrem Unternehmen implementieren können.

Bernd Schmitt

5. Erfolgsfaktoren für die Entwicklung von disruptiven Technologien im Mittelstand

In diesem Kapitel werden drei Erfolgsfaktoren für die Entwicklung von disruptiven Technologien identifiziert: die Organisationsform, das Wissensmanagement und dynamische Fähigkeiten. Sie bilden die notwendige Basis für das Prozessreifegradmanagement disruptiver Technologien im Mittelstand. Ziel ist es, herauszufinden, welche Prozesse des Managements und Controllings hinter diesen Erfolgsfaktoren stecken. Dazu wird eine Literaturanalyse durchgeführt. Es wird gezeigt, dass eine erfolgreiche Organisationsform für disruptive Technologien geeignet sein muss. Zudem erfordert eine erfolgreiche Ablauforganisation auf disruptive Technologien ausgerichtete Kernprozesse und koordinierende Prozesse. Ein erfolgreiches Wissensmanagement erfordert eine passende Unternehmensstrategie, aus welcher die Bedeutung des Wissensmanagements hervorgeht. Zur Erstellung einer innovationsfördernden Unternehmensstrategie kann eine Situationsanalyse erforderlich sein, ebenso für das Erkennen des Bedarfs an Wissenserwerb. Ein erfolgreiches Wissensmanagement beinhaltet zudem Prozesse des Wissenserwerbs und der Wissensentwicklung, des Wissenstransfers, des Speicherns und Nutzens von Wissen sowie eine Erfolgskontrolle. Der dritte Erfolgsfaktor für die Entwicklung von disruptiven Technologien sind dynamische Fähigkeiten. Sie ermöglichen das frühzeitige Agieren oder Reagieren auf disruptive Technologien und Innovationen. Dazu sind drei Fähigkeiten erforderlich: Systemfähigkeit, Sozialisationsfähigkeit und Koordinationsfähigkeit. Adressaten dieses Kapitels sind Fach- und Führungskräfte von mittelständischen Unternehmen, welche einem großen Innovationsdruck ausgesetzt sind, sich bereits einer zunehmenden Konkurrenz und sinkenden Absatzzahlen ausgesetzt sehen oder sich einfach für die Zukunft im Umfeld disruptiver Technologien und Innovationen aufstellen wollen. Auch für Praktiker von Großunternehmen kann dieses Kapitel interessant sein, da sie oft inflexibler organisiert sind und weniger dynamisch agieren als kleine und mittlere Unternehmen.

Angela Janke, Nicolas Burkhardt

Kapitel 6. Digitale Markenführung im Mittelstand

Auch wenn digitale Markenführung zum Teil mit dem Begriff „Revolution“ in Verbindung gebracht und eine vollständige Umwidmung des Markenkonzepts postuliert wird, so macht es Sinn, eine rationale Sicht auf die Herausforderungen einer digitalen Markenführung auch und gerade für den Mittelstand vorzunehmen.

Oliver Errichiello, Arnd Zschiesche

Kapitel 6. PlugU – das Flatrate-Car der Zukunft

Megatrends wie Urbanisierung, Konnektivität und demografische Entwicklung stellen den MIV vor völlig neuartige Herausforderungen. Insbesondere aus dem sich bereits heute abzeichnenden Wandel von einer besitz- hin zu einer nutzungsorientierten Nachfrage individueller Mobilität ergeben sich neue Geschäftsfelder, die es zu besetzen gilt. Damit der MIV in diesem Zuge nicht an Attraktivität verliert, muss dieser gleichermaßen umweltfreundlich als auch passgenau auf die Bedürfnisse der Konsumenten zugeschnitten sein und wesentlich flexibler in Anspruch genommen werden können. Diese Thematik wurde im Rahmen eines Forschungsprojektes zwischen der Hochschule München und der Technischen Hochschule Ingolstadt aufgegriffen. In diesem Beitrag soll der Entwurf eines Flatrate-Autos vorgestellt werden, das auch in der Grundform als kleines und wendiges Stadtauto voll funktionstüchtig ist. Es entstand ein Vehikel, das in acht verschiedene Derivate umgewandelt werden kann. Die als Steckmodule bezeichneten Derivate reichen dabei von einem Cabriolet bis hin zu einem nutzwertmaximierten Transporter. Das Flatrate-Preismodell besteht aus verschiedenen Tarifen mit zubuchbaren Optionen. Diese werden durch Laufleistung, Anzahl der Wechselmodule und die durch den Kunden gewählte Zusatzausstattung beeinflusst. Das Flatrate-Car der Zukunft stellt durch die individuelle Anpassung an Kundenbedürfnisse ein Geschäftsmodell in Form von Mobility-as-a-Service dar.

Sabrina Auer, Markus Derer

Marktforschung „tailor-made“

Qualität, die unsere Kunden gut aussehen lässt

„Wir machen aus großen Datenmengen Informationen.“ „We are game changers.“ „Wir sind der Maßstab für Qualität in der Marktforschung und Sozialforschung.“ Dies sind Kernaussagen führender Marktforschungsunternehmen auf deren Websites. Sie haben eines gemeinsam: globale Netzwerke, höchste Marktforschungsexpertise, zuverlässige, erstklassige Erhebungs- und Analysetools. Das Resultat: zweifelsohne hohe Qualität. Bieten diese großen Player die allein gültige Definition für Qualität? Oder geht es kleiner noch viel feiner? Dieser Artikel möchte genau diesen Weg aufzeigen: Welche Marktchancen bieten sich jenseits des Mainstream? Inspiriert durch einen Hamburger Herrenausstatter und die Renaissance der Manufaktur als Produktions- und Präsentationsstätte entsteht das Konzept für einen erweiterten Qualitätsbegriff in der Marktforschung. Auch Kunden sind dabei wichtige Impulsgeber. Drei dieser Impulse betrachten wir genauer: „Daten – Informationen – Wissen – Weisheit – Wo stehen wir aktuell? Und wie weit können wir kommen?“ „Tell me the reason why! – Wir möchten es noch etwas genauer verstehen.“ „Fokussiere auf die Ergebnisse, weniger auf die Methode.“ Das Resultat: Marktforschung als Maßanzug.

Thomas Braun

„Wenn ich drei Wünsche frei hätte“

Kamingedanken eines Betriebsmarktforschers

Die Marktforschung steckt in der Krise. Während die Hochglanzbroschüren der Anbieter und die Präsentationen immer aufwendiger und spektakulärer werden, treiben Zeit- und Kostendruck die Qualität immer weiter nach unten. Die Krise ist das aber noch nicht. Sie entsteht, weil diejenigen Akteure der Marktforschung, die das Handwerk noch beherrschen und tatsächlich eine Ausbildung vorweisen, die sie auch auf ihr Metier anwenden können, immer weniger zu werden scheinen. Gleichzeitig werden diejenigen immer mehr, die kein Handwerk mehr erlernt oder vergessen haben, wozu genau eigentlich noch mal die Standardabweichung gut war, sondern jeden Beraterspruch à la „… viele sind es nicht, aber eine Tendenz kann man schon erkennen – ich würde daher schon noch von Repräsentativität sprechen“ aus dem Effeff beherrschen. Es entsteht eine Industrie, welche die Hülle der Marktforschung aufrecht erhält, aber auf immer mehr verzichtet, was sie auszeichnet: wissenschaftliche Methodik für belastbare Erkenntnisse. In diesem Beitrag betrachte ich die Hintergründe sowie die Dynamik, welche in die Krise führen und uns darin festhalten. Der Weg hinaus drängt sich auf – auch, wenn er nicht ganz schmerzlos sein wird.

Eckart Strangfeld

Ethik als Qualitätsmerkmal in der neurowissenschaftlichen Marktforschung

Herausforderungen, Ansatzpunkte und Perspektiven

Die Diskussion um ethische Fragestellungen in der Marktforschung ist nicht neu; schon lange befassen sich die einschlägigen Verbände (in Deutschland z. B. ADM und BVM, international ICC/ESOMAR) mit der Frage, was ethisch „korrekte“ Marktforschung ist und was nicht. Auch die wissenschaftliche Diskussion befasst sich zunehmend mit ethischen Fragen, insb. im Zusammenhang mit dem Einsatz neuer experimenteller neurowissenschaftlicher Methoden (Fantapié Altobelli 2017, S. 39). Gerade Verfahren wie funktionelle Magnetresonanztomografie (fMRT) oder Positronen-Emissions-Tomografie (PET) können erhebliche Eingriffe in physische und psychische Prozesse der Probanden beinhalten, sodass regelmäßig die Frage nach deren ethischer Zulässigkeit aufgeworfen wird. Für die Zukunft kann erwartet werden, dass neurowissenschaftliche Methoden in der Marktforschung an Bedeutung zunehmen werden. Durch die zunehmende Verbreitung dieser experimentellen Verfahren ist deren ethische Verankerung eine zentrale Herausforderung, um die Qualität neurowissenschaftlich fundierter Marktforschung auch für die Zukunft zu gewährleisten.

Claudia Fantapié Altobelli, David Hensel

Kapitel 3. Marketing und Vertrieb der Unternehmensberatung

Das Marketing ist unbestritten einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren der Unternehmensberatung. ROLAND BERGER fokussiert diesen Erfolgsfaktor sogar ausschließlich auf das Branding, also auf eine gut eingeführte Marke [vgl. BERGER 2004, S. 10 ff.]. Das scheint aber bei genauerer Betrachtung der Abläufe und Aktivitäten einer Unternehmensberatung zu kurz gegriffen.

Dirk Lippold

Kapitel 16. Vom Lehrenden als Führenden zum Lehrenden als Moderator: mit innovativen Lehr- und Lernmethoden Interdisziplinarität und Praxisnähe verwirklichen

Wissen vermitteln, Binnendifferenzierung realisieren, individuelle Besorgnis zeigen, Interesse wecken, Praxisbezug herstellen, optimale Lernatmosphäre schaffen, digitale Instrumente einbinden, Interdisziplinarität zeigen, das Gefühl vermitteln, etwas gelernt zu haben – und nicht zuletzt curricular verankerte Lernziele erreichen und ein angemessenes Evaluationsergebnis erreichen: Das Aufgabenspektrum von Hochschullehrenden ist groß. Den klassischen „Vorlesenden“, der Lehrbuchinhalte minimalst visualisiert vorträgt, gibt es bei Weitem weniger als früher, allerdings ist zu fragen, wohin sich dieses Rollenverständnis im Hinblick auf Kompetenzen und Fähigkeiten entwickelt hat. Dieser Beitrag soll die Anforderungen aus der praktischen Lehre mit Forschungsergebnissen verknüpfen und anhand eines konkreten Lehrprojekts zeigen, mit welchen Methoden die Änderung des Rollenverständnisses zielorientiert gelingen kann.

Jürgen Bode, Maria-Christina Nimmerfroh

Kapitel 2. Charakterisierung und Bedeutung mobiler Web-Befragungen

Im Kern dieses Kapitels steht die Präzisierung der fokussierten mobilen Web-Befragungen. Um mobile Web-Befragungen in das komplexe Feld der mobilen Marktforschung einordnen zu können, wird zunächst eine Systematisierung dieses Forschungsbereichs vorgenommen (Abschnitt 2.1). Daran anschließend erfolgt eine systematische Betrachtung unterschiedlicher Ausprägungen mobiler Web-Befragungen (Abschnitt 2.2), um diesbezüglich eine Eingrenzung des Untersuchungsgegenstands vornehmen zu können.

Marie Schulte

3. Informationsgrundlagen des Dienstleistungsmarketing

Die Betrachtung des Kaufverhaltens trägt wesentlich zur Erklärung des Erfolges von Dienstleistungsunternehmen bei. Gekennzeichnet wird der Kaufentscheidungsprozess vor allem dadurch, dass der Kunde eine Bewertung alternativer Dienstleistungen vornimmt. Idealtypisch lässt er sich in die Phasen Vorkonsum-, Konsum- sowie Nachkonsumphase unterteilen und durch psychologische und verhaltensbezogene Wirkungsgrößen charakterisieren. Innerhalb dieser Phasen gilt es jedoch, die spezifischen dienstleistungsspezifischen Probleme zu berücksichtigen. Diese werden im Rahmen des Kapitels thematisiert. Dabei ist die im Rahmen des Dienstleistungskonsums auftretende Beurteilungsproblematik seitens der Kunden besonders hervorzuheben. Zurückführen lässt sich diese Beurteilungsproblematik vor allem auf die besonderen Eigenschaften von Dienstleistungen, die sich anhand der Leistungsmerkmale in Such-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften äußern. Folglich ist es für Dienstleister unerlässlich, durch die Marktforschung nähere Einsichten über die „Customer Insights“ zu erhalten. Entsprechend werden im Rahmen dieses Kapitels die Besonderheiten und unterschiedliche Methoden der Marktforschung im Dienstleistungsbereich vorgestellt. Diese bilden vielfach eine wichtige Informationsgrundlage für die Marktsegmentierung im Dienstleistungsbereich.

Prof. em. Dr. Dr. h.c. mult. Heribert Meffert, Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Manfred Bruhn, Prof. Dr. Karsten Hadwich

Wenn der Kunde auf Reisen geht: Die kanalübergreifende Customer Journey inszenieren

Kanalübergreifende Kundenanforderungen zu erfüllen, wird zunehmend relevant für Anbieter von Waren und Dienstleistungen. Der Onlinekanal erweitert und ergänzt den Weg des Kunden: Mit der Suche und Informationsgewinnung hin zum Multi-Channel-Einkaufserlebnis mit allen Sinnen. Emotion-Sensor-3-D ermöglicht es, diese Eindrücke zu erfassen und auszuwerten, um Hinweise auf Optimierungspotenziale zu identifizieren. Mithilfe einer Kombination verschiedener Sensoren und spezifischer Algorithmen kann die im Rahmen des Forschungsprojekts entwickelte Methode die Messergebnisse auswerten und konkrete Handlungsempfehlungen zur Verbesserung der untersuchten Anwendungen liefern.

Christina Miclau, Oliver Gast, Andrea Müller

1. Sponsoring als Element der Marketing- und Unternehmenskommunikation

Mit einem derzeitigen Volumen von ca. 5,5 Mrd. Euro hat sich Sponsoring in Deutschland in den letzten Jahren zu einem bedeutenden und überdurchschnittlich wachsenden Segment im Kommunikationssektor entwickelt. Während die Argumentation mit Produktnutzen und Zusatzleistungen häufig keine ausreichende Abgrenzung von der Konkurrenz mehr bietet, suchen Unternehmen verstärkt nach Kommunikationsinstrumenten, die Erlebnisnutzen und eine spezielle Zielgruppenansprache ermöglichen. Beides findet sich im Sponsoring, das inzwischen häufig als fester Baustein im Kommunikationsmix etabliert ist. Mögliche Aktivitäten sind dabei vielfältig und reichen über Engagements im Sport‑, Kultur‑, Sozio‐ und Umweltbereich bis hin zum Mediensponsoring.

