Maßnahmen und Lösungen zur Arbeitsgestaltung für den Umgang mit der COVID-19 Pandemie: Eine systematische Analyse der Arbeit im Primär‑, Sekundär- und Tertiärsektor in Deutschland

Am 25. März 2020 reagierte der Deutsche Bundestag auf die Ausbreitung des Virus in Deutschland mit ersten Gesetzentwürfen zum Schutz der Bevölkerung, zur Entlastung der Krankenhäuser sowie zum Sozialschutz angesichts der Krise (Deutscher Bundestag 2020). Die Ministerpräsidentinnen und -präsidenten einigten sich zudem auf ein bundesweites Vorgehen bei der Einführung präventiver Maßnahmen inklusive der Einschränkung sozialer Kontakte (Bundesregierung 2020b). Erst nach mehr als einem Monat im sogenannten Lockdown stellten sich geringere Inzidenzzahlen ein, sodass es im Mai in einzelnen Bundeländern zu schrittweisen Lockerungen der Kontaktbeschränkungen kommen konnte (Bundesregierung 2020c). Im Sommer folgte eine Phase niedriger Inzidenzwerte, welche jedoch trotz der lokal fokussierten Hotspotstrategie im Spätherbst nicht aufrechterhalten werden konnte (Bundesregierung 2020d). Aus diesem Grund wurden am 02. November 2020 vom Bundestag erneute Einschränkungen sozialer Kontakte beschlossen (Bundesregierung 2020e). Dieser „Lockdown light“ konnte den exponentiellen Anstieg der Infektionszahlen jedoch nicht verhindern, weshalb es am 16. Dezember zu einem zweiten Lockdown kam (Bundesregierung 2020f). Die pandemische Lage wurde dabei zusätzlich durch das Auftreten neuartiger Virusvarianten verschärft (Bundesregierung 2021a). Die Ausbreitung der Alpha-Variante von SARS-CoV‑2 in Deutschland (Robert-Koch-Institut 2021) führte dazu, dass trotz sinkender Infektionszahlen im ersten Quartal 2021 der Lockdown vorerst aufrechterhalten wurde (Bundesregierung 2021b). Nach dem Rückgang der Inzidenzzahlen im Januar und Februar 2021 kam es ab Mitte März zu einem erneuten Anstieg der Infektionen (Bundesregierung 2021c). Vor diesem Hintergrund betonte Bundesgesundheitsminister Spahn, dass dieser Anstieg nicht allein durch die im Dezember 2020 angelaufene Impfkampagne zu stoppen sei und forderte eine konsequente Einhaltung und Durchsetzung der Infektionsschutzmaßnahmen (Bundesministerium für Gesundheit 2021). Erst im Mai 2021 kam es zu einem deutlichen Abfall der Inzidenzen, so dass ein Großteil der bestehenden Kontaktbeschränkungen schrittweise zurückgenommen werden konnte (Bundesregierung 2021d).

Die mit der Verbreitung des Virus einhergehenden Veränderungen in der Arbeitswelt sind derzeit Gegenstand zahlreicher Forschungsaktivitäten. So wurden im Rahmen einer Online-Befragung 211 Technologie‑, Digitalisierungs- und KI-Expertinnen und -Experten im April 2020 hinsichtlich möglicher Entwicklungspfade der langfristigen Veränderungen durch die COVID-19 Pandemie in der Arbeitswelt befragt. Dabei zeigte sich, dass 92 % der Teilnehmenden von einer Beschleunigung der digitalen Transformation ausgehen und 85 % den Fortbestand des Home-Office und virtueller Meetings auch nach der Krise sehen (Krcmar und Wintermann 2020). 44 % der Befragten erwarteten eine neue Führungskultur mit mehr Vertrauen und weniger Kontrolle (Krcmar und Wintermann 2020). Diese notwendige Entwicklung beschreibt auch Diewald (2020). Demzufolge sollten Absichten und Folgen in Bezug auf Home-Office transparent kommuniziert werden. „Eine solche Transparenz ist Voraussetzung dafür, dass (…) Vertrauen möglich wird, um den Kontrollverlust durch den Wegfall der Anwesenheitspflicht zu kompensieren“ (Diewald 2020, S. 39).

