Media Management

Personalbeschaffung über das Internet mit seinen Ausprägungen zum Personalmarketing und zum Recruiting begann seinen Siegeszug 1995 (Recruiting 1.0). Mit der Weiterentwicklung des Internets zum Web 2.0 ging auch das Recruiting 2.0 neue Wege. Jetzt konnte neben den umfangreichen Informationsangeboten selbsterstellter Content an die potentiellen Bewerber weitergereicht werden. In der Folge etablierte sich der Begriff „Social Media Recruiting“. Recruiting 4.0 heißt heute Data Driven Recruiting oder auch Robot Recruiting. Eine besondere Ausprägung des Recruiting 4.0 stellen die Nutzungsszenarien von Augmented und Virtual Reality für die Personalbeschaffung dar. Der Studiengang „Media Management“ hat die Entwicklung seit 1995 in Lehre, Forschung und Praxis intensiv begleitet.

Personalcontrolling ist in vielen Unternehmen eine nach wie vor unterrepräsentierte Disziplin. Immer noch unterschätzen Unternehmen den Beitrag zur Wertschöpfung, der durch eine sinnvolle Steuerung möglich wäre und verschließen sich dieser Möglichkeit teils aus der Überlegung, dass Personalcontrolling Geld kostet, teils aus Unkenntnis und teils, weil „ja alles gut läuft“. Dass dadurch langfristiger Schaden für das Unternehmen entstehen kann, vor allem wenn eine Teildisziplin des Personalcontrollings, die strategische Personalplanung ebenfalls vernachlässigt wird, wird oftmals nicht wahrgenommen oder aber erst dann bemerkt, wenn es zu spät ist. Dieser Beitrag zeigt die älteren und neueren Entwicklungen des Personalcontrollings (über rund 25 Jahre auf) und geht auch auf Entwicklungslinien der Personalplanung für einen längeren Zeitraum ein. Inwieweit hat sich eine Weitentwicklung des Themengebiets bei den Unternehmen ergeben, und was sind die wesentlichen Erkenntnisse oder Fortschritte der letzten 25 Jahre auf Basis zweier Studien aus dem Jahr 2015, deren Ergebnisse 2016 veröffentlicht wurden zu Personalcontrolling und der ersten Studie zum Personalcontrolling von vor rund 25 Jahren, konkret aus dem Jahr 1993? Außerdem stellt sich die Frage, ob Personalcontrolling den aktuellen Herausforderungen der Digitalisierung oder der Personalarbeit 4.0 gerecht werden kann, da hier vor allem im Bereich Social Media viel Geld von Unternehmen ausgegeben wird, und die Frage der Zielgerichtetheit relevant ist. Zum anderen kommen neue Herausforderungen durch die Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt und durch Digitalisierung auf die Unternehmen zu. Welche Hilfestellung kann hier Personalcontrolling bieten? Im ersten Kapitel werden die Entwicklungen mit den wichtigsten Erkenntnissen bzw. Themengebieten von Personalcontrolling (und dem Unterthema „Personalplanung“) im Überblick über die letzten 25 Jahre mit den wichtigsten Veränderungen dargestellt. Im zweiten Kapitel wird eine Übersicht über die Entwicklung des wichtigsten „Instruments“ des Personalcontrollings gegeben: Kennzahlen und Kennzahlensysteme. Auch hier wird die potentielle Verschiebung über ein viertel Jahrhundert thematisiert. Im dritten Kapitel werden neuere Entwicklungen der Personalarbeit beleuchtet und auch die Frage, ob und wie Personalcontrolling diese Themen heute schon aufgreift oder ob hier Nachholbedarf besteht. Im vierten Kapitel schließlich wird ein kurzes Fazit gezogen.