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Manfred Bruhn

2. Marketing

Welche zwei grundsätzlichen Bedeutungen können dem Marketing zugeordnet werden?

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

Mobile Research aus drei besonderen Perspektiven

In diesem Kapitel betrachten wir das Mobilgerät mit Blick auf seine Eigenschaften „immer eingeschaltet“, „immer dabei“ und „voller Funktionen und Netzwerkoptionen“. Denn diese Eigenschaften und seine zunehmende Entwicklung zu unserem bevorzugten Computer, Kommunikationsmittel und Unterhaltungsgerät machen das Mobilgerät zu einem interessanten Forschungsinstrument in dreierlei Hinsicht. Wir untersuchen die Auswirkungen mobiler Geräte auf die Datenqualität von konventionellen Online-Umfragen und die Konsequenzen für die Gestaltung von Studiendesigns. Der wachsende Funktionsumfang und die ständige Präsenz von Mobilgeräten ermöglichen nicht nur völlig neue Anwendungen, sondern auch potenzielle Verbesserungen für bestehende Forschungsansätze. Abschließend betrachten wir den Einfluss von Mobilgeräten auf die Stichprobenerhebung.

Pete Cape, Steffen Bott

1. Einführung

Design Thinking als Kernkompetenz der Unternehmensentwicklung

Als erfolgreiches Unternehmen gilt es, Herausforderungen zu meistern, die entstehen, da die Welt von morgen nicht wie die Welt von gestern sein wird. Um diese Herausforderungen zu bewältigen, reicht es nicht, nur durch Erfahrungswerte und Daten aus der Vergangenheit ein Bild über die Zukunft zu erstellen. Neben der Analyse von Informationen sind Intuition und abduktive Logik einzusetzen, die im Design Thinking eine gleichgewichtige Anwendung finden. Dadurch wird neben einer Effizienz im Tagesgeschäft auch eine Effektivität im Hinblick auf Lösungen erreicht, welche die tatsächlichen und sich ständig verändernden Bedürfnisse der Kunden befriedigen. Corporate Design Thinking bietet einen Ansatz, Design und vor allem die Denkhaltung, die allen Designaufgaben gemein ist, in der DNA des Unternehmens zu verankern, um so an Wettbewerbskraft zu gewinnen. Dafür muss das gesamte Unternehmen eingebunden werden, der Kunde in den Fokus gerückt und der Wert von Innovation für alle bekannt sein.

Daniela Freudenthaler-Mayrhofer, Teresa Sposato

Chapter 4. Herleitung einer Vergleichsfolie: Die Praxis des Journalismus und ihr Wandel

Dieses Kapitel beschreibt die gegenwärtige Praxis des Journalismus und Voraussetzungen sowie Bedingungen ihres Wandels. Dazu beginne ich mit einer kurzen Untersuchung des sogenannten industriellen Produktionsmodus des Journalismus und seiner typischen Organisationsform Presseverlag, welche einen spezifischen Artikulationszusammenhang der Momente/Kontexte der Produktion und Allokation sowie Organisation von Wahrnehmung und Nutzung medialer Kommunikation unter den Bedingungen von Sekundär- bzw. Druckmedien bilden. Durch die Rekonstruktion dieses Zusammenhangs wird eine Vergleichsfolie entwickelt, an welche spätere Beobachtungen typischer Handlungsmuster in neugegründeten Organisationen angelegt werden können (Kapitel 4.1).

Christopher Buschow

Kapitel 1. Grundbegriffe des Marketing

Die Rahmenbedingungen für Institutionen des öffentlichen Sektors verändern sich rasant. Die Anforderungen der Stakeholder steigen, in vielen Bereichen stehen auch öffentliche Institutionen im Wettbewerb zueinander und können vom Marketing profitieren. Dies wird im ersten Kapitel auf Basis einer Klärung der Grundbegriffe des Marketing erläutert und durch einen Überblick über Systematisierungsansätze im Public Marketing ergänzt.

Stefanie Wesselmann, Bettina Hohn

Kapitel 3. Marketing-Prozess

Grundlage für ein erfolgreiches Marketing ist ein konzeptioneller Ansatz, in dem auf Basis einer Analyse der Ausgangssituation Ziele formuliert und grundlegende Strategien sowie die notwendigen operativen Handlungen und Instrumente darauf abgestimmt werden. Dieser Marketing-Prozess bildet das Gliederungsgerüst für das dritte Kapitel. Zunächst werden die Instrumente der Situationsanalyse vorgestellt. Dabei werden auch die zentralen Herausforderungen, vor denen der öffentliche Sektor steht (Bsp. demografischer Wandel), aufgegriffen. Es folgt die Darstellung des Zielbildungsprozesses von der Formulierung eines Leitbildes über die Herausbildung einer Corporate Identity bis hin zu konkreten Marketingzielen wie Kundenzufriedenheit und Imageverbesserung. Voraussetzung für die Situationsanalyse und den Zielbildungsprozess ist die Gewinnung entscheidungsrelevanter Informationen durch Marktforschungsmethoden, die in Grundzügen vorgestellt werden. Mithilfe der vorgestellten Marketing-Strategien werden die abstrakten Ziele in handlungsrelevante Maßnahmen „übersetzt“. Markenmanagement wird in seiner Bedeutung für den öffentlichen Sektor behandelt. Es folgt die Darstellung der vier operativen Marketinginstrumente mit einem Schwerpunkt auf den Instrumenten Produkt- und Kommunikationspolitik und einer ergänzenden Betrachtung der Instrumente Distributions- und Preispolitik im Kontext des Public Marketing. Eine mithilfe des Design Thinking konzipierte Case Study zum Aufbau einer Stadtmarke zeigt die praktische Umsetzung.

Stefanie Wesselmann, Bettina Hohn

4. Controlling der Werbung

Im Rahmen des Werbecontrollings wird der Versuch unternommen, Aussagen über das Erreichen der Ziele der Werbung zu treffen. Hierbei werden neben betriebswirtschaftlichen Konzepten, wie dem der Balanced Scorecard, insbesondere Konzepte der Werbewirkungsforschung dargestellt. Neben sender- und empfängerorientierten Modellen der Werbewirkung erfahren die im deutschen Sprachraum bedeutsamen Annahmen der Kulturpsychologie eine besondere Würdigung. Hierbei steht weniger die Makroebene im Sinne eines Return on Investment (ROI) im Vordergrund als vielmehr der Versuch, den Nachweis der Wirkung von Werbung auf der Ebene der Individuen zu führen. Die hierzu notwendigen Methoden lassen sich in Pretest- und Posttestverfahren unterteilen. Methoden der qualitativ-psychologischen Werbeforschung erfahren aufgrund ihrer besonderen Relevanz für die Entwicklung von Werbestrategien und -konzepten eine besondere Würdigung.

Prof. Dr. Thomas Heun

6. Dienstleistungsmarketing

Als Dienstleistungsmarketing bezeichnet man die umfassende Konzeption des Planens und Handelns, bei der – ausgehend von systematisch gewonnenen Informationen – alle Aktivitäten des Dienstleistungsbetriebes konsequent auf die gegenwärtigen und zukünftigen Erfordernisse der relevanten Märkte ausgerichtet werden, in dem Bestreben, die Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen und gleichzeitig die betrieblichen Ziele zu erreichen (Weis 2012).

Sabine Haller

4. IWS in der Innovation: Open Innovation

Open Innovation und sieht den Innovationsprozess als einen vielschichtigen offenen Such- und Lösungsprozess, der zwischen mehreren Akteuren über die Unternehmensgrenzen hinweg abläuft. Statt sich nur auf die internen Fähigkeiten der eigenen Forscher und Entwickler zu verlassen, werden externe Problemlöser in den Innovationsprozess integriert. Dies geschieht dabei nicht in Form klassischer Forschungs- und Entwicklungskooperationen oder der Beauftragung von Ingenieurdienstleistern, sondern durch einen offenen Aufruf an ein großes, undefiniertes Netzwerk, an einer Entwicklungsaufgabe mitzuwirken. Es übermittelt diejenige eine Lösung, die das Problem an sich erkennt und eine eigene Herangehensweise zur Lösung hat – und nicht derjenige, der von seinem Vorgesetzten mit der Lösungsfindung beauftragt wurde. Dieses Kapitel diskutiert, welche neuen Möglichkeiten sich für ein Unternehmen bieten, Zugriff auf Bedürfnis- und Lösungsinformation für den Innovationsprozess zu bekommen, indem es externe Akteure in die Neuproduktentwicklung einbezieht. Es stellt zudem konkrete Instrumente und Methoden der Open Innovation vor.

Frank Piller, Kathrin Möslein, Christoph Ihl, Ralf Reichwald

3. Interaktive Wertschöpfung: neue Formen der Arbeitsteilung zwischen Anbietern, Kunden und externen Experten

Interaktive WertschöpfungWertschöpfung, interaktive (IWS) beschreibt eine arbeitsteilige Zusammenarbeit zwischen Anbieterunternehmen und externen Akteuren (insbesondere Kunden) im Sinne eines sozialen Austauschprozesses. Die externen Akteure reagieren dabei auf einen offenen Aufruf zur Mitwirkung eines Herstellers, um zu einem konkreten Problem einen Beitrag zu leisten bzw. eine Lösung zu finden. Dies geschieht im Rahmen eines Interaktionsprozesses mit dem Unternehmen, das bestimmte zuvor intern abgewickelte Aufgaben an die externen Beitragenden abgibt. Aus der vom Anbieter (Hersteller) dominierten Wertschöpfung wird durch die aktive und freiwillige Rolle der Kunden und anderer externer Akteure eine interaktive Wertschöpfung. IWS ergänzt die bisherigen Wertschöpfungsformen um zwei wesentliche Aspekte: (1) Lösung des Organisationsproblems durch Selbstselektion sowie (2) Integration von Kunden und nicht offensichtlichen Experten. Dieses Kapitel bildet einen Bezugsrahmen, der verschiedene Theoriebausteine und Prinzipien der IWS zusammenfügt.

Frank Piller, Kathrin Möslein, Christoph Ihl, Ralf Reichwald

Marketing-Controlling in der Versicherungsbranche

Das Controlling in Versicherungsunternehmen im Allgemeinen und das versicherungsspezifische Marketing-Controlling im Besonderen sind relativ wenig in der Fachliteratur ganzheitlich thematisiert. In dem Kapitel zum Marketing-Controlling in der Versicherungsbranche wird sowohl auf das strategische Marketing-Controlling als auch das operative Marketing-Controlling eingegangen. Es wird ein Überblick über eine Auswahl an Controllinginstrumenten, die eine Relevanz für die Versicherungsbranche haben, gegeben. Dabei werden zunächst die Grundlagen der institutionellen Perspektive mittels Beschreibung der versicherungsspezifischen Besonderheiten für das Marketing und Controlling gelegt. Darauf aufbauend erfolgt die Betrachtung sowohl aus strategischer als auch operativer Perspektive. Neben den „klassischen“ operativen Marketinginstrumenten finden dabei auch die für Versicherungsunternehmen relevanten Instrumente der Prozess- und Personalpolitik Berücksichtigung.

Michael Dorka

5. Marketing-Instrumente

Orientiert an der Marketing‐Pyramide in Abb. 1.5 erfolgt nach der Festlegung der „Wunschorte“ („Ziele“) und der „Festlegung der Route zu den Wunschorten“ („Strategien“) nun die „Wahl der Beförderungsmittel“ i. S. der Marketing‐Instrumente (vgl. Becker 2013, S. 4). Damit sind im Kern die fünf Marketing‐Instrumente des Marketing‐Diamanten gemeint. Diese werden in ihren grundlegenden Entscheidungsfeldern nachfolgend praxisorientiert aufbereitet.

Ralf T. Kreutzer

Kapitel 3. „Shopper Research“ als moderne Ausprägung der qualitativen Marktforschung

Dieser Beitrag zeigt, wie Shopper Research durch die Erforschung des Kaufverhaltens am Point of Sale ergänzende Informationen zu konkreten Verhaltensweisen von Kunden bei ihrer Kaufentscheidung liefert.

Peter Runia, Frank Wahl

Kapitel 4. Dialogorientierte qualitative Online-Forschung

Die Verlagerung qualitativer Forschung in den virtuellen Raum

Der Beitrag gibt zunächst eine Übersicht über gebräuchliche Methoden der dialogorientierten qualitativen Online-Forschung. Im Anschluss wird detailliert auf die Methode Online-Chat eingegangen. Hierbei werden sowohl generelle Merkmale der Methode als auch das Vorgehen und Besonderheiten innerhalb einzelner Projektphasen dargestellt. Das Kapitel schließt mit einem kurzen Fazit.

Anna Schneider

Kapitel 35. Marketing für Wohnimmobilien

Marketing für Wohnimmobilien – das bedeutet marktorientierte Unternehmensführung im Spannungsfeld von Ökonomie, Gesellschaft und Technik. Im Rahmen von Marketing ist das Leistungsangebot zu konfigurieren, dass die resultierende Wohnimmobilie in der Wahrnehmung der Kunden mit individuellen Bedürfnissen im Vergleich zu vielfältigen Wettbewerbsangeboten bevorzugt wird und gleichzeitig die Vermarktung für den Anbieter betriebswirtschaftlich rentabel ist. Dafür sind intern Voraussetzungen zu schaffen, diese Vermarktungsprozesse gleichzeitig effektiv (Markterfolg) und effizient (Betriebserfolg) durchführen zu können.

Lars Binckebanck, Reiner Götzen

Kapitel 4. Außenhandelsmarketing

Außenhandelsmarketing ist eine wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Auslandsmarktbearbeitung. In diesem Kapitel werden zunächst die Besonderheiten der Auslandsmarktforschung und die strategischen Entscheidungsgrundlagen zur Auslandsmarktbearbeitung behandelt. Darauf aufbauend liegt der Schwerpunkt dieses Kapitels in der Darstellung der Marketingpolitikfelder im Marketingmix aus exportorientierter Sicht. Ein wesentlicher Aspekt dabei betrifft die Betrachtung der Außenhandelskalkulation als Grundlage einer internationalen Preispolitik.

Clemens Büter

Kapitel 3. Marktbezogene Tools der Opportunity Recognition

Kap. 3 stellt fünf Tools zur Opportunity Recognition dar, die sich auf den (potenziellen) Kunden und den Markt des betrachteten Unternehmens beziehen (Abb. 3.1).

Andreas Engelen, Clara von Gagern

Chapter 4. Empirische Prüfung der Modellstruktur

Um das empirische Vorgehen im Rahmen vorliegender Arbeit zu verdeutlichen, ist zunächst eine Darstellung der Ziele und Phasen eines idealtypischen Marketingforschungsprozesses zweckmäßig.