Kunze et al. (2020) fanden in ihrer Befragung von 700 Beschäftigten zu 9 Erhebungszeitpunkten tiefgreifende Veränderungen im Arbeitsalltag der Beschäftigten, bedingt durch die Pandemie. Die Flexibilisierung von Arbeitsort und Arbeitszeit führt demnach zu einem höheren Grad an Autonomie und Beschäftigte gaben eine verbesserte Arbeitszufriedenheit, Arbeitsleistung und Work-Life-Balance an. Negativ hervorgehoben wurden insbesondere Aspekte wie die soziale Isolation, Überarbeitung und emotionale Erschöpfung. Zahlreiche Beschäftigte wünschen sich für die Zukunft ein hybrides Arbeitsmodell mit einem Mix aus Home-Office und Präsenz (Kunze et al. 2020).

Ein ähnliches Bild zeigt sich bei einer repräsentativen Befragung der forsa Politik- und Sozialforschung GmbH (forsa 2020), bei der im Auftrag der DAK Bayern im November 2020 1006 abhängig Beschäftigte in Bayern zum Thema Home-Office befragt wurden. Dabei zeigte sich, dass 44 % der Beschäftigten auch nach der Pandemie einmal oder mehrmals in der Woche im Home-Office arbeiten möchten. Von 73 % der Befragten wurde angegeben, dass sie im Home-Office produktiver arbeiten können, jedoch benannten 63 % der Befragten eine stärkere Vermischung von Arbeits- und Privatleben als negative Konsequenz. Etwa 70 % der Beschäftigten gaben an, dass ihnen der soziale Austausch und der soziale Kontakt zu Kolleginnen und Kollegen fehlen und 33 % nannten das Fehlen der gewohnten Struktur in ihrem Arbeitsalltag als negative Auswirkung des Home-Office auf das eigene Wohlbefinden (forsa 2020).

Zusammengefasst zeigt sich in der Literatur ein starker Fokus auf die Themen Beschleunigung der digitalen Transformation (Krcmar und Wintermann 2020; Engels 2020; Soto-Acosta 2020; BMWi 2021), Veränderungen von Arbeitszeit (Flexibilisierung) und Arbeitsort (Home Office) (Kunze et al. 2020; forsa 2020; Hofmann et al. 2020; Grzech-Sukalo 2020) sowie ein Wandel der Führungskultur (Diewald 2020; Krcmar und Wintermann 2020; Umbs 2020; Sandrock et al. 2020; Hofmann et al. 2020; Ipsen et al. 2021).

Im Rahmen dieses Forschungsvorhabens soll qualitativ ermittelt werden, welche pandemiebedingten Veränderungen im Kontext der Arbeit überregional und sektorenübergreifend auftreten, wie diese zu bewerten sind und welche neuen Arbeitsweisen sich auch in einer postpandemischen Zeit bewähren können. Die Forschungsfrage lautet somit: Welche Maßnahmen und Lösungen wurden von verschiedenen Branchen eingeführt und ggf. modifiziert/optimiert, um in der veränderten Situation durch COVID-19 arbeitsfähig zu sein? Aufbauend auf den Ergebnissen wird zudem diskutiert, welche Maßnahmen und Lösungen sich auf andere Branchen und in die Zeit nach COVID-19 übertragen lassen könnten. Im Folgenden wird das methodische Vorgehen zur Beantwortung der Forschungsfrage erläutert. (Für weiterführende Informationen zum theoretischen Hintergrund siehe Bengler et al. (2021)).