Das Digitalzeitalter wird wesentlich durch die exponentielle Technologieentwicklung getrieben. Daher ist es für jeden Manager notwendig, sich mit den Potenzialen neuer bzw. weiterentwickelter Medien und Technologien zu beschäftigen. Auch wenn es nicht nötig ist, alle Technologien im Detail zu verstehen, kommen auch Personaler nicht darum herum, sich mit den Kernaspekten der business- und HR-relevanten Medien und Technologien sowie deren Einsatzmöglichkeiten auseinander zu setzen. Dieses Wissen sollte in die Ausgestaltung einer unternehmens- und situationsspezifischen HR-Strategie einfließen. Diese wiederum bildet die Basis für die digitale bzw. smarte Optimierung bzw. Neugestaltung der HR-Prozesse. Wie dies jeweils konkret aussehen kann, wird im Rahmen des Beitrages erläutert.

Personalarbeit ist Kommunikation. In jedem Unternehmen funktioniert die Zusammenarbeit verschiedener Abteilungen nur über eine gemeinsame Kommunikation. Intranet, Blogs, Wikis, Mitarbeiterbefragungen, Talent Tools und viele funktionale Apps haben die Unternehmenslandschaft erobert und führen die einzelnen Fachgebiete zu einem unternehmerischen Ziel zusammen. Media Management und das Personalmanagement haben deutliche Berührungspunkte und Schnittstellen: Ein überzeugender Arbeitgeberauftritt kann aus Interessenten gefragte Bewerber machen. Dazu bedarf es einer Arbeitgebermarke, die über Jobportale oder die firmeneigene Homepage gestärkt wird. Aber auch im klassischen Personalmanagement ist eine anwenderfreundliche, grafisch attraktiv aufbereitete und funktional überzeugende Software unabdingbar. In vielen Facetten moderner Personalarbeit haben Medien eine tragende Rolle und werden in diesem Beitrag vorgestellt.

Klein- und mittelständische (Medien-)Unternehmen bedienen sich im Rahmen ihrer internen Kommunikationsaktivitäten insbesondere persönlicher und digitaler Instrumente. Vor allem die persönliche Kommunikation wird von jungen, 20- bis 30-jährigen Mitarbeitern geschätzt. Im Rahmen einer Interviewstudie mit acht Unternehmensrepräsentanten gaben dies sowohl die Interviewpartner aus Unternehmen, die außerhalb der Medienbranche angesiedelt sind, zu Protokoll als auch diejenigen Studienteilnehmer, die in Medienunternehmen arbeiten – und dies, obwohl in Medienunternehmen im Rahmen interner Kommunikationsaktivitäten u. U. eine größere Bedeutung digitaler Kommunikation zu erwarten gewesen wäre. Eine zentrale Rolle für jeden der befragten Mitarbeiter spielen Unternehmens- und Teammeetings. Diese werden zum einen um Gespräche mit Vorgesetzten oder im Kollegenkreis ergänzt, zum anderen wird auch dem so genannten Flurfunk Bedeutung zugesprochen. Zudem sind in den Unternehmen standardmäßig digitale Instrumente wie E-Mails oder informelle WhatsApp-Gruppen vorhanden, um Informationen zu transportieren – Kommunikationsinstrumente, die ihrerseits die persönliche Kommunikation als eine Art „Anker der Informiertheit“ in den Augen von 20- bis 30-jährigen Mitarbeitern unterstützen und ergänzen.

In diesem Beitrag wird eine vergleichende crossmediale Analyse der Grenzen und Chancen eines eigentümerorientierten Medienmanagements in Frankreich, Deutschland, Großbritannien, den USA und Russland mit besonderem Fokus auf Zeitungshäuser durchgeführt. Der komplexe und vielschichtige Einfluss von politischen Institutionen, Geschäftsumfeld, Zielgruppenstruktur und Marketingentscheidungen wird anhand der Erkenntnisse der Institutions- und Signalisierungstheorien analysiert. Dieser Beitrag wird zur Medienwirtschaft und zum Medienmanagement beitragen, die bislang der Rolle neuer Eigentümer bei der Transformation und Evolution etablierter Medienhäuser und Medienmärkte wenig Aufmerksamkeit geschenkt haben.