Julia Römhild

Kapitel 4. Markt- und Wettbewerbsanalysen für den Vertrieb

Markt- und Wettbewerbsanalysen werden in der Regel dem „strategischen“ Vertriebscontrolling zugeordnet, freilich, ohne dass dies in der betrieblichen Praxis eine Rolle spielen würde. Entscheidender ist die Frage, wie intensiv sich das Vertriebscontrolling an der Marktforschung und hier insbesondere der Primärdatenerhebung beteiligt. In der Regel wird „das Marketing“, wie auch immer es im Unternehmen aufgestellt ist, die Aufgabe der Markt- und Wettbewerberforschung für sich reklamieren und der Vertriebscontroller unterstützt diese Aufgabe mit Zulieferungen.

Jörg B. Kühnapfel

Chapter 2. Stand der theoretischen Forschung zum Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Innovationserfolg

Im folgenden Kapitel werden die Definitionen zu den zentralen Begriffen der Arbeit, nämlich Unternehmenskultur und Innovationserfolg erarbeitet. Da in der Forschungslandschaft eine Vielzahl von unterschiedlichen Definitionen existiert, werden die Begrifflichkeiten herausgearbeitet, die in dieser Arbeit verwendet werden sollen. Anschließend werden die theoretischen Bezugspunkte der Untersuchung aufgezeigt.

Anne Katarina Heider

33. Von neuen Geschäftsideen zur gelebten Digitalisierung in Utility 4.0 – das Integrierte Geschäftsmodell

Die Energiewirtschaft benötigt neue, digitale Geschäftsmodelle. Gegenwärtig folgt auf Liberalisierung und Energiewende die nächste Stufe einer weitreichenden Bereinigung des Versorgungsmarktes. Digitalisierung und Dezentralisierung sind heute in aller Munde und verlangen nach neuen Produkten und Dienstleistungen. Dabei wirken die immensen Herausforderungen einer digitalen Energiewelt wie Beschleuniger für die Transformation im Versorgungssektor und tragen damit zur breiten Etablierung von Utilities 4.0 bei. Dieser Entwicklungsprozess vollzieht sich mithilfe unterschiedlicher Methoden zur Realisierung neuer Geschäftsideen. Allerdings greifen die gängigen Konzepte zur Entwicklung von Geschäftsmodellen gerade im Hinblick auf die Berücksichtigung komplexer, unbeständiger Rahmenbedingungen und spezifischer Anforderungen der digitalen Energiewelt mitunter zu kurz. Vor diesem Hintergrund wird das auf dem ganzheitlichen St. Galler Management‐Konzept beruhende Integrierte Geschäftsmodell iOcTen als geeignetes Instrumentarium zur Geschäftsmodellentwicklung vorgestellt. Neben der Modellbeschreibung unterstützt ein intuitiv verständlicher Leitfaden den Praktiker bei der Transformation vom klassischen Versorgungsunternehmen zum digitalen Energiedienstleistungsunternehmen.

Oliver D. Doleski

Kapitel 8. Patentsicherer Erfindungsprozess

Der „patentsichere Erfindungsprozess“ beschreibt einen Prozess, durch den das Patentwesen gezielt in den Erfindungs-/Entwicklungsprozess einbezogen wird. Es soll somit ein höchstmögliches Bewusstsein über die Neuheit der Erfindung und Abhängigkeit von bestehenden Patenten erreicht werden. Der Prozess soll dabei helfen, den Gedanken an ein Patent und die damit verbundene Patentrecherche zum richtigen Zeitpunkt einzusetzen. Der Prozess wird beispielhaft beschrieben und zeigt daher praxisnahe Möglichkeiten auf. Auch werden mögliche Fehler aufgezeigt, welche aus einem Ausblenden des Patentwesens resultieren können.

Oliver Offenburger

Kapitel 6. Neuromarketing und der Traum vom gläsernen Konsumenten

Moderne bildgebende Verfahren ermöglichen es, die Vorgänge im menschlichen Gehirn nachvollziehbar abzubilden. Diese Tatsache bietet vielversprechende Perspektiven für die relativ junge Disziplin des Neuromarketings, die die Kenntnisse der Hirnforschung mit dem klassischen Marketingansatz kombiniert. Ziel des Neuromarketings ist es, Konsum- und Nutzungsverhalten auf der Ebene von Hirnaktivitäten zu analysieren und diese Erkenntnisse für die Planung und Gestaltung von Marken, Marketingmaßnahmen und Produkten gewinnbringend einzusetzen.

Felix van de Sand

20. Aktualisierung von Technologie-Roadmaps – Eine Fallstudie aus der Luftfahrttechnik

Für viele Unternehmen ist das Technologie-Roadmapping ein Instrument, bei dem die Frage nach der Implementierung im Vordergrund steht. Doch hat ein Unternehmen erst einmal das Technologie-Roadmapping eingeführt, stellt sich die nicht minder wichtige Frage, wie dieses Instrument im Lauf der Zeit zu pflegen und zu aktualisieren sei. Dieser Frage geht der Autor der vorliegenden Fallstudie aus der Luftfahrttechnik nach, und er zeigt an diesem Fall, wie Umfeldeinflüsse wahrgenommen werden und in eine Aktualisierung der Technologie-Roadmap einfließen können. Handwerklich ausgereifte Technologie-Roadmaps lassen Raum für neue Trends und können einen wesentlichen positiven Einfluss auf die Unternehmensentwicklung ausüben, so das Fazit dieses spannenden Praxisbeitrags.

Rainer Vinkemeier

5. Marktforschung

In einem Unternehmen sind laufend Entscheidungen über die Marketingziele, -maßnahmen und -mittel zu treffen. Allen diesen Entscheidungen liegen Annahmen über die Reaktionen der Käufer, Konkurrenten oder anderer Personengruppen zugrunde. Für die Verantwortlichen im Marketingbereich ist es äußerst wichtig, das Verhalten dieser verschiedenen Gruppen zu kennen, um darauf aufbauend geeignete Marketingmaßnahmen ableiten zu können. Allerdings ist die Erarbeitung dieser Informationen aus verschiedenen Gründen schwierig:

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Gernot Kaiser

11. Produktpolitik

Die Produktpolitik eines Unternehmens ist das Resultat aller Entscheidungen, die sich auf die Gestaltung bestehender und zukünftiger Produkte des Unternehmens beziehen. Produktpolitische Entscheidungen sind im Rahmen der Gestaltung des Marketinginstrumentariums von besonderer Bedeutung. Die konzeptionellen Grundlagen der Produktpolitik werden in Abschnitt 11.1 dargestellt. Im Anschluss daran behandeln wir Entscheidungen im Hinblick auf Produktinnovationen (vgl. Abschnitt 11.2), welche angesichts immer kürzerer Produktlebenszyklen (vgl. Ali/Krapfel/LaBahn 1995, Biemans 1995) für den langfristigen Unternehmenserfolg an Bedeutung gewinnen. Ist ein Produkt erfolgreich auf dem Markt eingeführt, so bedarf es stetiger Anstrengungen, um seinen Markterfolg langfristig zu sichern. Darum geht es im Rahmen des Managements bereits am Markt eingeführter Produkte, das in Abschnitt 11.3 behandelt wird. Nicht nur die Produkte selbst, sondern auch die Wahrnehmung der Produkte durch die Kunden sind wichtig für den Markterfolg. Diese Wahrnehmung kann im Rahmen des Markenmanagements (vgl. Abschnitt 11.4) gezielt durch das Unternehmen gesteuert werden.

Christian Homburg

9. Analyse der strategischen Ausgangssituation

Wie in Abschnitt 8.3 dargestellt, sollte die Entwicklung von Marketingstrategien auf einer fundierten Analyse der strategischen Ausgangssituation des Unternehmens basieren. Diese Analyse ist Gegenstand des vorliegenden Kapitels. Ihre wesentlichen Ziele sind das Erkennen von Gegebenheiten und Veränderungen (insbesondere im Umfeld des Unternehmens), die für die Ausrichtung der Marketingstrategie bedeutsam sind, sowie die Identifikation von strategischen Chancen und Risiken.

Christian Homburg

24. Personalmanagement in Marketing und Vertrieb

Dieses Kapitel widmet sich der dritten zentralen Komponente der implementationsbezogenen Perspektive des Marketing, dem Personalmanagement in Marketing und Vertrieb. Es liegt auf der Hand, dass die erfolgreiche Umsetzung von Konzepten in den Marketing- und Vertriebsbereichen in wesentlichem Ausmaß von den dort tätigen Mitarbeitern (beispielsweise von deren Fähigkeiten sowie deren Motivation) abhängt. Die Relevanz des Personalmanagements für den Unternehmenserfolg, insb. auch die Bedeutung einer marktorientierten Gestaltung der Personalmanagement-Systeme und der Mitarbeiterführung, ist mittlerweile in zahlreichen empirischen Studien nachgewiesen worden (vgl. Crook et al. 2011, Stock-Homburg/Herrmann/Bieling 2009, für einen Überblick Stock 2004).

Christian Homburg

An den Grenzen der Marktforschung

Wie das Zusammenspiel von Forschung und Kunst helfen kann, besser über die Zukunft nachzudenken

Beim Thema „Marktforschung der Zukunft“ stellt sich auch die Frage, wie Marktforschung Zukunft erforschen kann. Die gängigen Methoden der Trend- und Zukunftsforschung sind stark der Vergangenheit und Gegenwart verhaftet. Auch befragte Konsumenten oder Auftraggeber sind durch ihre Erwartungen geprägt und es fällt ihnen schwer, über die Zukunft zu spekulieren. Deshalb ist es notwendig, die Grenzen der Disziplin zu überschreiten und neue, kreativere Wege zu finden, um in radikal offener Art und Weise über Zukunft nachzudenken. Neben Wissenschaft und Marktforschung gibt es alternative Wissenssysteme, wie etwa die Kunst oder auch unser Alltagsforschen. In interdisziplinären Projekten und in Zusammenarbeit mit Künstlern, Forschern anderer Disziplinen und Laien werden Menschen dazu aufgefordert, bestehende Denkbarrieren zu überwinden und über Zukunftsthemen in einer neuen Weise zu reflektieren. Diese Art von Forschung wird bereits in den Kunst- und Kulturwissenschaften als „Artistic Research“ diskutiert, doch die Berührungspunkte zur Marktforschung werden bisher kaum gesehen. Bei dieser Art von „Artistic Research“ erweitern die Beteiligten ihren Horizont und entwickeln neue Denkwerkzeuge (vom „Metaphern-Wechsel“ bis zu Verschwörungstheorien). Die Teilnehmer an solchen ergebnisoffenen, experimentellen Aktionen denken, handeln, sprechen und reagieren in einem Kontext, der weit entfernt von den herkömmlichen Marktforschungs-Settings (Interview, Studio) sind. Auch die hier auftretenden Irritationen und Ambivalenzen ist ein wichtiger Erkenntnisfaktor. Ergiebige Felder für diese Art von Forschung sind z. B. die Themen Stadt, Medien oder Glück. Marktforscher, die sich an solchen Aktionen beteiligen, gewinnen neue Erkenntnisse jenseits der ausgetretenen Phasen, die auch für herkömmliche Aufträge wertvoll sind.

Dirk Engel

Zur Zukunft der Online-Felddienstleistung

Der Beitrag stellt sich der Frage nach der Zukunft der Online-Felddienstleistung in der Marktforschung. Hierbei analysiert er entlang der historischen Trennung von Konzeption und Umsetzung in der Online-Marktforschung, der aktuellen Phase einer Marktbereinigung, die die strategischen Entscheidungen der Panelanbieter derzeit prägt und der Chance für die Marktforschung, Teil der digitalen Welt zu werden, drei Entwicklungslinien, deren weiterer Verlauf prägend für die Marktforschung im Allgemeinen und Online-Felddienstleistung im Speziellen sein wird. Vor diesem Hintergrund betont er, dass Online-Felddienstleistung nur dann ein zukunftsfähiges Erhebungsmodell bleibt, wenn die gesamte Branche es schafft, die Interessen und Erwartungen der Marktforschungsteilnehmer ins Zentrum strategischer Entscheidungen zu stellen und damit aufhört, die Ressource Mensch als endlos verfügbaren Rohstoff zu begreifen.

Otto Hellwig

7. Schritt 2: Verstehen Sie!

Das Wissen um den Kunden ist elementar. Denn kein Unternehmen kann ohne Kunden überleben. Heute treffen saturierte Märkte auf gut informierte, autarke Kunden. Eine effiziente Kommunikation und damit Konversion von Interessenten zu Käufern kann nur gelingen, wenn die (Kauf-)Motive und Bedürfnisse des Interessenten bzw. Kunden hinreichend bekannt sind – und zwar die rationalen sowie die emotionalen Aspekte einer Entscheidung für oder gegen die Produkte bzw. Services eines Unternehmens. Als Impulsgeber wissen Sie, dass Sie Ihre knappen Ressourcen zielgenau einsetzen müssen, um Wirkung zu erreichen. Fokussieren Sie Ihr Motiv- und Wertesystem auf weniges – besser nur auf eines! Seien Sie konsequent.

Uwe Greunke

1. Einleitung

Vom Kanadier Marshall McLuhan stammt die Aussage: „The new electronic interdependence recreates the world in the image of a global village.“ (McLuhan 1962) [4]. Dieses Zitat aus den 1960er Jahren scheint heute aktueller denn je. Zwar kannte der Medienwissenschaftler die heutigen technischen Möglichkeiten noch nicht. Er war jedoch in der Lage, die durch menschlich-soziale wie wirtschaftliche und unternehmerische Bedürfnisse getriebenen, technischen Entwicklungen zu projizieren. Hieraus kreierte er das Bild vom „globalen Dorf“, dessen Umsetzung wir heute mit dem Internet erleben, durch das eine weltweite mediale, unmittelbare und interaktive Verknüpfung geschaffen wurde.

Dr. Axel Theobald

4. Expertenbeiträge zur Online-Marktforschung

In diesem Kapitel kommen nun die bereits in der Einleitung erwähnten Experten mit ihren Fachbeiträgen zu Wort. Sie behandeln jeweils ein gesondertes Thema im Umfeld der Online-Marktforschung und bereichern auf diese Weise den Band um neue Themen zur Diskussion. Bei den Gastautorinnen und -autoren handelt es sich ausnahmslos um langjährige Marktforschungs-Praktiker aus dem institutionellen Bereich sowie aus der betrieblichen Marktforschung.

Dr. Axel Theobald

14. Effektivitätskontrollen im Qualitätsmanagement

Die Effektivitätskontrolle spielt im Rahmen des Qualitätsmanagements eine wichtige Rolle. Ziel der Effektivitätskontrolle ist es dabei zu überprüfen, ob die gewünschten Wirkungen durch das Qualitätsmanagement erreicht wurden. Denn eine effektive Umsetzung des Qualitätsmanagement bildet die zentrale Voraussetzung für eine gleichbleibend hohe Qualität. Entsprechend behandelt dieses Kapitel vor allem den Zielerreichungsgrad, das heißt, die Wirkungen der durchgeführten Maßnahmen zur Erreichung einer hohen Dienstleistungsqualität. Hierbei werden einschlägige Wirkungskomponenten als Zielgrößen der Effektivitätskontrolle abgeleitet sowie Instrumente zur Überprüfung der Zielerreichung anhand von Beispielen aufgezeigt. Eine abschließende kritische Würdigung zeigt Nutzen und Grenzen der Effektivitätskontrolle im Rahmen des Qualitätsmanagements auf.

Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Manfred Bruhn

8. Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Für die operative Umsetzung des Total Quality Managements ist ein systematischer Einsatz konkreter Instrumente des Qualitätsmanagements von Dienstleistungen notwendig, um in den verschiedenen Phasen des Leistungserstellungsprozesses eine hohe Qualität sicherzustellen. Zu diesem Zweck wird in diesem Kapitel der Regelkreis des Qualitätsmanagements, bestehend aus den vier Phasen der Qualitätsplanung, -lenkung, -prüfung und -managementdarlegung herangezogen. Von diesem Konzept ausgehend werden hieran anschließend für jede einzelne Phase die vielfältigen Instrumente zur Umsetzung des Qualitätsmanagements erläutert und ihre Einsatzmöglichkeiten aufgezeigt. Das Kapitel schließt mit Möglichkeiten zur Abstimmung und Integration der einzelnen Phasen zu einem umfassenden Qualitätsmanagementsystem von Dienstleistungen.

Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Manfred Bruhn

Kapitel 7. Spezialgebiete der Marktforschung

Innerhalb der Produktpolitik gibt es verschiedenste Entscheidungsfelder, die sich durch die Ergebnisse der Marktforschung absichern lassen. Als besonders relevant kann das Innovationsmanagement angesehen werden. Dieser Themenkomplex wird daher im Folgenden unter marktforschungsrelevanten Gesichtspunkten durchleuchtet.

Alexander Magerhans

Kapitel 12. Trends und Entwicklungen

Die Bedeutung der Marktforschung wird künftig noch weiter zunehmen. Weis und Steinmetz machen dafür vor allem die steigenden Anforderungen an die Entscheider in den Unternehmen verantwortlich. Das Management muss sich in Zukunft mehr denn je auf die Ergebnisse der Marktforschung verlassen können. Dies ist auf Märkten, die zunehmend globaler ausgerichtet sind, kein leichtes Unterfangen.

Alexander Magerhans

3. Praxismarketing

Während über Jahrzehnte hinweg Behandlungsleistungen und medizinische Beratungen als besondere Formen der Dienstleistung im Vordergrund standen und sich die Zahnarztpraxis weitestgehend auf ihre hauptsächliche Aufgabe konzentrieren konnte, Patienten zu behandeln und zu heilen, hat sich die Situation nach und nach verändert: Wirtschaftliche Probleme, Budgetierung, Fallpauschalen, Kostensteigerungen, steigende Anforderungen, Patientenwahlfreiheit, abnehmende Patientenzahlen pro Arzt, verstärkte Konkurrenz durch neue zahnmedizinische Organisationsformen und die mit dieser Entwicklung einhergehende abnehmende Attraktivität der Heilberufe haben dazu geführt, dass sich die einzelne Praxis verstärkt um ihre Attraktivität, die aktive Absatzförderung ihres Leistungsangebots und ihre positive Selbstdarstellung kümmern muss. Das Kapitel zeigt Ansätze für das Praxismarketing auf, weist auf den Marketingprozess mit der Marktanalyse der Gesundheitsmärkte, sowie dem Entwickeln von Marketingzielen und -strategien für die Zahnarztpraxis hin und stellt Einsatzmöglichkeiten der Marketinginstrumente dar.

Andreas Frodl

Chapter 2. Informationsmanagement im Marketing

In Teil II werden Aufgaben zum Kaufentscheidungsprozess, zum Wechselkaufverhalten von Konsumenten, zu Konsumenteneinstellungen, Maslows Bedürfnispyramide, Kaufmotivationskonflikten, Aufgaben und Zielen der Marktforschung, Marktforschungsmethoden und Schritte der Datenaufbereitung gestellt und die zugehörigen Lösungen erläutert.

Gianfranco Walsh, David Dose, Maria Schwabe

3. Praxismarketing

Während über Jahrzehnte hinweg Behandlungsleistungen und medizinische Beratungen als besondere Formen der Dienstleistung im Vordergrund standen und sich die Arztpraxis weitestgehend auf ihre hauptsächliche Aufgabe konzentrieren konnte, Patienten zu behandeln und zu heilen, hat sich die Situation nach und nach verändert: Wirtschaftliche Probleme, Budgetierung, Fallpauschalen, Kostensteigerungen, steigende Anforderungen, Patientenwahlfreiheit, abnehmende Patientenzahlen pro Arzt, verstärkte Konkurrenz durch neue medizinische Organisationsformen und die mit dieser Entwicklung einhergehende abnehmende Attraktivität der Heilberufe haben dazu geführt, dass sich die einzelne Praxis verstärkt um ihre Attraktivität, die aktive Absatzförderung ihres Leistungsangebots und ihre positive Selbstdarstellung kümmern muss. Das Kapitel zeigt Ansätze für das Praxismarketing auf, weist auf den Marketingprozess mit der Marktanalyse der Gesundheitsmärkte, sowie dem Entwickeln von Marketingzielen und –strategien für die Arztpraxis hin und stellt Einsatzmöglichkeiten der Marketinginstrumente dar. Methoden zur Patientenbindung und die Selbstzahlermedizin werden ebenfalls behandelt.

Andreas Frodl

3. Führungskonzepte für die Digitalisierung

Die Digitalisierung bringt Unternehmen neue strategische Chancen und sollte als Quelle für innovative Geschäftsmodelle, Produkte und Prozesse betrachtet werden. Allerdings sollten neue Technologien wie Big Data, Cloud Computing und digitale Kommunikation nicht nur effizient, sondern auch ethisch vertretbar umgesetzt werden, mit Rücksicht auf persönlichen Datenschutz und Datensicherheit. Bei der Einführung von Automatisierung und Robotisierung der Produktion sollten vielfältige Risiken und die Auswirkungen auf die Beschäftigten berücksichtigt werden, um ihnen Perspektiven aufzuzeigen und rechtzeitig angemessene Qualifizierungen anzubieten. Die zunehmende Flexibilisierung und Virtualisierung der Arbeit erfordert neue Führungskonzepte und eine Balance zwischen der digitalen und analogen Arbeit und Kommunikation. Auch von der zunehmenden Vernetzung in und zwischen den Unternehmen kann man profitieren, wenn diese Netzwerke entsprechend gefördert und gesteuert werden. Alle diese Aufgaben sollten in erster Linie von den Führungskräften als Verantwortlichen wahrgenommen und koordiniert werden. Die Führenden sollten auch für die Vermittlung der notwendigen Kompetenzen Sorge tragen, um Digitalisierung zu einem Vorteil für alle Akteure des Unternehmens zu machen.

Swetlana Franken

Kapitel 5. Strategische Planung

Die Übertragungsdiskussion von Bausteinen des Konsumgütermarketings auf regionale Kontexte steht im Mittelpunkt des fünften Kapitels. Es zeigt sich, dass die spezifischen Ausgangsbedingungen von Regionen in vieler Hinsicht anders sind, als dies bei Produkten oder Firmen der Fall ist. Um die Möglichkeiten des Brandings und der Imageverbesserung für Regionen zu nutzen, werden strategische Markenmanagement-Ansätze für Regionen aus der Literatur abgeleitet und kritisch diskutiert. Als Ausgangspunkt werden die Konzepte regionaler Identität und regionalen Stakeholder-Managements identifiziert und erläutert. Es wird ein Modell des Regionalmarketings als Kooperations- und Managementprozess entwickelt. Die Anforderungen an die Leitung und das Team im Regionalmarketing werden herausgearbeitet. Da Regionalinitiativen auch selbst Arbeitgeber sind, wird danach gefragt, was aus Sicht von Bewerbern eine gute Regionalinitiative kennzeichnet. Abschließend werden fünf Schlüsselfaktoren diskutiert, die sich bei der Etablierung von Regionalmarketing als erfolgskritisch erwiesen haben.

Michael Alexander Seidel

Identifikation und Analyse von Zielgruppen in der strategischen Kommunikation

Der Einsatz sämtlicher Marketinginstrumente ist an dem Segment ausrichten, das zu bearbeiten ist. In der Kommunikationspolitik wird von der anzusprechenden Zielgruppe gesprochen. Das setzt voraus, dass der relevante Markt anhand geeigneter Segmentierungskriterien in Segmente zerlegt wird (segmentation). Die Segmente sind zu identifizieren. Diese Segmente sollen in sich homogen und untereinander heterogen sein. Nach der Analyse der einzelnen Segmente sind ein oder mehrere Erfolg versprechende Segmente auszuwählen (targeting). Für jedes Segment ist dann ein segmentspezifischer Marketingmix zu entwickeln (positioning).

Hermann Freter

3. Marke neu denken: Vom Leuchtturm zum Lagerfeuer

Wie die Fallbeispiele zeigen, ist das, was Marke ausmacht, ihr Bild in den Köpfen der Menschen. Wie dieses Bild entsteht, ist ein höchst lebendiger und dynamischer Prozess. Starke Marken sind keine Leuchttürme, die ein einsames, unwirtliches Dasein fristen. Sie sind vielmehr wie Lagerfeuer, um die herum sich Menschen gesellen, um dabei ihre Geschichten und Erfahrungen auszutauschen. Marken sind Attraktionspunkt und Bestandteil einer Gemeinschaft, sie stiften Nutzen und Beziehungen. Marken sind also nicht nur eine betriebswirtschaftliche Größe, sondern auch ausdrücklich eine kulturelle Leistung. Alle, die sich heute ernsthaft mit Marken und Markenführung beschäftigen, sind deshalb gleichzeitig Markenkulturschaffende. Das monokausale Markenmanagement früherer Tage – hier die Deutungshoheit des Unternehmens als Sender, dort die gläubige Zielgruppe als Empfänger – hat ausgedient. An seine Stelle tritt die soziokulturelle Verhandlung, bei der sich Unternehmen, Marke, Konsumenten und Öffentlichkeit gleichberechtigt begegnen. Der innovative Input des Markenhalters trifft dabei auf zunehmend emanzipierte, autarke Markenaneigner, die ihre eigenen Vorstellungen in die Marke einspeisen. So wird heute die Marke auf lange Sicht belebt und gestärkt. Aus ihrem Blickwinkel gewähren die Autoren der folgenden Beiträge, Einblicke in das Phänomen der Aneignung. Sie inspirieren und motivieren zu einem neuen Denken und einem neuen Umgang mit der Marke.

Prof. Dr. Hans-Peter Hahn, Dr. Manfred Luckas, Prof. Dr. Jürgen Schulz, Dipl.-Komm.-Wirt. Robert Caspar Müller, Prof. Dr. Wolfgang Ullrich, Prof. Dr. Tobias Langner, Malte Christ, Jun.-Prof. Dr. Alexander Fischer, Dipl.-Ök. Daniel Bruns, Dr. Rupert Hofmann, Prof. Dr. habil. Jan Drengner, Erich Posselt

5. DasReifegradmodellfürdasInnovationsmanagementei-nesEnergieversorgers

Das Reifegradmodell bildet das Kernstück dieser Arbeit und verknüpft die Erkenntnisse aus Theorie und Praxis zu einem Werkzeug, das die langfristige Weiterentwicklung des Innovationsmanagements in einem Energieversorgungsunternehmen erlaubt. Das Reifegradmodell umfasst neun Reifegraddimensionen, welche die zentralen Themenkomplexe des Innovationsmanagements in einem Unternehmen der Stromwirtschaft repräsentieren. Die einzelnen Reifegraddimensionen lauten Steuerung von Innovationsvorhaben, Innovationsstrategie, Kunde und Markt, Ideen, Wissen, geistiges Eigentum, Technologie, Vorausschau und Kooperation. Die Auswahl der Dimensionen erfolgte mithilfe zweier Komponenten. Die erste Komponente sind die in Kapitel 2.1.2 identifizierten Dimensionen des Innovationsmanagements. Sie bilden die Basis der Reifegradmodellarchitektur. Dabei wurden aufgrund der bereits diskutierten großen inhaltlichen Nähe (vgl. Kapitel 2.1.2 und 2.4) die Dimensionen Portfolio, Erfolgssicherung in andere Dimensionen integriert. Portfolio wird im Rahmen der Dimension Innovationsstrategie betrachtet, Erfolgssicherung ergänzt die Dimension Steuerung von Innovationsvorhaben, und die Dimension Organisation und Kultur wird aufgrund ihres übergreifenden Charakters als Teilaspekt jeder einzelnen Dimension betrachtet.

Alexander Khan

7. Good-Practice-Ansätze

Im vorangegangenen Kapitel wurde die Anwendung des Reifegradmodells skizziert. Eine zentrale Aufgabe der Reifegradmodellanwendung ist die Ableitung von Handlungsempfehlungen zur Weiterentwicklung der betrachteten Organisation. Als Quellen für diese Empfehlungen eignen sich neben den Beschreibungen der Reifestufen im Reifegradmodell auch sogenannte Good Practices. Dabei handelt es sich um erfolgreich eingesetzte Unternehmenspraktiken. Im vorliegenden Kapitel wird daher eine Reihe von Good-Practice-Ansätzen beschrieben, die als beispielgebende Konzepte für die Ableitung der Handlungsempfehlungen genutzt werden können. Good Practices sind sehr kontextspezifisch (Jarrar und Zairi 2000). Außerdem sind sie oftmals Teil eines Gesamtsystems (Szulanski 1996). Aus diesem Grund werden hier vier herausragende Innovationssysteme als Ganzes betrachtet. Anschließend wird für jedes Innovationssystem der Einfluss auf die Reifegraddimensionen beschrieben. Somit hat der Leser einen Anhaltspunkt dafür, welcher Ansatz für ihn interessant ist. Die vier vorgestellten Innovationssysteme weisen untereinander einige Gemeinsamkeiten, aber auch viele Unterschiede auf. Sie verdeutlichen im Folgenden, dass ein Unternehmen je nach Anforderungssituation ganz unterschiedliche Wege beim Umgang mit Innovationen wählen:

Alexander Khan

„Learning by researching“

Lehrvorschlag zur Methodenlehre der Marktforschung aus einem EMBA Programm in China

Mitarbeiterqualifizierung für internationale Unternehmen in China ist ein wichtiges Thema. Hintergründe und Herausforderungen werden erläutert. Als ein (Teil-)Lösungsansatz wird ein konkretes Lehrkonzept zur Methodenlehre und Marktforschung vorgestellt. Dieses verbindet Experimental Learning und Action Research miteinander und kann in EMBA-Programmen erfolgreich implementiert werden. Zunächst wird dabei ein Gesamtüberblick über das Konzept gegeben; im Anschluss werden die einzelnen Elemente detailliert behandelt. Darüber hinaus werden die Vor- und Nachteile in der Anwendung eines EMBA-Programms insbesondere mit chinesischen Studenten beleuchtet. Tipps für die Anwendung in China und eine kritische Würdigung des Lehrkonzepts runden den Beitrag ab.