Als Bezugsbasis der qualitativen Erhebung wurde das Arbeitssystem gewählt, zu der unterschiedliche Modelle herangezogen werden können. Ein häufig genutzter Ansatz ist das MTO-Konzept (Strohm 1997), welches das Zusammenspiel von Mensch, Technik und Organisation betont und dabei die Arbeitstätigkeit in den Fokus stellt. Da im Rahmen des vorliegenden Forschungsvorhabens ein Veränderungsprozess betrachtet wird, wurde auf Basis des MTO-Konzepts ein Prozessmodell entwickelt, welches die systematische Betrachtung der Zeit vor der Pandemie, den dynamischen Veränderungsprozess während der Pandemie sowie einer zukünftigen Phase nach der Pandemie ermöglicht (Abb. 1).

Im Rahmen des adaptierten Modells liegt der Fokus zunächst auf der Erhebung des Status quo ante, wobei die drei Dimensionen Mensch, Technik und Organisation beleuchtet werden. Anschließend wird der Veränderungsprozess in Unternehmen und Organisationen über den Verlauf der Pandemie betrachtet. Bei dem pandemiebedingten Veränderungsprozess handelt es sich um einen dynamischen Vorgang, der durch zahlreiche interne und externe Faktoren (wie beispielsweise politische Maßnahmen, die Zu- bzw. Abnahme des Infektionsgeschehens oder die unternehmerischen Gegebenheiten) beeinflusst wird und mit wechselnden Anforderungen einhergeht. Das Modell bezieht zusätzlich allgemeine politische, soziologische und ökonomische Einflüsse mit ein, die während der Pandemie auf das Arbeitssystem wirken. Auch in der Betrachtung des Veränderungsprozesses werden die Dimensionen Mensch, Technik und Organisation analysiert. Die Betrachtung einer post-pandemischen Zeit kann zum aktuellen Zeitpunkt, in dem die Pandemie noch nicht überwunden ist, lediglich im Sinne einer Vision sowie einer durch die arbeitende Bevölkerung gewünschten Zukunft verstanden werden. Da das Modell jedoch Allgemeingültigkeit besitzen soll, wird der Status quo post zusätzlich als Referenz für die Bewertung des Veränderungsprozesses angesehen.

Auf Basis dieses Prozessmodells wurde der Leitfaden für die Datenerhebung in Form von teilstrukturierten Interviews entwickelt. Anhand der SPSS Methode zur Konstruktion von Interviewleitfäden wurden zunächst Fragen gesammelt, die anschließend mithilfe von Prüffragen revidiert wurden. In einem weiteren Schritt wurden die Fragen sortiert und zu übergeordneten Leit- und Teilfragen subsumiert (Helfferich 2011).

Der Aufbau des finalen Interviewleitfadens ist wie folgt:

Die Datenerhebung wurde überregional in den drei Bundesländern Bayern, Nordrhein-Westfalen und Sachen durchgeführt. In einer Pilotphase der empirischen Erhebung wurde die Schwerpunktsetzung für den entwickelten Interviewleitfaden abgesichert. Zu diesem Zweck wurden acht Interviews mit Arbeitgeber- und Arbeitnehmervertretungen geführt. In diesen Gesprächen wurde zum einen überprüft, ob sich alle von den Befragten als relevant eingeschätzten Aspekte durch das entwickelte Prozessmodell abbilden lassen, und zum anderen wurde die Auswahl der zu berücksichtigenden Branchen für die Interviews mit Unternehmensvertretungen komplettiert.