Unternehmen sind in den zunehmend digital-geprägten Kommunikationsverhältnissen der Mediengesellschaft mit einem hohen Kommunikationsdruck in Märkten und gesellschaftlichen Kontexten konfrontiert. Kommunikation ist mithin zum strategischen Erfolgsfaktor für Unternehmen geworden, um sich im Wettbewerb um öffentliche Aufmerksamkeit, Akzeptanz und Reputation zu differenzieren. Umso mehr ist ein konzeptionell fundiertes integriertes Kommunikationsmanagement notwendig, um Unternehmensbotschaften und -themen in interner und externer Adressatenorientierung einprägsam und nachhaltig crossmedial-orchestriert zu vermitteln und eine reputationsbildende Positionierung zu gewährleisten. Damit dies gelingt sind Konzepte gefordert, die kommunikativen Auftritten in digitalen wie analogen Diskursarenen und Interaktionsszenarien Struktur und System in Planung, Mechanik und Umsetzung verleihen. Kommunikationsarchitekturen folgen dabei praxiserprobten Regieanweisungen und evidenzbasiertem Methodenwissen der Konzeptionslehre. Der Beitrag zeigt, wie strategischangelegte Kommunikationskonzepte formal und inhaltlich situationsadäquat gestaltet werden und welche spezifischen Funktionen und strategischen wie taktischen Leistungsanforderungen sie unter Effektivitäts- und Effizienzaspekten erfüllen müssen.

Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sind ein wesentlicher wirtschaftlicher Faktor für die deutsche Volkswirtschaft. Mittelständische Unternehmen agieren nicht selten sehr erfolgreich auf regionalen, aber auch auf internationalen Märkten. In diesem Kontext stellt sich die Frage: Welchen Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben Marken bei KMU? Der vorliegende Beitrag skizziert einige Einsichten in den Status quo der Markenführung von KMU und untersucht darüber hinaus die Bedeutung des Markenwertes für KMU sowie dessen Ermittlung. Des Weiteren wird ein kurzer Ausblick hinsichtlich der Entwicklung der Markenführung und Markenbewertung bei KMU offeriert. Eine wichtige Erkenntnis des Beitrages ist, dass die Marke keine Frage der Größe eines Unternehmens ist und dass die „Zukunft Markenbewertung“, auch und gerade bei KMU, erst begonnen hat.

Junge Zielgruppen sind mit Online-Medien und -marketingmaßnahmen vertraut – auf Grund ihrer Mediensozialisation ist der Umgang mit Online-Angeboten für sie alltäglich. Die Kohorte der so genannten „Digital Natives“ wird zukünftig einen immer größeren Anteil in der Bevölkerung darstellen und die so genannten „Digital Immigrants“, die sich den Umgang mit digitalen Medien erst „aneignen“ mussten bzw. müssen, zunehmend hinsichtlich ihrer Bedeutung für die Ausgestaltung der Markenkommunikation von Unternehmen ablösen. Diese Situation führt zu der Frage, ob hier eine Verdrängung klassischer Kommunikationsformen und Medien durch neue, online-bezogene Angebote wie beispielsweise Content-Marketing, Hybrid-Events oder Influencer-Marketing zu erwarten ist. Um sich hier einer Antwort anzunähern, werden zunächst die jungen Zielgruppen und ihre natürliche Affinität zu digitalen Medien skizziert. Diese „Digitalität“ führt dazu, dass Unternehmen für ihre Markenkommunikation zunehmend online basierte Kommunikationsformen entwickeln und einsetzen. Gleichwohl ist zu erwarten, dass auch traditionelle Medien wie Print und Fernsehen – nicht zuletzt auf Grund der Kohorte der „Digital Immigrants“ – in den kommenden Jahrzehnten ein wichtiger Bestandteil im Kommunikationsportfolio von Unternehmen bleiben dürften.

Topmanager stehen zunehmend im Fokus der Medienberichterstattung, insbesondere wenn es sich um einen Wechsel an der Spitze multinationaler Unternehmen handelt. Anhand einer qualitativen Inhaltsanalyse von 248 Medienberichten in „Handelsblatt“ und „Manager Magazin“ aus den Jahren 2000 bis 2017 wurden Verhaltensmuster der Unternehmenskommunikation und Medienberichterstattung bei einem unerwartet auftretenden Wechsel im Topmanagement analysiert. Dazu wurden Phasen, Kategorien und Typologien für die kritische Bewertung der Medien- und PR-Arbeit aufgestellt – und dies vor, während und nach dem unerwarteten Vorstandswechsel. Deutlich wird, dass ein Wechsel die Kommunikationsfähigkeiten multinationaler Unternehmen zukünftig weiter herausfordern wird: Zeitpunkt und Koordination von Kommunikation bilden zentrale Erfolgsfaktoren.