Alexandra Strassburger

Kommunikationskontrolle im Print- und Online-Versandhandel

Kommunikationskontrolle ist Teil des Kommunikationscontrollings. Sie befasst sich mit der Überprüfung von Effektivität und Effizienz von Kommunikationsmaßnahmen. Diese Überprüfung findet im Versandhandel eine spezifische Ausprägung, da Besonderheiten u. a. hinsichtlich der Direktmarketingperspektive sowie des Store Brand Managements Berücksichtigung finden müssen. Weiterhin dürfen bei der Ausgestaltung der Kontrolle bestimmte Unterschiede zwischen der printbasierten und der onlinebasierten Angebotskommunikation des Versandhandels nicht vernachlässigt werden. Dem Rechnung tragend, werden in diesem Beitrag die relevanten Spezifika der Versandhandelskommunikation herausgearbeitet und strukturiert, um anschließend einen generellen Bezugsrahmen für die Kommunikationskontrolle im Versandhandel darzustellen.

Jörn Redler

Kommunikationscontrolling bei Konsumgüterherstellern

Kommunikationscontrolling beginnt nicht erst, wenn die Werbung geschaltet wird. Auch nicht beim Pretest derWerbung, sondern bereits viel früher: bei der Entscheidung über die zu vermarkteten Benefits des Produktes (in Verbindung mit der beworbenen Marke) und bei der konkreten Inszanierung das Markenartikels Stuten der Wartschöpfung, die durch Kommunikation erzeicht werden kann – der Generierung eines Konsumenten -relavanten Produktes der konsequenten Inszenierung dieses Produktes vor dem Hintergrunde der es tragenden Marke und der Abschätzung des.

Hans-Willi Schroiff

Aufbau eines ganzheitlichen Kommunikationsperformance-Measurement: Konzepte zur Messung und Prognose des Kommunikationserfolgs

Marken können über eine Vielzahl von Kontaktpunkten mit den Konsumenten in Kontakt treten. Kommunikationsbudgets sind jedoch begrenzt, daher gilt es, die Kommunikations-Maßnahmen so effektiv und effizient wie möglich zu gestalten. Durch den Dreiklang „Kontrolle der Ziele und der geplanten Maßnahmen, Kontrolle der Umsetzung und Ergebniskontrolle“ kann die Kommunikation gezielt gestaltet und gemessen werden. Dieser Beitrag bietet einen Überblick über Messinstrumente und KPIs für verschiedene Kommunikationskanäle sowie die verfolgten Werbeziele und -wirkungen.

Franz-Rudolf Esch, Christian Boris Brunner, Janina Petri

Ansätze zur Quantifizierung des Kommunikationserfolges und des Return of Investment

Werbung kann außerordentlich effektiv die Nachfrage steigern. Das ist das Kernziel der Werbung. Aber 67 Prozent der Werbung für etablierte Produkte und 45 Prozent der Werbung für neue Marken erzielen keine Absatzwirkung. Insofern ist es sinnvoll, den Absatzeffekt der Kommunikation vorher zu überprüfen. Das Problem: Die meisten Testverfahren sagen die Werbewirkung nicht oder nur unzuverlässig vorher. Als Lösung bieten sich die Integration neuester wissenschaftlicher Erkenntnisse und Marktsimulationskriterien an.

Ralf Mayer de Groot

„Willingness to share“ im Kontext Big Data: Wie entscheiden Kunden, ob sie ihre persönlichen Daten mit Unternehmen teilen?

Daten von Kunden und Konsumenten erhalten in der digitalisierten Welt eine immer größere Bedeutung für Unternehmen. Targeting, standortbasiertes Marketing und Predictive Analytics sind nur einige der Begriffe, welche die zahlreichen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Potenziale der Digitalisierung umschreiben. In die Entwicklung und Umsetzung dieser Technologien wird sehr viel Forschung investiert, wenig ist jedoch bekannt über die Bereitschaft von Kunden, persönliche Daten, wie Sensormessungen oder geografische Standorte, mit einem Unternehmen zu teilen und welche Aspekte eine erhöhte Datenteilbereitschaft vorhersagen. Ziel dieser Vorstudie war es, diese Aspekte explorativ zu beleuchten. Dazu wurden drei „Big Data“-Use Cases aus unterschiedlichen Branchen (Gesundheit, Retail und Finanzwesen) entwickelt und im Rahmen einer Informationssuch- und Entscheidungsaufgabe untersucht.

Linda Miesler, Angela Bearth

4. Anforderungen an Multi-Channel-Konzepte

Um Multi-Channel-Konzepte erfolgreich zu etablieren, sind bestimmte Anforderungen zu erfüllen. Um Kundenzufriedenheit zu erreichen, müssen entsprechend dem aktuellen Konsumentenverhalten die On- und Offlinekanäle aufeinander abgestimmt und die Kundenkontaktpunkte (Customer Touchpoints) optimiert werden. Mit einem starken Markenmanagement lassen sich durch Kundenbindung zahlreiche Cross- und Up-Selling-Potenziale realisieren. Eine große Herausforderung ist in diesem Zuge der Umgang mit den neuen Datenmengen aus allen Kanälen und die notwendige Abstimmung aller Mitglieder der Lieferkette (Supply Chain).

Dr. Reingard Jäger

Prozessorientiertes Produktmanagement: Arbeitsprozesse, Prozessorientiertes Marketing und Innovationsmanagement

Zusätzlich zur Lösung von Organisationsfragen haben Sie als Produktmanager auch die Prozessorganisation abzustimmen und zu gestalten. Gerade im Produktmanagement dominieren abteilungs- und bereichsübergreifende Prozesse und Abläufe die klassische Aufbauorganisation. Nutzen Sie diesen Gestaltungsspielraum! Entwickeln Sie Prozessvorschläge und produktmanagementrelevante Abläufe und integrieren Sie diese in Ihrem Unternehmen. Sie können damit einen wesentlichen Beitrag zum Schnittstellenmanagement liefern und Ihre Arbeit als Produktmanager wesentlich erleichtern.

Klaus Aumayr

Zwischen Schein und Sein

Die Bedeutung der Marktforschung für die Werbewirtschaft und ihre Werbung

Das Bild eines „gestörten“ Verhältnisses zwischen Vertretern der Werbeindustrie und Marktforschern scheint auf den ersten Blick zu wenig Fragen Anlaß zu geben. Bei aller Unterschiedlichkeit der Definitionen, was „gute“ Werbung ausmacht, wird von kaum jemandem in Frage gestellt, daß ein gewisses Maß an Kreativität dazu gehört. Im Gegenteil: Kreativität wird vielmehr als notwendige Voraussetzung für den Wettlauf um die Aufmerksamkeit des Publikums angesehen und als eine der grundlegenden Erfolgsstrategien der Werbung allgemein akzeptiert. Hierbei erscheinen alle externen Einflüsse, die der Kreativität Grenzen setzen — wie z.B. geringe Budgets für die Kommunikationsmaßnahmen, durch Wissenschaft oder Marktforschung generierte „qualitative“ und „quantitative“ Erkenntnisse oder gar Zielvorgaben — auf den ersten Blick als ein Hemmnis der Kreativität (vgl. Leven 1996; Schnierer 2002a), und die in diesem Zusammenhang operierenden Akteure werden schnell, wie z.B. der Berufsstand der Marktforscher, zu einem „Feindbild“ der Werber stilisiert (vgl. Nerdinger 1990: 118). Dieser erste Eindruck wird durch immer neue (und doch gleiche) Aussagen von Praktikern aus dem Bereich der Werbung genährt, die sich wechselseitig über Testverfahren oder über die angeblich „mangelnde Risikobereitschaft“ ihrer Auftraggeber beklagen. Wirft man einen Blick auf vorhandene Studien zur Durchdringung der Werbewirtschaft mit Erkenntnissen aus Wissenschaft und Forschung, scheint sich das Bild einer allgemein kritischen Haltung der Werber gegenüber den Methoden empirischer Forschungsarbeit auch auf den zweiten Blick zu bestätigen. So kommt Thomas Schierl im Rahmen einer qualitativen Grundlagenstudie zu der Erkenntnis, daβ es zwar Anzeichen für die Durchdringung der Werbung mit Erkenntnissen der Kommunikations- und Werbeforschung gibt, die „Diffusion strukturalen Wissens“ sich aber als ein langfristiger und zäher Prozeβ darstellt, der zudem nicht auf der aktiven Aneignung der Werbeakteure basiert (Schierl 2002a: 478f.).

Thomas Heun

1.. Die Methodik der DEA

2. Theoretische Grundlagen der Markenführung

3. Wohnungswirtschaftliche Marktsegmentierung

Im Mittelpunkt des Kapitels steht die Entwicklung eines geeigneten Marktsegmentierungsansatzes für die Zielgruppenbestimmung von Mietern. Hierfür werden in Abschnitt 3.1 das Konzept der Zielgruppenbestimmung und das Konzept der Marktsegmentierung erläutert und aus wohnungswirtschaftlicher Perspektive betrachtet. Die Untersuchung relevanter Marktsegmentierungsansätze in Abschnitt 3.2 bildet die Grundlage für die Entwicklung des wohnungswirtschaftlichen Marktsegmentierungsansatzes in Abschnitt 3.3. Für die Generierung produktspezifischer Segmentierungskriterien werden abschließend Wohnbedürfnisse in produktspezifische Merkmale übergeleitet.

Dr. Patricia Feigl

3. Approximation von Markenindikatoren durch Social Media Analytics

Das vorliegende Kapitel der vorliegenden Dissertation ist ebenfalls in der Form eines wissenschaftlichen Arbeitspapiers strukturiert und widmet sich der Approximation von Markenindikatoren durch Social Media Analytics. Die Studie ist auf die in Kapitel 1.2 erläuterten Forschungsfragen 3 und 4 ausgerichtet. Als empirische Grundlagen dienen Daten sozialer Medien, eine Telefonbefragung und eine Archivdatenanalyse.

Sophie Fleischmann

3. Marktsegmentierung

Die Absatzmärkte vieler Unternehmen sind dadurch gekennzeichnet, dass sich die Bedürfnisse der Abnehmer mehr oder weniger stark unterscheiden. Folglich muss eine Entscheidung darüber getroffen werden, ob der Marketingmix auf alle Kunden gleichermaßen oder aber speziell auf einzelne Kundensegmente mit jeweils homogenen Ansprüchen ausgerichtet werden soll.Im Zuge der Marktsegmentierung erfolgt eine Aufteilung des Gesamtmarkts in verschiedene Teilsegmente, dadurch können potenzielle Kunden gezielt angesprochen werden. Die Segmentierung kann, je nachdem ob es sich um B2C oder B2B handelt, anhand verschiedener Kategorien (z. B. soziographisch, psychographisch, organisationssoziologisch etc.) vorgenommen werden. Anhand der entsprechenden Segmentierung können Marketingkonzepte zielgerichtet angewendet werden (Targeting), um ein Produkt im passenden Marktsegment entsprechend zu positionieren (Positioning).

Carsten Rennhak, Marc Oliver Opresnik

4. Marktforschung

Im Rahmen der Marketingplanung müssen zahlreiche Entscheidungen getroffen werden. Unverzichtbare Grundlage für diese Entscheidungen bzgl. der Marketingziele, -strategien und -maßnahmen sind relevante Informationen über das gegenwärtige und zukünftige Marktgeschehen. Der Marktforschung kommt also entscheidende Bedeutung für den Erfolg der Marketingplanung zukommt.Unter Marktforschung versteht man verschiedene Analysemethoden, die von Unternehmen zur Untersuchung des Absatz- und des Beschaffungsmarktes verwendet werden. Qualitative und quantitative Methoden werden dabei inner- oder außerbetrieblich angewandt, wobei im Marktforschungsprozess unterschiedliche Varianten der Datenerhebung und Analyseverfahren verwendet werden. Für die Quellenauswahl zur Durchführung von Befragungen, Beobachtungen und Experimenten, die durch Zufalls- und willkürliche Auswahlverfahren von statten gehen kann, sind diverse Gütekriterien entscheidend.

Carsten Rennhak, Marc Oliver Opresnik

3. Marketing und Vertrieb der Unternehmensberatung

Das Marketing ist unbestritten einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren der Unternehmensberatung. ROLAND BERGER fokussiert diesen Erfolgsfaktor sogar ausschließlich auf das Branding, also auf eine gut eingeführte Marke [vgl. BERGER 2004, S. 10 ff.]. Das scheint aber bei genauerer Betrachtung der Abläufe und Aktivitäten einer Unternehmensberatung zu kurz gegriffen. Im Gegenteil, Marketing und Vertrieb sind die ganz entscheidenden Faktoren einer erfolgreich operierenden Beratungseinheit – wenn auch das Branding, also eine solide Marke, in vielen Fällen die Initialzündung für spätere Aufträge sein kann.

Dirk Lippold

10. Test des NRWCars 2030 in einer „Car Clinic“

Die Automobilindustrie muss deshalb Kunden eingehender befragen, als es in einem Forschungsprojekt mit einer Online-Befragung von Zielkunden und bei einer Analyse von Fokusgruppen von jeweils bis zu 10 Personen möglich ist. Die Befragten müssen stärker informiert werden, damit sie mehr als nur vage Antworten geben können, die dann vom Management zu Markttrends zusammengefasst werden und die Grundlage für Investitionsentscheidungen bilden.

Prof. Dr. Heike Proff, Nicole Schleiffer, Prof. Dr. J. Alexander Schmidt, Sonja Hellali-Milani, Silke M. Müller, Martin Koppers, Dr. Thomas M. Fojcik

1. Einführung: Grundbegriffe des Marketing

Die erhöhte Standortunabhängigkeit von Unternehmen, aber auch die zunehmende Mobilität von Bürgern bei der Wahl ihrer Wohn-, Einkaufsund Freizeitorte haben einen intensiven Wettbewerb zwischen den Kommunen entfacht. Verwaltungen, Städteund ganze Regionen konkurrieren um Unternehmensansiedlungen und qualifizierte Arbeitnehmer, um Einwohner und Touristen, um die Austragung von Messen und Großveranstaltungen, um die Ansiedlung von renommierten Verwaltungs-und Wissenschaftseinrichtungen sowie um Fördermittel.

2. Marketing-Konzeption

Unter einer Marketing-Konzeption wird ein umfassender gedanklicher Entwurf verstanden, der sich auf der Basis einer Situationsanalyse an bestimmten Richtgrößen (Zielen: ld=„Wunschortenld=“) orientiert und grundlegende Handlungsrahmen (Strategien: ld=„Routenld=“) wie auch die notwendigen operativen Handlungen (Instrumente: ld=„Beförderungsmittelld=“) in einem schlüssigen Plan zusammenfasst.