Basierend auf dieser Vorarbeit wurden in der Hauptphase der empirischen Erhebung insgesamt 52 Interviews mit Vertretungen aus 34 unterschiedlichen Unternehmen und Organisationen durchgeführt. An den Interviews nahmen 16 Frauen und 36 Männer teil, von denen insgesamt 35 (67 %) eine Führungsposition innehatten. Die Aufteilung der Vertretungen nach Unternehmensgröße und Wirtschaftszweig des Unternehmens bzw. der Organisation kann Tab. 1 und 2 entnommen werden. Einzelhandel und Gastronomie wurden von der Datenerhebung ausgeschlossen, da sie während der Lockdowns ihre eigentliche Dienstleistung nicht erbringen konnten. Es fanden Interviews mit Vertretungen aus allen drei Wirtschaftssektoren statt, mit Schwerpunkten auf dem sekundären (Industrieller Sektor) und dem tertiären Sektor (Dienstleistungssektor). Das erste Interview in einem Unternehmen wurde jeweils mit einem Mitglied der Geschäftsführung, einer Bereichsleiterin oder einem Bereichsleiter bzw. einer entsprechenden Führungskraft durchgeführt. Konnten in diesem ersten Interview besonders vielversprechende Maßnahmen und Ansätze identifiziert werden, wurden weitere Interviews mit Mitarbeitenden geführt, die entweder an der Maßnahmenentwicklung und -umsetzung beteiligt waren oder die in ihren Arbeitsabläufen unmittelbar durch die umgesetzten Maßnahmen beeinflusst wurden.

Die Durchführung der Interviews erfolgte zwischen Oktober 2020 und Mai 2021 und damit kurz vor bzw. während des zweiten bundesweiten Lockdowns. Dementsprechend konnten die Gespräche nicht in Präsenz geführt werden, sondern wurden online über Videokonferenztools durchgeführt. Von den Interviews wurden Audioaufzeichnungen angefertigt, welche anschließend anhand des Regelsystems nach Dresing und Pehl (2015) vollständig transkribiert wurden. Die Interviewtranskripte wurden mittels der Software MAXQDA 2020 (VERBI Software 2019) codiert. Bei der Entwicklung des Codierungsschemas wurden induktives und deduktives Vorgehen miteinander verknüpft (Mayring 2010). Die Kategorienbildung, für die in den Unternehmen entwickelten und umgesetzten Maßnahmen, wurde induktiv aus dem gesammelten Material abgeleitet. Dieses Vorgehen wurde durch eine zweite, auf dem entwickelten Prozessmodell beruhende Codierungsebene ergänzt. Dementsprechend wurden für die identifizierten Maßnahmen und abgeleiteten Maßnahmengruppen jeweils die einzelnen Stufen des Prozessmodells aus einer MTO-Perspektive herausgearbeitet.

Für die Aufbereitung der Ergebnisse wurde die Szenariotechnik gewählt. Diese Methodenwahl basiert auf folgenden Charakteristika des Forschungsvorhabens:

Ein normativ-narrativer Ansatz, wie für die Ergebnisdarstellung ausgewählt, wird primär quasi-literarisch gestaltet, in Form kurzer Erzählungen über fiktive Personen und Institutionen. Diese Darstellungsform fordert ein hohes Maß an Detaillierung, Konkretheit und Realismus. Das Szenario wird als glaubwürdig eingestuft, wenn die erzählerische Gestaltung eine ausreichende Konsistenz und Plausibilität besitzt (Steinmüller 1997; Kosow und Gaßner 2008). Die Hauptfunktion narrativer Szenarien ist die Bildung eines fundierten Verständnisses der Einflussfaktoren und Wechselwirkungen zwischen einzelnen Faktoren sowie Kenntnisse über die Handlungsspielräume, in denen die Maßnahmen getätigt werden.

Voraussetzung für die Formulierung der Szenarien war es, die erfassten Informationen der Interviews in ihrer Breite zu durchdringen und auf Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu prüfen. Dazu wurden zunächst aus den kodierten Interviews alle relevanten Maßnahmen extrahiert. Die Schlüsselfaktoren der Szenarien werden durch die im Prozessmodell abgebildeten und in den Interviews erfassten Einflussfaktoren repräsentiert. In einem zweiten Schritt wurden die identifizierten Maßnahmen zur Bewältigung der Corona-Pandemie samt zugehörigen Erfolgsfaktoren durch die Projektbearbeitenden geclustert. Dabei zeigten sich viele ähnliche Maßnahmen verteilt über alle Branchen- bzw. Wirtschaftssektoren, weshalb für die weitere Auswertung die identifizierten Maßnahmencluster in den Mittelpunkt gestellt wurden.