In den letzten zwei Jahrzehnten haben sich die gesellschaftlichen Kommunikationsverhältnisse von Grund auf verändert. Das Internet ist ein fester Bestandteil im Alltag und hat sich als All-in-One-Medium im Medienrepertoire der Rezipienten etabliert. Die Digitalisierung hat zu einer Mediatisierung aller Lebensbereiche geführt und die Architektur der Medien verändert. Die Optionen „whereever, whatever, whenever“ stehen für neue Rezeptionsstile, bei der die traditionelle rituelle Mediennutzung zunehmend an Relevanz zu verlieren scheint. Der vorliegende Beitrag analysiert auf Grundlage empirischer Marktmedia-Studien die Veränderungen im Mediennutzungsverhalten und gibt einen Ausblick auf neue Nutzungspotenziale, an denen die Entscheidungsträger der Medienbranche ihre Geschäftsmodelle in Zukunft ausrichten werden.

Diese Studie untersucht das Mediennutzungsverhalten von Media-Management-Studierenden der Hochschule RheinMain in Wiesbaden. Sie erfasst die Vielschichtigkeit der Mediennutzung und differenziert die Art und Weise der Mediennutzung, die Nutzungsorte, die Mediennutzung in der Kindheit sowie die Vorstellungen über die zukünftige Nutzung und Gründe der aktuellen Mediennutzung. Die Befragung von Studierenden zeigte, dass sie von klein auf mit einer Vielzahl an digitalen Medien aufgewachsen sind und diese umfangreich, intensiv und häufig auch simultan nutzen. Für die Zukunft sind Media-Management-Studierende der Auffassung, dass es kaum noch Printmedien geben wird und auch der Qualitätsjournalismus künftig abnehmen wird. Außerdem erwarten die Studierenden eine Zunahme an Technologien, die das alltägliche Leben sowie das Berufsleben beeinflussen. Mit ihrem breiten Ansatz spiegelt die vorliegende Studie erstmals ein ganzheitliches umfassendes Bild des Mediennutzungsverhaltens von Studierenden wieder, die das Studium des Media Managements (B.Sc.) an der Hochschule RheinMain in Wiesbaden im Wintersemester 2017-2018 aufgenommen haben.

Vor 25 Jahren entstand Media Management als ein neues interdisziplinäres Feld, welches drei verschiedene Bereiche repräsentierte: Betriebswirtschaft, Medientechnik und Mediendesign. Obwohl Kreativität seit Tausenden von Jahren existiert und immer eine wichtige Rolle bei der Erstellung und dem Design von Inhalten gespielt hat, spielte sie in den frühen Tagen des Medienmanagements nur eine „unterstützende Rolle“. Aufgrund des verschärften Wettbewerbs, des breiten Zugangs zu Technologie, einer größeren Reichweite nationaler und internationaler Kunden und einer geringeren Eintrittsbarriere in neue Märkte, hat Kreativität in den letzten Jahren größeres Interesse und mehr Bedeutung im Medienmanagement gewonnen. Der Beitrag befasst sich mit der steigenden Nachfrage nach kreativem Denken, kreativen Prozess- und Problemlösungsfähigkeiten und dem Wandel von einem „nice to have“ zu einem „Muss“, um Erfolg zu haben.