31

Teil 1. Was Sie über Kundenintegration wissen sollten

Neue Produkte und Dienstleistungen sind die Voraussetzung für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens. Tatsächlich erreicht die überwältigende Mehrheit innovativer Lösungen jedoch nie die Marktreife. Im Investitionsgüterbereich wird von Flopraten zwischen 20 und 40 Prozent, im Konsumgüterbereich sogar zwischen 30 und 90 Prozent berichtet. Der Innovationsforscher Robert Cooper verdeutlicht das volkswirtschaftliche Ausmaß von ineffizienten Entwicklungsprozessen mit folgender Erkenntnis:

Mit den Worten „Erfolg ist die Ausnahme, Scheitern die Regel“ fasst der Technikhistoriker Reinhold Bauer in ähnlicher Weise die Ergebnisse seiner jahrelangen Forschungen über gescheiterte Innovationen zusammen und verweist im selben Atemzug auf den Ausspruch seines französischen Kollegen Bernard Real: „Der Friedhof gescheiterter Innovationen ist zum Bersten voll.“ ((

1990

), zitiert in: (

2006

))

6. Internationalisierungsprozess von Born Globals

Aufbauend auf den Überlegungen und Erkenntnissen der vorangegangenen Kapitel fasst dieser Abschnitt den aktuellen Stand der Forschung über den Internationalisierungsprozess von „Born Globals“ zusammen. Berücksichtigt werden jene zentralen Elemente, die sich mit dem Internationalisierungsmuster dieses Unternehmenstyps beschäftigen, bisher aber meist nur isoliert und unabhängig voneinander untersucht wurden. Das Kapitel führt diese Aspekte aus einer ganzheitlichen Perspektive zusammen, weshalb der Abschnitt auch als teilweise Beantwortung der leitenden Forschungsfrage nach dem Internationalisierungsprozess von „Born Globals“ (Kap. 1.2) betrachtet werden kann.

Michael Pock

3. Interaktive Wertschöpfung in der Innovation: Open Innovation

Die erfolgreiche Generierung von Innovation ist eine stetige Aufgabe aller Unternehmen. Ursache ist dafür zum einen der

technische Wandel

, der sich in den letzten Jahren in immer kürzeren Produktlebenszyklen vollzieht. So schrumpfte beispielsweise der Produktlebenszyklus in der Automobilindustrie über das letzte Jahrzehnt von durchschnittlich zehn Jahren auf sechs Jahre und nimmt weiter ab (Brockhoff 1999). Unterhaltungselektronik wird in der Regel schon nach sechs bis zwölf Monaten von Nachfolgeprodukten in den Verkaufsregalen abgelöst. Dieses Phänomen wird durch die zunehmende

Individualisierung der Nachfrage

verstärkt, wie wir in Abschnitt 2.2.3 gesehen haben. Hinzu kommt der

globale Wettbewerb

. Er zwingt Industrienationen wie Deutschland, Standortnachteile gegenüber Niedrigkostenländern durch Wissensvorsprung zu kompensieren (69 Bullinger 2002; 183 Grupp / Legier / Licht 2004). Hohe Innovationsfähigkeit gilt deshalb als Schlüssel für Wachstum und Unternehmenserfolg.

Variantenmanagement

Was wäre wohl dem Tayloristen Ford dazu eingefallen? In den 90ern lief der Audi 80 noch in zehn verschiedenen Schattierungen vom Band - sein Nachfolger, der Audi A4, schillert heute in über 60 Farben. Auch die Zahl der Modelle wächst beharrlich: Gab es in den 80ern im Wesentlichen den Audi 80 und den Audi 100, so erstreckt sich das Modellspektrum im Jahr 2006 vom Audi A3 über den A4, A6, A8 sowie den Audi TT bis hin zum Audi Q7. Dabei drängen heute allein zehn Derivate aus der 6er-Reihe in diejenige Position im Angebotsraum, die noch vor 20 Jahren ausschließlich vom Audi 100 eingenommen wurde. Mit einer regelrechten Variantenflut überschwemmte auch der Automobilhersteller BMW in den 80er Jahren den Markt. Die Zahl seiner Pkw-Varianten ist Legion: Sie stieg binnen einer Dekade um 460 Prozent - von etwas mehr als 100 auf weit über 500. Dieser automobilen Variantenvielfalt liegen heute über eine Million kundenseitig konfigurierbare Kombinationsmöglichkeiten zugrunde.

Prof. Dr. Andreas Herrmann, Dipl.-Volksw. Dipl.-Psych. Klaus Peine

Generierung von Produktideen und -konzepten

Um Produktinnovationen, also neue Produkte, zu entwickeln und am Markt anbieten zu können, müssen erst Ideen für solche Innovationen vorhanden sein, diese müssen beurteilt werden, um technische und wirtschaftliche Misserfolge zu vermeiden, und schließlich müssen sie zur Marktreife (z. B. zur Serienreife in Industrieunternehmen) entwickelt werden. Man kann die Entwicklung eines Produkts oder seiner Teile (Komponenten) in verschiedene Phasen unterteilen.

Prof. Dr. Heribert Gierl, Prof. Dr. Roland Helm

Projektive Verfahren in der Marktforschung

Die Frage nach dem „Warum“ hat seit Menschen Gedenken die Wissenschaft beflügelt, auch im Marketing. Wir versuchen zu verstehen, warum Menschen bestimmte Marken oder Produkte bevorzugen, warum sie sich häufig irrational und nicht wie ein homo oeconomicus verhalten, warum sie

einen

spezifischen Lebensstil anstreben, andere Lebensstile dagegen vehement ablehnen, warum sie sich durch Medien und Werbekampagnen beeinflussen lassen, auch wenn sie dies nicht zugeben möchten, warum sie beim Einkaufen nicht nur Wert auf Auswahl und Qualität von Waren legen, sondern auch auf unverwechselbare Einkaufserlebnisse, kurzum, Marktforscher versuchen zu ergründen, warum Kunden sind, wie sie sind. Dabei zeigt sich, dass klassische, standardisierte Interviews oftmals nur an der Oberfläche des Verhaltens „kratzen“ und die wahren Beweggründe für das Konsumverhalten nicht offen legen. Fehleinschätzungen bei der Erfolgsprognose von Produkten und Dienstleistungen sind die Folge. So wurden von deutschen Firmen zunächst die Sinnhaftigkeit von Fax-Geräten und der damit verbundene Nutzen der Übertragungsmöglichkeit von Bildern oder Bildzeichen nicht erkannt, und das in Deutschland erworbene Patent für diese Technologie wurde nach Japan verkauft. Auch der extreme Erfolg von SMS (short messaging services) wurde nicht prognostiziert, hatte man es doch nicht für möglich gehalten, dass sich Konsumentinnen die Mühe machen, auf einer kleinen Handytastatur Buchstabe für Buchstabe Texte zu schreiben.

Prof. Dr. Andrea Gröppel-Klein, Jörg Königstorfer

Die Güte qualitativer Marktforschung

Ob sich qualitative Marktforschung auf dem Markt weiter durchsetzt, wird auch da von abhängen, wie gut sie sich rechtfertigen lässt. „It is the inability to validate qualitative research which causes some consternation in the market research camp“ (

Hague & Jackson, 1999, 70

). (

2004, 88

) beschreibt das Problem der Gütekriterien für nichtstandardisierte, d. h. qualitative, Befragungen in der Marktforschung wie folgt: „Die Zuverlässigkeit und die Gültigkeit der Ergebnisse wird durch die geringe Standardisierbarkeit und dem damit verbundenen Interviewereinfluss stark beeinträchtigt“. Neben Interviewereinflüssen (

Dannenberg/Barthel 2004, 220

) wird häufig die fehlende Exaktheit (

Schnettler/Wendt 2006, 302

) und Verallgemeinerbarkeit (

Kuß 2005, 112

,

Weis/Steinmetz 2005, 31

) qualitativer Marktforschungsmethoden moniert. Mitunter wird das Thema Bewertungskriterien qualitativer Verfahren ausgeklammert (

Broda 2006

). Die Frage nach der Güte des methodischen Vorgehens und der daraus hervorgegangenen Ergebnisse muss beantwortbar werden. Es sind Kriterien erforderlich, an hand derer sich die Wissenschaftlichkeit, Gültigkeit und Qualität qualitativer Marktforschung nachweisen lässt. Bisher gibt es nur wenige Ansätze für Gütekriterien qualitativer Marktforschung (

Ereaut 2002

,

Gummesson 2001

,

Griggs 1987

,

Jackson 1997

,

Gabriel 1990

,

Wallendorf & Belk 1989

). Sie beleuchten eher Einzelaspekte oder lassen ein nachvollziehbares methodologisches Fundament missen. Eine systematische Auseinandersetzung mit dem Thema steht noch aus (

Callingham 2004, 105

). Auch die Diskussion zu Gütekriterien qualitativer Forschung jenseits der Marktforschung ist vergleichsweise jung und noch nicht abgeschlossen (

Helsper/Herwatz-Em-den/Terhart 2001

,

Lüders 2004, 635

;

Bohnsack 2005

).

Dr. Ines Steinke

Das Fokusgruppeninterview

Ein Marktforschungsprozess durchläuft mehrere Stufen: vom Briefing, über die Exploration, Vorbereitung und Durchführung der Studie bis zur Auswertung und Aufbereitung der Daten sowie Berichtslegung bzw. Präsentation der Ergebnisse an den Auftraggeber. Von besonderer Bedeutung für die Qualität und vor allem Umsetzbarkeit der Ergebnisse ist nach der Problemdefinition durch das Management die Phase der Exploration. Sie wird durchgeführt, wenn Forscherinnen wenig Erfahrung mit einem Forschungsthema haben oder über zu wenig Wissen verfügen (

Zikmund 2003, 119

) und dient der Steigerung der Vertrautheit des Forschers/der Forscherin mit einem Thema, um neue Einblicke und Ideen zu bekommen, sowie zur Strukturierung eines Problems in kleine überschaubare Einheiten, um exakte Hypothesen über mögliche Ursachen formulieren zu können (

Churchill/Iacobucci 2002, 93

;

Birn 2000, 263

).

Dr. Wolfgang Mayerhofer

3.. Märkte analysieren

Die Analyse der

strategischen Ausgangssituation

eines Unternehmens dient der empirischen Fundierung betriebwirtschaftlicher und im Speziellen produktpolitischer Entscheidungen. Denn glaubwürdige und verlässliche Informationen sind im Produktmanagement die Voraussetzung zur Sicherstellung von Wettbewerbsfähigkeit und Kundenorientierung von Unternehmen. Durch das proaktive, rechtzeitige und gründliche Sammeln von internen und externen Informationen lassen sich Risiken im Produktmanagement reduzieren. Das fundierte Treffen von Entscheidungen wird dadurch für die Verantwortlichen erst möglich. Eine umfassende Analyse der strategischen Ausgangssituation liefert dem Produktmanagement die Informationsgrundlage für Zielfestlegung, Strategieentwicklung sowie Maßnahmenplanung, -umsetzung und -kontrolle. Mittels Marktanalysen können Marktumstände und Veränderungen im Umfeld des Unternehmens erfasst werden, um rechtzeitig Chancen und Risiken identifizieren zu können. Auf der anderen Seite hilft die Analyse des eigenen Unternehmens dabei, Kernkompetenzen und Erfolgspotentiale zu erkennen und zu nutzen.

4.. Produktstrategie generieren

Nach einer ausführlichen Markt- und Unternehmensanalyse stehen für das Produktmanagement als Nächstes das

Festlegen von Zielen

und das

Generieren von Strategien

an. Ziele sind im Rahmen der strategischen Marketingplanung als gewünschte Zustände zu charakterisieren, die durch die Implementierung der festgelegten Marketingstrategien erreicht werden sollen. Sie dienen als (flexible) Orientierungs- und Richtgrößen aller nach geordneten Entscheidungen. Nur durch die explizite Formulierung von Zielen können mit Hilfe der Marketingstrategien die Aktivitäten im Produktmanagement kanalisiert und somit auf den angestrebten Zustand ausgerichtet werden.

7.. Produkte testen

Produktideen, die sich bis in die Testphase durchsetzen konnten, sind in der Regel schon mehrere Modifikationsphasen durchlaufen. Gleichwohl steht ihnen die eigentliche Bewährungsprobe noch bevor. Sie müssen in ihrer endgültigen Beschaffenheit auf

Akzeptanz bei den Nachfragern

stoßen und gleichzeitig unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten erfolgreich sein. Dabei steht nicht primär die Erfüllung technisch-funktionaler Produktmerkmale im Vordergrund, vielmehr sind Präferenz- und Akzeptanzwirkungen auf Kundenseite von Interesse. Studien konnten aufzeigen, dass nur 8 Prozent aller Neuproduktprojekte jemals Marktreife erlangen, wobei von diesen Wenigen wiederum 83 Prozent am Markt scheitern (

Erichson 2007

). Das bedeutet, dass sich von 1.000 ursprünglich generierten Produktideen letztlich nur eine einzige am Markt zu einem erfolgreichen Erzeugnis entwickelt. Gründe hierfür liegen u. a. in einem zu geringen Neuheitsgrad der Produktkonzeption, einem zu hohen Preis, Qualitätsmängeln, unpassenden Positionierungen, schlechten Werbekonzeptionen und vermehrt auch in einer ungenügenden Distribution.

1. Grundbegriffe des Marketing

Die erhöhte Standortunabhängigkeit von Unternehmen, aber auch die zunehmende Mobilität von Bürgern bei der Wahl ihrer Wohn-, Einkaufs- und Freizeitorte haben einen intensiven Wettbewerb zwischen den Kommunen entfacht. Verwaltungen, Städte und ganze Regionen konkurrieren um Unternehmensansiedlungen und qualifizierte Arbeitnehmer, um Einwohner und Touristen, um die Austragung von Messen und Großveranstaltungen, um die Ansiedlung von renommierten Verwaltungs- und Wissenschaftseinrichtungen, nicht zuletzt auch um Fördermittel.

II. Empirischer Teil: Die Analyse von Wachstumsfaktoren in der Medienbranche

Das zweite Hauptkapitel, in welchem die Wachstumsfaktoren empirisch untersucht werden, unterteilt sich in die zwei Teilkapitel „Die Mikroanalyse zur Analyse der praktischen Anwendung der medienspezifischen Wachstumsfaktoren“ (II.1) und „Die Makroanalyse zur Analyse von Interdependenzen bei Nachfragestimulation und Effizienzsteigerung“ (II.2).

