Menschen verstehen – Potenziale erkennen

Verzerrungen im Fremdurteil entstehen, weil man sich so schwer von dem zu beurteilenden Sachverhalt bzw. der zu beurteilenden Person isolieren kann. Menschen glauben, objektive Schlüsse zu ziehen und wählen doch die Schlussfolgerungen, die ihnen am vorteilhaftesten erscheinen. Sie sehen und beurteilen die Welt aus ihrer Position. Oft kann man feststellen, dass dieselben Menschen in einer anderen Rolle auch andere Einschätzungen vornehmen. Den gleichen Menschen als Kollegen oder als Führungskraft zu beurteilen, kann sehr unterschiedlich sein.

Nachdem im letzten Kapitel die zentralen Fehler bei der Fremdeinschätzung beschrieben wurden, stehen in diesem Kapitel die wichtigsten Fähigkeiten eines guten Beurteilers im Mittelpunkt. Für den Erwerb dieser Fähigkeiten gibt es allerdings keinen Schnellkurs und sie lassen sich auch nicht aus einer Ausbildung oder einem Studium oder theoretischer Beschäftigung herleiten Das Erkennen und Verstehen anderer Menschen ist ein langer Reifeprozess.

Die erfolgreiche Beurteilung eines anderen Menschen ist ohne dessen Bereitschaft und Mithilfe gar nicht möglich. Das Potenzial lässt sich am besten nicht über ihn, sondern mit ihm erarbeiten. Zum grundlegenden Verständnis dieses Prozesses dient das Johari-Fenster (Luft/Ingham 1955). Es beschreibt, welche Verhaltensbereiche in der Wahrnehmung des Selbst mit der Wahrnehmung von anderen korrespondieren (Abb. 4.1).

Ein grundlegendes Problem in der beruflich-diagnostischen Arbeit besteht in der Frage, was man glauben kann von all dem, was uns Kandidaten/Mitarbeiter berichten. Dies gilt für den Richter, einen Arzt und für eine Führungskraft oder einen HR-Kollegen. Wir sind letztlich begrenzt auskunftsfähig über uns. Wir brauchen positive Illusionen für eine gesunde Psyche. So ist verständlich, dass Menschen sich mehr positive als negative Eigenschaften zuschreiben, wir sind in überragendem Maße überzeugt, moralisch und empathisch zu sein. Es werden Fortschritte wahrgenommen, wo keine sind. Wir unterliegen der Kontrollillusion, glauben größeren Einfluss auf Ereignisse und Sachverhalte zu haben, als es tatsächlich der Fall ist.

Es liegt im Menschen, sich und andere Kategorien oder Typen zuzuordnen. Alle Typologien, die im Laufe der Jahrhunderte entstanden sind, tragen der Erfahrung Rechnung, dass die Menschen verschieden sind, aber zugleich ähnlich (Rohr, Ebert 1993, S. 17). Astrologie, Biologie, Chemie, und Psychologie werden bemüht, um Menschen zu klassifizieren. Das bekannteste Beispiel ist sicher die Typologie der Sternzeichen.

Eine Welt, die sich stark und schnell wandelt, deren Komplexität stetig zunimmt, die weltweit vernetzt ist, eine nicht überschaubare Informationsflut produziert, stellt eine enorme kognitive Anforderung, das Aktuelle zu verarbeiten wie auch die weitere Entwicklung zu gestalten (Kruse 2004, S. 13f., Warneke 2004, S. 3). Es hat den Anschein, dass es mehr denn je einen „klaren Kopf“ braucht, um die heutigen Probleme zu lösen. Es gilt heute, auf die attraktive Empfehlung zurückzugreifen: Einfacher machen, Komplexität reduzieren! Less is more!

Die motivationalen Anlagen einer Person kann man ohne Übertreibung als absolut grundlegend und erfolgsdefinierend ansehen und gleichzeitig sind sie in beruflichen Auswahlprozessen viel zu wenig berücksichtigt (Sarges, 2021) Manch intelligenter Mensch bringt es nicht zu sehr viel im Leben und manch schlichtere Natur wird reich und mächtig. Was alle Erfolgreichen zu vereinen scheint, ob in den Medien oder fast hinter verschlossenen Türen wie bei Wissenschaftlern oder Schriftstellern, ist ein starker eigener Antrieb. Erfolg ist in jedem Fall gekoppelt mit der inneren Bereitschaft, zu leisten und danach zu handeln. Es ist die Energiequelle zur Selbstentwicklung, zum Entfalten der Talente in einem Menschen. Hohe Eigenmotivation und eine Portion Extraversion fördern Karrieren, selbst bei Defiziten an anderer Stelle.