Aus keinem Lebensbereich sind digitale, vernetzte und interaktive Medien mehr wegzudenken, sie prägen unsere Arbeitsweise, unsere Freizeit und unser Zusammenleben. Mit dem technischen Fortschritt und der zunehmenden Leistungsfähigkeit der Medien steigt die Notwendigkeit, mediale Produkte nicht nur aus einer einzigen fachlichen Perspektive heraus zu betrachten, sondern die verschiedenen fachlichen Kompetenzen zu bündeln und Strategien für die digitale Transformation von Unternehmen zu entwickeln. Media Managerinnen und Media Manager sind durch ihre interdisziplinäre Ausbildung in den Bereichen Wirtschaft, Design und Technik in der Lage, solche Strategien zu entwickeln, komplexe Medienproduktionen zu moderieren und zu managen und für die entscheidenden Impulse zur Entwicklung innovativer Produkte und Dienstleistungen zu sorgen. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, Design nicht nur auf die formale Gestaltung zu reduzieren, sondern Design in seiner Komplexität zu begreifen, um das Potential von Design erschließen zu können. Im vorliegenden Text wurden wichtige Quellen zusammengetragen, um durch eine Übersicht grundlegender Erkenntnisse zu Design und Design Management einen Beitrag zur Diskussion der Kompetenzen von Design zu leisten.

Bewegtbildmedien sind allgegenwärtig. Das Angebot von Produktionen, das zur Rezeption über TV-Sender, Kinos und vor allen Dingen online über Websites, Streamingdienste, Videoplattformen und Social Media jederzeit und gleichzeitig zur Verfügung steht, ist beachtlich groß und dessen Abruf wächst stetig. „Globally, IP video traffic will be 82 percent of all consumer Internet traffic by 2021, up from 73 percent in 2016. […] Internet video traffic will grow fourfold from 2016 to 2021, a CAGR of 31 percent“ (Cisco 2017: 2). Im vorliegenden Beitrag werden mögliche Ursachen und Folgen dieser sogenannten Videoisierung (Henschel 2016) diskutiert. Dabei wird der Versuch einer theoretisch fundierten Definition von Phänomenen unternommen, die als Auslöser der Zunahme von Bewegtbildmedien in der Gesellschafts- und Wirtschaftskommunikation zugrunde liegen. Für diese Auseinandersetzung werden ausgewählte Begriffe aus kognitionstheoretischen Ansätzen zur Filmrezeption diskutiert. Zwei fehlleitende Annahmen, die zum einen aus missverständlich zu interpretierenden Aussagen in Fachliteratur zur visuellen Kommunikation entstehen können und zum anderen häufig Konfliktursache zwischen Auftraggeber und Kreativen in der Bewegtbildbranche sind, werden als analyseleitende Thesen behandelt. Die jeweiligen Faktoren, welche zu den beiden Fehlschlüssen führen, werden diskutiert. Fokussiert wird dabei auf folgende Perspektive: Ausgehend von den Motivationen der Hersteller und Distributoren von Video Content, Aufmerksamkeit und Reichweite zu generieren, wird der Hauptaugenmerk auf die Motivation der User gerichtet, Bewegtbildcontent zu nutzen. Es wird herausgearbeitet, welche Faktoren der mentalen Informationsverarbeitung die Entscheidung zur Videorezeption bedingen. Dabei werden Text und Bewegtbild als Objekte zweier verschiedener Medien zur Informationsvermittlung, die sich der Rezeption bieten, gegenübergestellt. Hierbei wird der Unterschied zwischen Text- und Bildrezeption herausgearbeitet, sowohl in Bezug auf die jeweils dabei aktiven kognitiven Verstehensleistungen als auch in Bezug auf die verschiedenen Strukturen, Elemente und Eigenschaften in den Texturen der Rezeptionsobjekte, welche die mentalen Prozesse bei deren Nachvollzug stimulieren. Die zweite These eröffnet die Diskussion über eine fehlleitende Annahme, durch welche, häufig sich wiederholende, Konfliktsituationen zwischen Auftraggebern und Kreativen in der Bewegtbildbranche verursacht werden. Um ein Verständnis und mögliche Lösungen dieses Konfliktes zu erörtern, werden vertiefend Zusammenhänge zwischen spezifischen mentalen Prozessen im Rezeptionserlebnis von Video Content erläutert und die Erfordernisse für die damit verbundenen Gestaltungsstrukturen im Wahrnehmungsobjekt herausgearbeitet. Abschließend werden, in Anlehnung an den philosophischen Begriff des „animal symbolicum“ von Ernst Casierer, Chancen der Videoisierung diskutiert, die in der Weiterentwicklung des Mediums „Bewegtbild“ hin zu einem eigenständigen Symbolraum in der Sozialisation liegen können.