B. Konzeptionelle Grundlagen und Entwicklung des theoretischen Modells

Die Verhaltenswissenschaft

103

ist durch ihre vielfältigen Beziehungen und Verknüpfungen als eine komplementäre Wissenschaft zur Marketingforschung zu sehen, da erst mit ihrer Hilfe ein aktives oder reaktives Marketing basierend auf fundierten Kenntnissen zur Verhaltensdisposition und zum tatsächlichen Verhalten der Zielgruppen möglich wird. Insbesondere für die Erklärung des Verhaltens der Stakeholder eines Unternehmens bietet die verhaltenstheoretische Perspektive verschiedene zielführende Ansätze, die, wie in Abbildung 2 dargestellt, stark simplifiziert nach klassischem Verständnis in behavioristische, neobehavioristische und kognitive Forschungsansätze unterteilt werden können.

104

Grundsätzlich versucht die Verhaltenswissenschaft mit erfahrungswissenschaftlichen Erkenntnissen sowie psychologischen und soziologischen Empirieansätzen, generalisierbare und empirisch fundierte Hypothesen und Theorien zu entwickeln, wodurch die Dominanz einer

positivistischen Forschungsperspektive

offenbar wird.

105

B.. Grundlagen des Target Costing in der Automobilindustrie

Das Target Costing, welches synonym auch als Target Cost Management oder Zielkostenmanagement bezeichnet wird, stellt ein strategisch ausgerichtetes Controllinginstrument dar und gehört zu den Kostenmanagementsystemen.

10

Target Costing kann als Ansatz zur erfolgszielorientierten Kostenplanung und -steuerung aufgefasst werden.

11

Während sich diese Kostenplanung und -steuerung für ein gegebenenfalls noch zu entwickelndes Produkt in den traditionellen Kostenrechungssystemen auf bestehende Produktions- und Beschaffungsbedingungen bezieht, impliziert die Anwendung des Target Costing als Kostenmanagementsystem die Ableitung von Kostenvorgaben aus den prognostizierten Absatzmarktbedingungen unter Berücksichtigung einer vorab festzulegenden Gewinnspanne. Infolge der Erfolgszielorientierung lautet die zentrale Fragestellung des Target Costing, wie viel ein Produkt kosten darf, anstelle der zentralen Fragestellung traditioneller Kostenrechnungssysteme, wie viel ein Produkt kosten wird.

12

Erfolgszielorientiert geplante Kosten, welche im Target Costing als Produktzielkosten bezeichnet werden, haben den Charakter von Kostenobergrenzen, deren Einhaltung als Ziel der Kostensteuerung zu verstehen ist.

13

Die Produktzielkosten lassen sich auch als die maximalen Kosten auffassen, die ein Produkt mit definierten Funktionen bzw. Eigenschaften und festgelegter Qualität unter Beachtung von Anforderungen des Absatzmarktes und von Konkurrenzprodukten verursachen darf.

14

Eine Überschreitung dieser Kosten führt dazu, dass das angestrebte Erfolgsziel nicht erreicht wird.

15

Nach Festlegung der Produktzielkosten sind diese anschließend auf die jeweiligen Produktfunktionen sowie die zu ihrer Erfüllung beitragenden Komponenten aufzuspalten und den verantwortlichen Konstrukteuren als jeweilige Kostenobergrenzen vorzugeben.

2. Marktsegmentierung im B2C-Bereich

Gerade in Anbetracht des steigenden Wettbewerbsdrucks wird es für Unternehmen immer wichtiger, auf die Wünsche der Nachfrager einzugehen, um weiterhin auf ihren Märkten bestehen zu können. Spezifische Bedürfnisse von Käufergruppen können im Rahmen der Marktsegmentierungsstrategie gezielt berücksichtigt und erfüllt werden. In Folgenden werden nun die wichtigsten Erkenntnisse der Segmentierungsforschung im B2C-Bereich thematisiert. Zu diesem Zweck erfolgt zunächst in Abschnitt 2.1 eine Darstellung der Basis-Segmentierungskriterien, bevor in Abschnitt 2.2 Sonderformen der Segmentierung im B2C-Bereich beleuchtet werden.

4. Empirische Konzeptionalisierung der Konstrukte des Qualitätsmodells für Dienstleistungscenter am Beispiel eines Verkehrsflughafens (Vorstudien)

Bevor auf die empirische Überprüfung des theoretisch ermittelten Modells zur Erfassung der Qualität eines Dienstleistungscenters eingegangen werden kann, ist es zunächst notwendig, die Grundlagen der Untersuchung darzulegen. Dabei wird in einem ersten Abschnitt dieses Kapitels eine Beschreibung des Untersuchungsgegenstandes (Verkehrsflughafen) vorgenommen sowie die Bedeutung von Qualität für Flughäfen näher betrachtet. Im Anschluss erfolgt eine Darstellung der erforderlichen Untersuchungsschritte im Überblick.

3.2. Corporate Brand Management gegenüber Mitarbeitern gestalten

Marketing — und damit auch die Markenführung — ist traditionell auf Kunden und deren Zufriedenheit fokussiert. Bislang finden

Mitarbeiter als Anspruchsgruppe

eher selten explizite Berücksichtigung in Konzeptionen der Markenführung. Dies bestätigt auch eine Untersuchung von PricewaterhouseCoopers, nach der 60% der Befragten eine stärkere Betonung des Unternehmens auf die Kunden gegenüber den eigenen Mitarbeitern sehen (vgl. PricewaterhouseCoopers, 2002, S. 3). Mit der verstärkten Fokussierung auf Corporate Brands erfolgt jedoch eine zunehmende Rezeption des Stakeholderansatzes (vgl. Freeman, 1984). Mitarbeiter sind Teil dieser unternehmerischen Anspruchsgruppen. Dies erfolgt unter anderem aus der Erkenntnis, dass der Erfolg einer Marke nicht allein durch eine herausragende werbliche Umsetzung gesichert ist. Die werblichen Botschaften bleiben leere Versprechungen, wenn sie nicht auch (vor-)gelebt werden. Die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und die Motivation für die Aufgaben der Mitarbeiter muss kontinuierlich erarbeitet und im Bewusstsein verankert werden (vgl. Sandrock, 1998, S. 212, 219). Die Corporate Brand kann hier Wesentliches beitragen. Denn schlussendlich sind es die Mitarbeiter, die durch den direkten Kontakt mit den Konsumenten — besonders bei Dienstleistungsund Business-to-Business-Unternehmen — die Corporate Brand repräsentieren beziehungsweise verkörpern.

Joachim Kernstock, Tim Oliver Brexendorf

4. Marketing-Instrumente

In der klassischen Marketing-Literatur (vgl. bspw. Kotler/Armstrong, 2004; Meffert, 2000; Becker, 2001; Homburg/Krohmer, 2003; Nieschlag et al., 2002) wird i.d.R. zwischen vier verschiedenen Marketing-Instrumenten unterschieden. Dazu zählen die Produkt- und Programmpolitik, die Preis- und Konditionenpolitik, die Distributionspolitik und die Kommunikationspolitik. In diesem Werk wird das Marketing-Instrumentarium um die Personalpolitik als Ausdruck eines „Marketing nach innen“ ergänzt. Hintergrund hierfür ist u.a. der wachsende Stellenwert der Mitarbeiter am Wertschöpfungsprozess der Unternehmen, der durch einen kontinuierlichen Anstieg des Dienstleistungsanteils am Angebotsprogramm der Unternehmen seinen Ausdruck findet. Deshalb wird im Folgenden die Personalpolitik als eigenständig zu vertiefendes Instrument in den Marketing-Mix integriert.

Die Rolle der Strategischen Frühaufklärung im Innovationsmanagement

Während die Technologische Frühaufklärung seit den 70er Jahren als eine wichtige Aktivität zur Erhaltung der technologischen Wettbewerbsfähigkeit angesehen wird, hat die marktseitige Frühaufklärung bisher deutlich weniger Beachtung gefunden. Erst durch die erhöhte Frequenz von marktseitigen Disruptionen ist das Interesse in Wirtschaft und Wissenschaft gewachsen. Von einer marktseitigen Frühaufklärung wird hierbei die Aufdeckung wichtiger Veränderungen im soziokulturellen, politischen und Wettbewerbsumfeld erwartet, sowie die Auslösung geeigneter Reaktionen.

Dipl.-Kfm. René Rohrbeck, Professor Dr. Hans Georg Gemünden

De. Kundenintegrierte Neuproduktentwicklung von Dienstleistungen

Kundenintegration wird als wesentlicher Bestandteil in der Dienstleistungserstellung gesehen, da Dienstleistungen Aktivitäten oder Leistungen sind, die typischerweise simultan produziert und konsumiert werden. Kunden und Serviceanbieter produzieren die Dienstleistung gemeinsam, d.h. sie kooperieren, urn die Dienstleistung zu erstellen (Bostroem 1995). Aufgrund ihrer Teilnahme sind Kunden daher nicht nur unverzichtbar im Dienstleistungserstellungsprozess, sondern sie können auch ihre Zufriedenheit mit der Dienstleistung selbst steuern bzw. beeinflussen (Zeithaml/Bitner 1996).

Dr. Günther Botschen, Dr. Martina Botschen

De. Produkt- und Serviceentwicklung in Kooperation mit Online Communities

Online Communities stellen für Unternehmen eine einzigartige Wissens- und Innovationsquelle dar, die in dieser konzentrierten und geballten Form vor dem Internetzeitalter nicht anzutreffen war. Interessierte und aktive Konsumenten treffen sich zu tausend in Online Communities, um über ihr gemeinsames Hobby, ihre Lebenssituation oder ihre Lieblingsmarke zu diskutieren. Dabei tauschen sie ihre Erlebnisse und Sichtweisen aus, schildern ihre Erfahrungen im Umgang mit Produkten in bestimmten Anwendungssituationen, erörtern Möglichkeiten zur Lösung erlebter Probleme und Schwierigkeiten und arbeiten gemeinsam an Produktmodifikationen und Neuproduktideen. Zudem steht eine Vielzahl von internetbasierten Methoden und Werkzeugen zur Verfügung, die den virtuellen Dialog mit kreativen Online Community Mitgliedern ermöglichen und eine effiziente und effektive Einbindung in die Produkt- und Serviceentwicklung erlauben.

Dr. Johann Füller, Mag. Gregor Jawecki, Dr. Michael Bartl

Kundenintegration in Innovationsprozesse

Entwicklung von Designinnovationen bei Zimtstern

Schon beim ersten Blick auf die Website der ISPO (Internationale Fachmesse für Sportartikel und Sportmode) 2008 wird deutlich, dass in der Sportbekleidungsbranche Innovationen, sogenannte „Wearable Technologies“, im Mittelpunkt des (Kundenl-) Interesses stehen. Um in dieser sehr schnelllebigen Industrie wettbewerbsfähig zu sein, ist die stetige Innovationstätigkeit von Unternehmen erfolgsentscheidend. Besonders das Design ist in der Sportbekleidungsindustrie zum wesentlichen Differenzierungsmerkmal von Produkten geworden, die Orientierung an Kundenbedürfnissen ist dabei die Grundvoraussetzung (vgl.

Sandmeier/Wecht 2004, S. 31

). Um die designtechnische Innovationskraft und somit langfristig auch die Unternehmensperformance zu erhÖhen, bringen klassische Marktforschungsmethoden jedoch nur wenig zufriedenstellende Ergebnisse. Daher forcieren immer mehr Unternehmen die verstärkte Integration des Endkunden in ihre Innovationsprozesse, um Produkte auf den Markt zu bringen, die nicht nur näher am Kunden sind, sondern sogar durch diesen in einem interaktiven Austauschprozess mitentwickelt worden sind. Darauf aufbauend kÖnnen Wettbewerbsvorteile geschaffen werden (vgl.

Erhorn/Stark 1994, S. 151

).

Mag.rer.soc.oec. Heike Kurzmann

2. Der Pro-Veränderungsbias in Studien zu Nutzungsentscheidungen von technologischen Innovationen: Theoretische Erkenntnisse und methodische Ansätze in der Empirie

Der so genannte Pro-Veränderungsbias (“pro change bias”) besagt, dass die meisten Theorien und Forschungsdesigns davon ausgehen, dass die in Betracht gezogene Innovation von Konsumenten an sich als vorteilhaft eingestuft wird, d.h. beispielsweise auch dann, wenn sich Konsumenten noch gar nicht mit einer Innovation auseinandergesetzt haben, und deshalb von jedem Individuum akzeptiert werden sollte (vgl. Rogers 2003, S. 106).

49

Heutzutage streben Individuen jedoch nicht danach, jedes von einer jeweiligen Innovation angesprochene Bedürfnis zu befriedigen. Einige Individuen wehren sich gegen Änderungen von habitualisiertem Verhalten und möchten lieber den

Status Quo

beibehalten (vgl. Sheth 1981, S. 275; Zaltman und Duncan 1977, S. 83), andere mögen die Innovation als nicht essenziell genug erachten (vgl. Beals 1968, S. 580ff.). Wenn man jedoch dem diffusionstheoretischen Paradigma folgt, können Individuen als Innovatoren, Frühadoptoren, Frühe und Späte Mehrheit und Nachzügler klassifiziert werden (vgl. Rogers 2003, S. 280). Die eben beschriebenen Motive von Konsumenten stellen zwar typische Charakteristika von Individuen aus der späten Mehrheit und von Nachzüglern da, jedoch erscheint es als unangemessen, diese als solche zu bezeichnen, wie Mick und Fournier (1998, S. 134) betonen:

“They [laggards;

Anmerkung des Autors

] are tacitly dismissed as antichange Luddites or social dimwits impervious to the technological advances that surround them. To the contrary, our data indicate that these consumers are often purposively delaying acquisition as a reasonable and conscious coping strategy. Simply labeling them as the late majority or as laggards fails to concede that some delays are prudent behaviors for dealing with key technology paradoxes.”

A.. Preisaktionen als Herausforderung an das Marketing von Verkehrsdienstleistungsunternehmen

Die seit längerer Zeit zu beobachtenden tief greifenden Veränderungen der Markt- und Wettbewerbsbedingungen stellen die marktorientierte Unternehmensführung vor zunehmend größere Herausforderungen. Gesättigte Märkte, rückläufige Wachstumsraten sowie eine fortschreitende Globalisierung und Internationalisierung sind auf der Anbieterseite als zentrale Ursachen dieser Entwicklung anzuführen.

1

Durch eine damit einhergehende Intensivierung des Wettbewerbs sowie eine zunehmende Austauschbarkeit von Produkten und Leistungen ist die

Bedeutung dr Preispolitik

in den letzten Jahren kontinuierlich angestiegen und wieder zu einem der wichtigsten Entscheidungsfelder der marktorientierten Unternehmensführung avanciert.

2

Auf der Nachfragerseite ist die Herausbildung eines

verstärkten Preisbewusstseins

— vorrangig als Resultat stagnierender bzw. sinkender Realeinkommen — als weitere Ursache für den Bedeutungszuwachs der Preispolitik zu nennen.

3

Eine erhöhte

Transparenz der Märkte

durch den Einsatz elektronischer Medien und den damit einhergehenden verringerten Suchkosten nach Preisinformationen sowie neuer Möglichkeiten der Kommunikation zwischen den Konsumenten verstärkt diese Preisorientierung weiterhin.