Das erste Szenario adressiert ortsgebundenes Arbeiten. Relevant ist dieses Szenario beispielsweise für produzierende Unternehmen, ambulante oder stationäre Pflege sowie Anbau bzw. Ernte land-/oder forstwirtschaftlicher Erzeugnisse. Physische Anwesenheit ist in diesem Szenario unabdingbar, was sich beispielsweise aus dem für die Erbringung einer Dienstleistung zwingenden persönlichen Kontakt ergibt oder aus der technologischen Notwendigkeit.

In diesem Szenario durchlebt eine fiktive Person einen Arbeitstag im Unternehmen vor Ort. Dabei werden insbesondere Aspekte des Hygienekonzepts, die räumliche Trennung von Personen und Arbeitsbereichen und die Möglichkeit zu Weiterbildung und Schulungen dargestellt. Einen zentralen Baustein des Szenarios stellen die Kommunikation des Unternehmensstatus sowie die Kommunikation der Etablierung von Maßnahmen dar.

Der Logik des MTO-Ansatzes entsprechend, werden die Inhalte im Folgenden differenziert, die im Rahmen des Szenarios zu ortsgebundenem Arbeiten adressiert werden.

Das zweite Szenario adressiert teilweise-ortsgebundenes Arbeiten. Es deckt ein breites Spektrum von Arbeitstätigkeiten sowohl im Sekundär- als auch im Tertiärsektor ab, wobei Sachbearbeitung, Geschäftsführung und Verwaltung beispielhafte Anwendungsfälle darstellen. Definiert wird das Szenario dadurch, dass die Leistungserbringung des Unternehmens/der Organisation teilweise physische Anwesenheit erfordert, wie z. B. für Abstimmungsprozesse und Unterschriften. Die Umsetzung vieler Aufgabenschritte ist jedoch nicht ortsgebunden und kann auch aus der Ferne erfolgen.

Dieses Szenario begleitet eine fiktive Person an einem Arbeitstag, welcher durch einen Wechsel seines Arbeitsplatzes zwischen Büro und Home-Office geprägt ist. Im Fokus des Szenarios stehen die flexible Wahl des Arbeitsortes in Abhängigkeit der Arbeitsaufgaben, die daraus resultierenden Anforderungen und Anpassungen der internen und externen Kommunikationsprozesse sowie die Auswirkungen auf die Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben.

Im dritten Szenario wird das ortsungebundene Arbeiten dargestellt, womit beispielsweise Arbeitstätigkeiten aus den Bereichen IT-Dienstleistung, Entwicklung/Programmierung, Journalismus/Schriftstellerei, Social-Media-Marketing, telefonischer Kundensupport, Beratungstätigkeit, kommunale Verwaltung, Konstruktions- und Entwicklungsabteilung oder Personalabteilung abgedeckt werden. Eine Leistungserbringung erfordert demnach keine physische Anwesenheit und die Arbeitstätigkeiten können gänzlich aus der Ferne erledigt werden.

Im Szenario zu ortsungebundenem Arbeiten wird eine fiktive Person bei ihrer Arbeitstätigkeit begleitet, die erst seit Kurzem im Unternehmen arbeitet. Die Person arbeitet komplett von zu Hause aus, weshalb sich dieses Szenario vorwiegend auf die Vor- und Nachteile der Arbeit im Home-Office bezieht sowie auf die technologischen Möglichkeiten zur Arbeit über Distanz.

Dieses Szenario greift den im Prozessmodell adressierten Aspekt des Veränderungsprozesses als Reaktion auf die Pandemie sowie dabei relevante Erfolgsfaktoren und Hemmnisse auf. Die relevanten Aspekte sind überwiegend der Dimension Organisation des MTO-Ansatzes zuzuordnen, daher wird in der folgenden Darstellung auf eine Differenzierung nach den Aspekten Mensch, Technik und Organisation verzichtet.