Aufgrund der Globalisierung, d. h. der zunehmenden Integration und Verflechtung der nationalen Volkswirtschaften, agieren Unternehmen mit ihren Marken heute weltweit in unterschiedlichen Märkten. Dabei stehen Unternehmen häufig vor einem Dilemma: Auf der einen Seite kann die Positionierung von Marken in verschiedenen Ländern nicht völlig unterschiedlich sein, auf der anderen Seite müssen Unternehmen mit der Markenkommunikation Rücksicht auf kulturelle Besonderheiten in den einzelnen Ländern nehmen und ihre Kommunikationsmaßnahmen entsprechend adaptieren. Es stellt sich also die Frage, wie kulturelle Rahmenbedingungen Einfluss auf die Markenkommunikation nehmen. Um diese Frage zu beantworten, wurde in einer Pilotstudie auf der Grundlage der Kulturdimensionen von Hofstede Kriterien zur Bewertung von Werbevideos entwickelt und insgesamt 132 Werbevideos für die Märkte USA und China von zehn verschiedenen Marken analysiert. Das Ergebnis zeigt, dass es zwar latente kulturbedingte Unterschiede in der Art und Weise der Kommunikation der Marken gibt, diese Unterschiede aber geringer ausfallen als man aufgrund der Studien von Hofstede vermuten würde. Ein Erklärungsansatz ist, dass Marken primär global aufgestellt sind und sich die Kultur nur sekundär in der Kommunikation widerspiegelt.

Im Folgenden wird ein gemeinsames Grundmuster hinter den tiefgreifenden Veränderungen identifiziert, die die Wertschöpfungskette der Medien in den letzten 25 Jahren durchlaufen hat. Es handelt um die permanente Zunahme der beim gleichen Preis verfügbaren Bandbreite. Sie ist mit dem weit bekannteren „Moore’s Law“ verwandt, die zum Zeitpunkt der Erfindung des Halbleiters eine Verdoppelung der Packungsdichte und Leistungsfähigkeit der auf dieser Technologie basierenden Systeme im Rhythmus von 18 Monaten prognostiziert hat. Dennoch sollten beide Effekte eigenständig betrachtet werden, da sie unterschiedliche technische und strukturelle Grundlagen haben.

Im deutschen Breitbandmarkt sind gegenläufige Entwicklungen festzustellen, indem einerseits prognostiziert wird, dass die zukünftige Nachfrage nur durch Glasfasernetze gedeckt werden kann, jedoch andererseits die Marktsituation (und empirische Erhebungen) zeigen, dass es für (sehr) schnelle Anschlüsse (d. h. insbesondere „Fiber to the Building/Home“ [FTTB/H] Anschlüsse) noch immer nur eine sehr eingeschränkte Nachfrage und Zahlungsbereitschaft seitens der privaten Endkunden gibt. Basierend auf der Analyse der Marktentwicklung in Deutschland sowie der Auswertung einer Befragung von ca. 1.000 Endkunden (im Raum Wiesbaden) werden Treiber für die Nachfrage nach schnellen Internetanschlüssen (und den Glasfaserausbau) identifiziert und insbesondere auch wesentliche Unterschiede zwischen der Marksituation in einem Ballungsraum und dem Gesamtmarkt herausgearbeitet. Hierbei können u. a. auch deutliche Unterschiede hinsichtlich der von den einzelnen Anbietern pro Anschluss im Mittel (a) generierten Erlöse sowie (b) vermarkteten Bandbreiten identifiziert werden.