4

1. Einleitung

„Von Wissenschaft und Forschung hängt nicht nur die Zukunftsfähigkeit Deutschlands ab. Die Hereausforderung der Globalisierung werden wir nur meistern, wenn wir konsequent darauf setzen, neue Ideen zu entwickeln und daraus innovative Produkte und Projekte zu machen.“ (Bundespräsident Horst Köhler, 25. Juni 2005)

2. Theoretische Grundlagen der Untersuchung

An deutschen Hochschulen und Forschungseinrichtungen

10

werden viel versprechende Technologien entwickelt. Der Transfer dieser Technologien in die Wirtschaft kann über verschiedene Kanäle erfolgen, z.B. über Patente, Lizenzen, Kooperations- und Auftragsforschung oder Spin-off Gründungen (Lockett et al. 2005, S. 981). Die Verwertung von Forschungsergebnissen mittels Spin-off Gründungen ist vor allem in wissensintensiven Branchen vorherrschend, wie z.B. der Biotechnologie oder Medizintechnik (Shane 2004, S. 2), und gilt als besonders wirksam für die Förderung des technologischen Fortschritts, des ökonomischen Wachstums und der regionalwirtschaftlichen Entwicklung (Chrisman et al. 1995, S. 268; Lockett et al. 2003, S. 185; Shane 2004, S. 20 ff).

Akademische Spin-offs

11

sind Ausgründungen aus Hochschulen und öffentlichen Forschungseinrichtungen, die von Mitarbeitern dieser Einrichtungen gegründet werden, um die dort entwickelten Technologien zu kommerzialisieren (Steffensen et al. 1999, S. 96 f.). Damit es sich im Sinne der Definition um ein akademisches Spin-off handelt, müssen demnach die beiden nachfolgenden Kriterien erfüllt sein:

1.

Mindestens ein Mitarbeiter einer öffentlichen Forschungseinrichtung ist an der Spin-off Gründung beteiligt

und

2.

es erfolgt ein Transfer der Technologie aus der Forschungseinrichtung in das neu gegründete Spin-off Unternehmen.

12

Akademische Spin-offs sind abzugrenzen von Unternehmens- bzw.

Corporate Spin-offs

, d.h. von Ausgründungen aus bestehenden Unternehmen oder privatwirtschaftlichen Forschungseinrichtungen (Dahlstrand 1997, S. 332).

3. Kundenorientierung im Innovationsmanagement

Der Innovationserfolg ist ein mehrdimensionales Konstrukt und sollte nicht ausschließlich über finanzielle Kenngrößen quantifiziert werden.

113

In Anlehnung an Überlegungen zur Messung des Marketingerfolgs oder des Erfolgs einer Marke bietet es sich an, auch den Erfolg einer Innovation an drei Dimensionen festzumachen: Customer Impact, Market Impact und Financial Impact.

114

Der Customer Impact misst die Wirkung der Innovation beim Konsumenten und gibt z. B. Aufschluss darüber, ob die Konsumenten die Innovation kennen, ob sie sie bereits gekauft haben und ob sie die Neuerung in ihrem Bekanntenkreis weiterempfehlen würden. Zur Messung des Market Impact lassen sich die Kriterien der Käuferpenetration und der Wiederkäuferpenetration heranziehen. Beispielsweise ist nach Einschätzung der

GfK

im FMCG-Bereich eine Innovation dann als am Markt erfolgreich zu bezeichnen, wenn sie zwölf Monate nach der Markteinführung eine Käuferpenetration von mindestens 5% erreicht hat und sich mindestens 30% der Erstkäufer auch zu einem Wiederkauf entschlossen haben.

115

Der Financial Impact soll schließlich Aufschluss über den ökonomischen Erfolg der Innovation beim innovierenden Unternehmen geben. Typische Messgrößen sind z. B. Umsatz, Gewinn und Rentabilität.

4.. Managementkonzepte zur Umsetzung der ökonomischen Leitziele von Fußballunternehmen

Am Ende des dritten Kapitels wurden die ökonomischen Leitziele „Erfolgreiches Markenmanagement“ (Aufbau und Pflege einer starken Klubmarke) und „Erfolgreiches Kundenbindungsmanagement“ (Pflege und Sicherung langfristiger Kundenbeziehungen) für Fußballunternehmen begründet. In den folgenden zwei Abschnitten (4.1., 4.2.) werden Managementkonzepte erarbeitet, mit deren Hilfe die beiden Leitziele bestmöglich anzusteuern sind. Eine Zusammenfassung sowie eine kritische Methodenreflexion beenden das Kapitel (4.3.).

E. Implikationen für Forschung und Praxis

In den experimentellen Untersuchungen der vorliegenden Arbeit wurden die Wirkungen von Markenemotionen untersucht. Dabei konnte empirisch gezeigt werden, dass positive Markenemotionen einen starken und positiven Einfluss auf das Markenwissen, die inneren Markenbilder, die Markeneinstellung, die Markenbindung, das Markenvertrauen und die Markenbegehrlichkeit ausüben. Die Ergebnisse lassen darauf schließen, dass es sich bei Marken mit positiven Markenemotionen um starke Marken handelt. Diese Vermutung zeigt sich z.B. auch darin, dass fünf der acht untersuchten hoch emotionalen Marken unter den Top 100 Marken von Interbrand zu finden sind (vgl. Business Week/Interbrand, 2006). Markenemotionen sind ein wesentlicher Faktor zum Aufbau eines Markenwerts und somit von Markenstärke. Ebenfalls konnten nur durch die Aktivierung des Markenwissens (Was fällt Ihnen zu der Marke X ein?) unterschiedliche Gehirnaktivitäten gemessen werden. Aus den vorliegenden Ergebnissen ergeben sich sowohl einige Implikationen für die Forschung als auch (in begrenztem Maße) Implikationen für die Praxis. Insbesondere ein für die Unternehmenspraxis direkt verwertbares Ergebnis war nicht Ziel der vorliegenden Arbeit (Grundlagenforschung). Zum Abschluss der Arbeit soll auf die Limitationen der experimentellen Untersuchung und des Neuromarketing eingegangen werden.

I.. Zur Notwendigkeit der Strukturierung von Märkten für technische Innovationen

Das mit der Verbreitung des Computers Anfang der 1970er Jahre eingeleitete Technologiezeitalter ist durch eine fortwährend akzelerierende Innovationsgeschwindigkeit gekennzeichnet. In immer kurzeren Abständen werden alte Technologien durch neue ersetzt. Dabei hat eine Vielzahl technischer Innovationen nicht nur neue Märkte geschaffen, sondern unser Leben in vielen Bereichen nachhaltig verändert. So hat die Vernetzung der Welt durch das Internet die Globalisierung entscheidend vorangetrieben und das Zusammenleben der Weltgemeinschaft in vielerlei Hinsicht beeinflusst. In ähnlicher Weise hat die Verbreitung der Mobilkommunikation die Lebensgewohnheiten in vielen Gesellschaften maßgeblich verändert. Es ist daher wenig erstaunlich, dass neue Technologien und damit verbundene innovative Konzepte immer wieder breites öffentliches Interesse finden. Nicht selten werden sie dabei von Medien und Experten frühzeitig zu revolutionären Neuanfängen erklärt.

4. Marketing-Instrumente

In der klassischen Marketing-Literatur (vgl. bspw. Kotler/Armstrong, 2004; Meffert, 2000; Becker, 2006; Homburg/Krohmer, 2006; Nieschlag et al., 2002) wird i.d.R. zwischen vier verschiedenen Marketing-Instrumenten unterschieden. Dazu zählen die Produkt- und Programmpolitik, die Preis- und Konditionenpolitik, die Distributionspolitik und die Kommunikationspolitik. In diesem Werk wird das Marketing-Instrumentarium um die

Personalpolitik

als Ausdruck eines „Marketing nach innen“ ergänzt. Hintergrund hierfür ist u.a. der wachsende Stellenwert der Mitarbeiter am Wertschöpfungsprozess der Unternehmen, der durch einen kontinuierlichen Anstieg des Dienstleistungsanteils am Angebotsprogramm der Unternehmen seinen Ausdruck findet. Deshalb wird im Folgenden die Personalpolitik als eigenständig zu vertiefendes Instrument in den Marketing-Mix integriert.

4.. Theoretische Grundlagen der Kundensegmentierung und ausgewählte Ansätze zur Kundensegmentierung

Nachdem SMITH Mitte der 50er Jahre die Grundkonzeption der Kundensegmentierung in der betriebswirtschaftlichen Forschung aufgegriffen hatte, entwickelte sich die Forschung auf diesem Themengebiet in der Betriebswirtschaft und insbesondere in der Marketingtheorie relativ schnell. Als frühe Vertreter sind vor allem YANKELOVICH, BARNETT, SHETH, WILKIE und COHEN sowie WIND zu nennen, die die Kundensegmentierung konzeptionell und methodisch entscheidend weiterentwickelt haben. So erfuhr das Konzept der Kundensegmentierung bereits Ende der 70er Jahre relativ große Beachtung: „Market segmentation has been steadily moving toward center stage as a topic for discussion in marketing and research circles.“

Griechisches Sprichwort

4. Konzeptionselemente des strategischen Vertriebscontrolling

Wie in Kapitel 1.3 erläutert, erschweren bzw. verhindern teilweise Defizite in der Kundensegmentierung, eine fehlende Kundenpotenzialorientierung sowie eine an den Vertriebszielen und Potenzialen vorbeigehende Ressourcenplanung eine effektive und effiziente Marktbearbeitung.

269

Einen entscheidenden Beitrag zur Reduzierung dieser Problematik kann das strategische Vertriebscontrolling leisten. Das strategische Vertriebscontrolling stellt die Instrumente bereit, die eine Steuerung der Marketing- und Vertriebsaktivitäten ermöglichen. Der Schwerpunkt des vierten Kapitels liegt in der Gestaltung der Elemente des strategischen Vertriebscontrolling zu einem durchgängigen Ansatz für die Vertriebssteuerung.

2. Innovation erfordert eigene Orientierung — Wie Sie die Kundenprobleme und Lösungsmöglichkeiten von morgen entdecken

Innovationen sind in den letzten Jahren zum Hoffnungsträger für Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit avanciert. Mit dem Empfinden eines erhöhten Innovationsdrucks und der Erkenntnis, dass Innovationen nicht aus auf Routinen getrimmten Organisationen sprudeln, werden die Bemühungen intensiviert, über ein professionalisiertes Innovationsmanagement neue Produkte und Dienstleistungen zu erschließen. Programmatisch gibt man sich dabei in der Regel sehr kundenorientiert — kaum ein Unternehmen, das den Kunden nicht zum Mittelpunkt der Innovationsaktivitäten erklärt.

382

Losungen wie „

Wir haben das Ohr am Kunden

“ oder „

Wir hören auf die Stimme des Kunden

“ prägen branchenübergreifend das Bild.

Dipl.-oec Professor Dr. Friedrich Kerka, Dipl.-oec Professor Dr. Bernd Kriegesmann, Dipl.-Kfm. Professor Dr. Markus G. Schwering, Dipl.-Soz.-Wiss. Frank Striewe

6. Herausforderungen der Kundenintegration in Innovationsexperimenten

Im letzten Kapitel wurden Innovationsexperimente als geeignetes Vorgehen im Innovationsprozess für diskontinuierliche Innovationen vorgestellt. Kunden sind eine wichtige Quelle für innovationsrelevante Informationen. Allerdings ergeben sich durch die Eigenschaften diskontinuierlicher Innovationen Probleme bei der Integration der Kunden und ihrer Beiträge. Diese Herausforderungen und mögliche Lösungsansätze werden in diesem Kapitel diskutiert und durch die Vorstellung der Erfahrung aus einem durchgeführten Innovationsexperiment und einer Studie ergänzt.

5. Gestaltung des Innovationsprozesses: Innovationsexperimente

Aufbauend auf den Aufgabenmerkmalen, die sich aus diskontinuierlichen Innovationen ergeben, und den ersten Erkenntnissen über die Prozesse zum Aufbau von Wissen untersucht dieses Kapitel, wie Innovationsprozesse im Hinblick auf diese Aufgabenmerkmale organisatorisch gestaltet werden kann.

196

8. Umsetzung der kundenindividuellen Massenproduktion

Nachdem im letzten Kapitel das Konzept der kundenindividuellen Massenproduktion gekennzeichnet und in seinen Grundzügen beschrieben wurde, wird nun seine konkrete Umsetzung dargestellt. Im Mittelpunkt stehen dabei Gestaltung und Abwicklung der innerbetrieblichen und unternehmensübergreifenden Informations- und Kommunikationsprozesse des Herstellers mit seinen Abnehmern und Lieferanten, da der Information eine zentrale Rolle innerhalb der kundenindividuellen Massenproduktion zukommt. Die Argumentation in diesem Kapitel ist entsprechend der Wertkette im Mass-Customization-Geschäft aufgebaut (siehe Abschnitt 7.1.4). Nach der Beschreibung der zu lösenden Informations-, Planungs- und Steuerungsschritte der einzelnen Stufen soll gezeigt werden, welche konkreten Potentiale hier die neuen IuK-Technologien bieten.

5. Untersuchungsblickwinkel Kunde

Traditionelle Methoden der Marktforschung sind in der Regel weniger geeignet, radikale, gänzlich neue Produktideen hervorzubringen und zukünftige Bedürfnisse und Anforderungen zu erkennen. Sie orientieren sich meist an „gewöhnlichen“ Kunden und zielen auf großzahlige repräsentative Stichproben ab. In der Literatur werden daher verschiedene Merkmale diskutiert, die auf besonders geeignete Kunden als Quelle von Produktideen für die Neuproduktentwicklung hinweisen. Insbesondere die Arbeiten zum Lead-User-Konzept leisten einen wesentlichen Beitrag zur Isolierung der Eigenschaften fortschrittlicher Kunden.

219

Der Grundgedanke des Ansatzes besteht darin, diejenigen Kunden zu identifizieren und in die Produktentwicklung einzubinden, deren derzeitige Bedürfnisse zukunftsweisend für die Bedürfnisse der übrigen Kunden am Markt sind.

Von Hippel

konzipiert eine mehrstufige Methode zur Integration von Lead Usern in die NPE, die grundsätzlich folgende inhaltliche Schritte umfasst:

220

Definition von Zielmärkten, Suchfeldern für Innovationen und Projektzielen.

Identifikation maßgeblicher Trends und neuer Bedürfnisse in den relevanten Suchfeldern.

Auswahl von besonders motivierten und qualifizierten Kunden - Lead Usern - durch den Einsatz gezielter Suchprozesse.

Einbindung der Lead User in konkrete Innovationsprojekte eines Unternehmens zur Entwicklung neuer Ideen und Lösungskonzepte.

Test der Lead User Produktkonzepte durch Projektion auf einen allgemeinen zukünftigen Markt.

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