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Über dieses Buch

In diesem Essential finden Personalverantwortliche und Führungskräfte ausgewählte Hintergrundinformationen zum Thema demografischer Wandel sowie Impulse für ein innovatives und zukunftsfähiges Personalmanagement, das die damit zusammenhängenden Entwicklungen berücksichtigt. Sie erhalten konkrete Hinweise, wie sie ihr HR-Management optimal aufstellen können, um dem demografischen Wandel gewachsen zu sein. Darüber hinaus vermitteln die Autorinnen leicht umsetzbare Strategien für die HR-Praxis und geben Empfehlungen auf der Basis des aktuellen Wissensstandes.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Einleitung: Was bewegt uns zu dieser Handreichung?

In Deutschland führt der demografische Wandel zu einer alternden und schrumpfenden (Erwerbs-)Bevölkerung: Schätzungen gehen davon aus dass im Jahr 2030 die Zahl junger Menschen unter 20 um ca. 2,5 Mio. zurückgegangen sein wird, während die Anzahl der über 65-Jährigen um ca. 5 Mio. ansteigen wird. Eine substanziell geschrumpfte Population erwerbsfähiger Menschen wird also für eine alternde Gesellschaft mit ca. 30 % über 65-jährigen das Bruttosozialprodukt und Lebensstandard erwirtschaften müssen. Schon jetzt gibt es in bestimmten Regionen und Bereichen einen signifikanten Fachkräfte-Mangel.
Ariane Bentner, Sevim Dylong

2. Hintergründe aus der Forschung

In den meisten europäischen Ländern ist im 21. Jahrhundert sowohl der demografische Wandel mit seinen Effekten auf die Sozialsysteme und den Arbeitsmarkt als auch die Ein- oder Zuwanderung eines der zentralen Themen der Gegenwart. Aufgrund ihrer eigendynamischen Sozial- und Kulturprozesse werden beide Phänomene bisher von ihren Auswirkungen her weit unterschätzt: Der Berliner Migrationsforscher Klaus Bade weist darauf hin, dass bei diesen komplexen Prozessen des gleichzeitigen Zusammenwachsens und Ausdifferenzierens von Mehrheits- und Einwanderungsbevölkerungen neue Unübersichtlichkeiten entstehen, die nicht mehr einfach gestoppt oder rückgängig gemacht werden können. Unsicherheit, Identitäts-Krisen, Aggressivität und (Stellvertreter-) Konflikte können im negativsten Fall die Folge sein. Exemplarisch hierfür steht in Deutschland etwa die sog. „Sarrazin-Debatte“, bei der ein überwiegend älteres Publikum „nostalgisch-kulturpessimistisch“ vor der Ausbeutung unseres Sozialstaates durch Armuts-Einwanderer aus Osteuropa gewarnt wird. Die Kernthese Sarrazins lautet, dass die Kombination von Geburtenrückgang, zunehmender Unterschichtung der Gesellschaft und Zuwanderung aus eher muslimischen Ländern das „eigentliche“ Deutschland“ verschwinden lassen. Aktuell scheint die v. a. in Dresden aktive „Pegida“- Bewegung diese Rolle zu übernehmen. Hier gilt: Nomen est Omen, denn Pegida steht ganz pathetisch für „Patriotische Europäer gegen die Islamisierung des Abendlandes“.
Ariane Bentner, Sevim Dylong

3. Was sagt die (Gehirn-) Forschung zum Vorgehen von Personalverantwortlichen im Rekrutierungsprozess?

Einander ähnliche – homogene – Gruppen stellen für den einzelnen sicherlich eine Quelle von subjektiver Sicherheit und großem Wohlbefinden dar. Das kennt jede/r von uns aus eigener Anschauung aus der Familie, dem Verein oder der Selbsthilfegruppe. Für Organisationen jedoch bergen ähnlich zusammengesetzte Gruppen ein hohes Risiko, weil sich dadurch der Pool zukünftiger Fach- und Führungskräfte mit anderen Sichtweisen und Erfahrungshintergründen ohne Not verringert. Außerdem tragen sehr ähnliche Gruppen das Risiko selektiver Wahrnehmung und blinder Flecken in sich, was sich in Konformitätsdruck und Ausschluss alternativer Ideen ausdrücken kann.
Ariane Bentner, Sevim Dylong

4. Ausgewählte Praxis-Impulse für ein innovatives Personalmanagement der Zukunft

Im Folgenden stellen wir ohne Anspruch auf Vollständigkeit einige ausgewählte Konzepte vor, mit denen Organisationen die aktuell häufigsten Klippen im HR-Management kreativ umschiffen könnten.
Ariane Bentner, Sevim Dylong

5. Fazit

Die Impulse aus Forschung und gelebter Praxis in dieser Broschüre zeigen, dass für die demografischen Herausforderungen der Zukunft im Personalmanagement ein Umdenken und Anders-Handeln unumgänglich sein wird. Das bedeutet auch, dass es u. a. Abschied zu nehmen gilt von manch lieb gewordenen Denkfiguren und Gepflogenheiten wie etwa der bisherigen Praxis der Frühverrentung ab Mitte 50, schematischen Ablaufprozessen bei Auswahlverfahren und der Ausgrenzung von Frauen in Führung oder jungen Menschen, die erst einmal nicht ins Bewerbungsraster zu passen scheinen. Das sind ganz gewaltige Herausforderungen für Entscheidungsträger in den Organisationen von morgen. Es ist wichtig, dass gerade Personalverantwortliche als Schlüsselpersonen diese Prozesse bewusst und (selbst-)reflektieren und sich die Konsequenzen ihrer jeweiligen Entscheidungen klar machen und mit neuen Diversity-Konzepten experimentieren. Unternehmen und Organisationen, die die erforderlichen Schritte in diese Richtung schon gehen und mutig weiter experimentieren, werden die Gewinner von morgen sein.
Ariane Bentner, Sevim Dylong

Backmatter

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