Seit Einführung des GSM-Mobilfunks in Deutschland zu Beginn der 1990er-Jahre hat sich die Mobilkommunikation zu einem Massenphänomen entwickelt. Mobilfunknetze und -endgeräte waren aber zunächst noch vornehmlich auf das Angebot von Sprachdiensten und den Versand von Kurzmitteilungen ausgerichtet. Durch die technische Weiterentwicklung der GSM-Netze und die Einführung der UMTS-Netze zu Beginn der 2000er-Jahre wurden dann eine breitbandigere Datenkommunikation und ein umfassenderer Zugriff auf die Anwendungen und Dienste des Internets möglich. Die damit in Zusammenhang stehende Einführung leistungsfähiger Smartphones markiert einen weiteren Meilenstein in der Entwicklung der Mobilkommunikation. Mit diesen Geräten und den verbesserten Netzinfrastrukturen war nicht nur erstmals ein komfortabler Internetzugriff möglich, sondern eröffneten sich auch neuartige Vermarktungsperspektiven für Medienangebote. Die grundlegenden technischen Entwicklungen und gleichzeitige Herausbildung eines Mobile-Media-Marktes sowie aktuelle Entwicklungstrends und zukünftige Entwicklungsperspektiven in diesem Bereich sind Gegenstand dieses Beitrags.

In Stein gemeißelt bleiben Informationen erfahrungsgemäß lange erhalten. In optische Datenträger gebrannt vermutlich auch, sofern man dann (also in ein paar Jahrzehnten) auch noch ein Gerät zum Auslesen zu Hand haben sollte. Informationen in magnetischen Speichern verlieren in wenigen Jahrzehnten ihre Orientierung und in Halbleiterspeichern fließen ohne Strom die Daten davon. Papier zerfällt, je nach chemischer Behandlung, zu einem anderen Zeitpunkt. Will man zukünftigen Generationen Informationen übermitteln braucht es Speicher mit langem Haltbarkeitsdatum. Also doch wieder alles in Stein meißeln? Nein. Es gibt schließlich Berichte über DNA von Dinos (gestorben vor 65 Mio. Jahre), also warum nicht DNA zur Archivierung verwenden? Dinos züchten wäre aufwendig, stattdessen wird an einer künstlichen DNA gebastelt. Statt 0 und 1 werden A, C, G und T gespeichert. In 1 mm³ passen theoretisch mehr Daten als derzeit digital vorhanden. Geht das wirklich? Ja. Jedenfalls ist der Anfang getan – und die Entwicklung wird weitergehen. Aber zunächst sollen der aktuelle Stand im Kontext der bekannten Speichermedien sowie die verfolgten Ziele dargelegt werden. Das ist schon spannend genug.

Big-Data-Management ist nicht nur für große Unternehmen ein Problem; auch für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) ist es zu einer Herausforderung geworden. Heutzutage müssen Unternehmen, unabhängig von ihrer Größe, mit Geschäfts- und Prozessdaten umgehen können, die zunehmend komplexer werden und fast ausschließlich elektronisch ablaufen. Die Informationssysteme von Unternehmen benötigen Funktionen, die auf spezifischen Technologien basieren, um die Komplexität von Geschäftsdaten und -prozessen reduzieren und interpretieren zu können. Dieser Beitrag geht der Frage nach: Wie können State-of-the-Art-Informationssysteme durch den Einsatz semantischer Technologien, insbesondere Ontologien, verbessert werden? Zu diesem Zweck werden drei Anwendungsfälle von Informationssystemen beschrieben, die verbessert werden können, und es werden Lösungsansätze vorgeschlagen, die auf semantischen Technologien und Ontologien basieren. Die ausgewählten Anwendungsfälle beziehen sich auf Datenintegration, Datenqualität und Geschäftsprozessintegration.