Die Unternehmen und Organisationen standen mit dem schnellen Überschwappen der Pandemie nach Deutschland vor der Herausforderung, ihr Leistungsportfolio und damit auch die Organisation ihrer Wertschöpfung an die resultierenden Bedingungen anzupassen. Diese waren zu Beginn der Pandemie durch die Festlegung des weitgehenden Lockdowns geprägt. Die entscheidenden externen Einflussfaktoren für die Unternehmen und Institutionen waren über den gesamten Zeitraum die umzusetzenden Hygieneverordnungen und die Schließung von Kindertagesstätten und Schulen, die insbesondere Auswirkungen auf die verfügbare Personalkapazität hatte. Vor diesem Hintergrund wurde das Leistungs- und Serviceangebot der Unternehmen und Organisationen durch die Geschäftsleitungen hinterfragt und auf eventuell notwendige Leistungseinschränkungen oder Leistungsabsagen zur Beschränkung der persönlichen Kontakte geprüft.

Die Unternehmen und Organisationen reagierten auf die Situation mit Leistungsabsagen, wodurch unter Umständen jedoch neue Aufgaben in Form der Rückabwicklung entstanden, mit Einschränkung aller nicht zwingend notwendigen Leistungen, die aufgrund der Hygieneverordnungen nicht oder nur unter erhöhtem Aufwand möglich waren sowie mit Umstellung auf kontaktlose Leistungserbringung bzw. Alternativangebote. Damit waren in unterschiedlichem Umfang, aber in allen Bereichen zusätzliche Aufwände bei der Leistungserbringung erforderlich.

Wenig Relevanz hatte, zumindest im Untersuchungszeitraum, die Problematik unterbrochener Lieferketten für die Unternehmen. Zwar waren Materiallieferungen und Auslieferungen mit höherem Aufwand verbunden, wurden jedoch als beherrschbar eingeschätzt. Die mit Leistungsabsagen u. U. verbundenen Produktionsstillstände konnten durch die Kurzarbeitsregelung abgefedert werden. Teilweise wurden Beschäftigte anderen Geschäftsbereichen und Aufgaben zugeordnet oder bisher zurückgestellte Arbeiten realisiert. In einzelnen Bereichen gab es große Schwankungen im Kundenbedarf, so dass teilweise der Beschäftigungsumfang innerhalb kürzester Zeit von der Kurzarbeit bis zu Überstundenregelungen innerhalb eines Unternehmens ausgereizt wurde.

Für die Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen zur Umsetzung der Corona-Verordnungen der Länder und der SARS-COV2-Arbeitsschutzverordnung wurde in den meisten Fällen frühzeitig ein Krisenstab oder Pandemiestab gebildet. Diesem gehörten neben der Geschäftsleitung weitere Führungskräfte und, wo aufgrund der Unternehmensgröße gegeben, auch Arbeitsschutzfachleute bzw. Betriebsärzte sowie Verantwortliche aus relevanten Unternehmensbereichen an. Als zielführend erwiesen sich das abgestimmte Verhältnis von globalen Entscheidungen und bereichsspezifischen Regelungen sowie die konsequente Terminsetzung für die Umsetzung der Maßnahmen.

Die fehlende Einbeziehung der Beschäftigten in die Maßnahmenentwicklung wurde zwar kritisiert, aber angesichts der umfassenden Kommunikation der festgelegten Maßnahmen und der Möglichkeit zum Feedback und ggf. darauffolgende Anpassung der Maßnahmen akzeptiert.

Hindernisse für die Umsetzung von effektiven Maßnahmen wurden überwiegend im technischen Bereich benannt. Die anfangs fehlende technische Ausstattung mit Hardware und Softwarelizenzen konnte durch Nutzung von privaten Endgeräten abgefedert werden. Das stellte jedoch nicht für alle Bereiche eine gangbare Lösung dar, da dadurch Datenschutzregelung ausgehebelt und die Verletzlichkeit der IT-Infrastruktur erhöht wurde. Defizite bestanden auch hinsichtlich der Befähigung aller Beschäftigten zum Umgang insbesondere mit neuer Kommunikationssoftware, die eher unsystematisch und sehr individuell abgebaut werden mussten.

Bei der Einordnung der Studienergebnisse sind einige Limitationen des methodischen Vorgehens zu berücksichtigen. Zum einen kann durch die Durchführung einer begrenzten Anzahl an Interviews nur ein selektiver Einblick in das breite Spektrum an Wirtschaftsbereichen und unternehmerischen Rahmenbedingungen sowie ihrer Wechselwirkungen erlangt werden. Dies gilt auch trotz des gewählten Ansatzes, Gesprächspartnerinnen und -partner aus verschiedenen Wirtschaftssektoren und Unternehmen unterschiedlicher Größen zu akquirieren. Zudem führt dieser umfassende Ansatz dazu, dass Einschätzungen für das Zusammenspiel bestimmter Rahmenbedingungen in einer bestimmten Branche zumeist auf der Perspektive einzelner Befragter beruhen. Dementsprechend sind die Befunde aus den geführten Interviews, entsprechend ihrer Aufbereitung in den entwickelten Szenarien, weniger als eine Differenzierung der Wirksamkeit individueller Maßnahmen zwischen verschiedenen Unternehmen anzuwenden, sondern als Aggregation der gesammelten Erfahrungen zu verstehen, welche durch die vielfältigen beruflichen Hintergründe der Teilnehmenden profitiert. Die hohe Übereinstimmung der inhaltlichen Schwerpunkte in den Interviews ist dabei ein Anhaltspunkt, wenn auch keine Evidenz, dafür, dass die identifizierten Veränderungsschwerpunkte eine Generalisierbarkeit für die deutsche Wirtschaft besitzen.

Als weitere Limitation ist die Zeitspanne der Datenerhebung zu sehen. Durch das Führen der Interviews zwischen Oktober 2020 und Mai 2021 befanden sich manche der Unternehmen zum Zeitpunkt der Befragung noch kurz vor dem zweiten Lockdown, während andere Unternehmen erst gegen Ende des Lockdowns befragt wurden. Aus dieser Differenz ergeben sich zwangsläufig Unterschiede in dem Ausmaß der Erfahrungen mit der Bewältigung der Pandemie sowie ggf. auch in der subjektiven Wahrnehmung der Pandemie durch die Befragten. Des Weiteren war zum Zeitpunkt der empirischen Erhebung die COVID-19 Pandemie noch nicht abgeschlossen. Daher war es für die Unternehmen noch nicht möglich, die Relevanz und Praxistauglichkeit der eingeführten Maßnahmen in einer Zeit ohne krisenbedingte Anforderungen zu erproben. Dementsprechend kann die Zukunftstauglichkeit dieser Lösungen nur anhand erfahrungsbasierter Prognosen der Expertinnen und Experten eingeschätzt werden und noch nicht empirisch in der Praxis untersucht werden.

Wie erwartet hat die COVID-19 Pandemie in allen befragten Unternehmen zu einer Vielzahl an arbeitsgestalterischen Veränderungen und mit diesen verbundenen Lernprozessen auf allen organisatorischen Ebenen geführt. Im Wesentlichen umfasst dies die Digitalisierung von Prozessen, die Einführung orts- und zeitflexibler Arbeitsweisen sowie die Herausforderungen von Führung auf Distanz, insbesondere während einer weltweiten Krisensituation. In Anbetracht der anhaltenden Pandemie können zum aktuellen Zeitpunkt noch keine belastbaren Aussagen dazu getroffen werden, welche der Maßnahmen auch in einer postpandemischen Zeit einen wertvollen Beitrag zur Arbeitsqualität in den Unternehmen und Organisationen bieten können. Um sich dieser zentralen Frage über die individuellen Einschätzungen und Prognosen der Interviewteilnehmenden hinaus anzunähern, werden die Ergebnisse dieser Studie im Rahmen einer anstehenden Echtzeit-Delphi-Studie weiter evaluiert.