Ein Chatbot ist ein Computer-Programm, das automatische Antworttexte auf Textoder Spracheingaben von Nutzenden erzeugt und damit dem Bereich der „künstlichen Intelligenz“ zugeordnet wird. Menschen kommunizieren einerseits untereinander zunehmend mittels Textnachrichten, andererseits wird auch häufiger gesprochene Sprache zur Mensch-Computer-Interaktion genutzt. Diese Trends weisen auf eine zunehmende Bedeutung von Text- und Sprachinteraktion für die interaktive Mediengestaltung hin. Auch wenn Sprachinteraktion mit Computern eine alte Vision ist, ist deren Gestaltung abhängig von technischen und computerlinguistischen Herausforderungen, für die noch heute in der Informatik keine einfachen Lösungen vorliegen. Sowohl hoher Produktionsaufwand als auch eine schwierige Kontrolle über die Qualität der resultierenden Gespräche sind Hürden für die Mediengestaltung, die realistisch eingeschätzt werden müssen. Der Artikel beschreibt, wie heute mit zwei unterschiedlichen Methoden Chatbots erstellt werden. Die Rolle des Media Management wird diskutiert, und es werden Projekte beschrieben, die mit Studierenden im Studiengang Media Management durchgeführt wurden. Innerhalb der Vertiefung „Interaktive Medien“ kann sich der Thematik grundsätzlich angenähert werden, um die Voraussetzungen für eine spätere Zusammenarbeit in interdisziplinären Teams zu schaffen.

Hypes in der digitalen Kommunikation und in Bezug auf neue medientechnische Möglichkeiten beeinflussen Entscheidungen in der Planung, Konzeption und Umsetzung von Marketingmaßnahmen. Dabei unreflektiert auf Hypes zu reagieren, kann dem Markenimage und den wirtschaftlichen Zielen von Unternehmen schaden. Im vorliegenden Text werden folgende Frageperspektiven erörtert: Welche Phänomene sind mit Hype-Cycles verbunden? Wie können deren Einflusskräfte bereits im Vorfeld von Entscheidungen im Marketing erkannt und beurteilt werden und welche jeweils spezifischen Faktoren für die Gestaltung von Content können für Marketingmaßnahmen empfohlen werden? Um diese Frage beantworten zu können, werden Beispiele prominenter Hype-Cycles in Bezug auf ihre Verläufe analysiert und daran beispielhaft Reaktionen der Marketingtreibenden erläutert. Fokussiert wird bei der Auswahl von Show Cases auf Hypes in Social Media (Twitter, Snapchat) und Hypes, welche durch technologische Entwicklungen (Augmented und Virtual Reality) und durch die Zunahme deren Nutzung ausgelöst wurden. Ebenso diskutiert werden Trends in Bezug auf Marketingstrategien. Im Fokus stehen hier Marketingmaßnahmen des Influencer-Marketings. Ziel der Diskussion ist es, Hinweise für die kritische Einschätzung und Beurteilung von Hypes herauszuarbeiten und Handlungsempfehlungen für die Umgehensweisen mit Hypes in der Marketingpraxis zu geben. Dabei wird zum einen Orientierung für die Wahl von Kommunikationskanälen in Social Media und die damit verbundenen Bedingungen einer Platzierung erfolgreicher Marketingmaßnahmen aufgezeigt. Zum anderen werden Regeln zu spezifischen Anforderungen an die Gestaltung der Contentproduktion und zu Faktoren strategischer Planung für zielführende Marketingmaßnahmen erläutert.

Die Digitalisierung hat eine Vielzahl von neuen Möglichkeiten der Kommunikation hervorgebracht, auf die Unternehmen durch die Formulierung geeigneter digitaler Kommunikationsstrategien reagieren müssen. In diesem Beitrag werden zunächst wichtige technologieorientierte Trends in der digitalen Kommunikation diskutiert. Daran anschließend werden die resultierenden Änderungen bei Zielen und Aufgaben der digitalen Kommunikation erörtert sowie Herausforderungen und Chancen bei der Formulierung digitaler Kommunikationsstrategien herausgearbeitet. Ergänzend versuchen die Autoren, Lösungsansätze durch den Aufbau geeigneter Medien-, Informations- und Technologiekompetenzen in Unternehmen aufzuzeigen. Den Abschluss des Beitrags bildet ein Ausblick auf die Zukunft der digitalen Kommunikation, in dem auf Treiber, Schlüsseltechnologien und die Beschreibung ausgewählter Zukunftsszenarien eingegangen wird. Begleitend werden im Beitrag neun Thesen zum Stand und zur Entwicklung der digitalen Kommunikation postuliert.