Die sozialen Fähigkeiten werden in Unternehmen als „weiche“ Faktoren beschrieben. Dabei schwingt oft eine Wertung mit, weil im wirtschaftlichen Umfeld die „harten Fakten“ im Vordergrund stehen. Luftfahrtunternehmen ist seit vielen Jahren deutlich, dass es bei Piloten nicht allein auf fliegerisches Können ankommt, sondern auch, wie sich ein Pilot im Cockpit verhält. Für die Ausbildung zum Piloten spielen Eigenschaften wie Integrität, Kommunikationsfähigkeit, Besonnenheit eine große Rolle. Bei der Auswahl wird viel getan, um zutreffende Hinweise auf diese „Herzkriterien“ zu erhalten. Soziale Talente sind auch in anderen Fachgebieten unabdingbar: Bei einem guten Arzt oder einem guten Richter entscheiden diese Kompetenzen maßgeblich über die Qualität ihrer Arbeit. Alles, was man nicht allein tun kann, braucht zwischenmenschliche Fähigkeiten, wenn man es gut machen will. Es ist der kleine Unterschied in der Führung, ob Mitarbeiter folgen oder ob sie folgen „wollen“! Soziale Kompetenz ist nicht nur der beste, es ist der einzige Weg, einen anderen zu erreichen.

Eine der schwer zu akzeptierenden Aspekte in einem Auswahlprozess ist die psychologische Erkenntnis, dass Anforderungsprofile nicht zwangsläufig dazu führen, den Richtigen zu finden. Der Ausgangspunkt ist in aller Regel, die Anforderungen möglichst objektiv zu definieren. Dabei werden umfangreiche Kompetenzmodelle bemüht und fachliche Anforderungen spezifisch benannt. Eine Personalentscheidung ist in ihrem Kern jedoch kein analytischer, objektiver Vorgang, sondern eine hoch subjektive und hoch emotionale Angelegenheit. Es bleibt am Ende eine Einschätzungsproblematik, nicht eine Messthematik. Die entscheidenden emotionalen Aspekte bleiben oft verborgen, führen aber im späteren Suchprozess im Lichte der Bewerber zu Veränderungen der ursprünglich definierten Anforderungen und verschaffen nicht selten gehörigen Aufwand. Wir können selbst bei gründlichster Arbeit an den Anforderungen nicht bei einer „richtigen“ Entscheidung ankommen, es bleibt im Grunde eine Wette, eine Annahme, ein Gefühl, dass es mit dieser Person besser klappen könnte als mit einer anderen. Sie macht in der Charakteristik im Grunde keinen Unterschied zu einer „privaten Personalentscheidung“. Eine Führungskraft wird in erster Linie jemanden wählen, der ihr in der aktuellen Situation subjektiv-emotional am vorteilhaftesten erscheint, nicht unbedingt den, der für das Unternehmen das größte Potenzial mitbringt. Wenn sich bei einer Stellenbesetzung herausstellt, dass ein neuer Mitarbeiter zwar fachlich ganz gut ist, aber Störungen im Team entstehen, wird sicher bei der nächsten Entscheidung ganz besonders darauf geachtet, dass er/sie teamfähig ist und umgekehrt. Die Entscheidung über einen neuen Mitarbeiter ist für eine Führungskraft eng verbunden mit den eigenen Emotionen, Befürchtungen und Hoffnungen. Am Ende bleiben zwei Punkte im Vordergrund: Die fachlichen Voraussetzungen und die Teamfähigkeit.

Das Bewerbergespräch ist nach wie vor das vorrangige und am meisten genutzte Auswahlverfahren (s. auch Schuler, 2007). Was auch immer heute angewendet wird im Auswahlprozess, von der datengestützten Bewerberanalyse (Big Data) bis hin zur Gesichtsanalyse per Algorithmus, bleibt am Ende der Wunsch einer persönlichen Begegnung, zumindest per Video bevor eine definitive Entscheidung für einen Kandidaten/eine Kandidatin getroffen wird. Da eine solche Entscheidung wie beschrieben auch von der Charakteristik eine subjektiv-emotionale ist, erscheint dies auch folgerichtig.

Das 360°-Feedback gehört zu den bekanntesten Umfeldbefragungen und hat in den letzten Jahren an Beliebtheit gewonnen. Ob und wie es weiterhilft, wird teilweise kritisch bewertet (Neuberger 2000, S. 69f., Scherm/Sarges 2002, S. 29f.). „Die Phantasie des 360°-Feedbacks besteht darin, anzunehmen, dass eine Person, die von allen erfährt, wie sie gesehen wird, ihr eigenes Verhalten genauer planen und effektiver einsetzen könne.“ (Neuberger 2000, S. 44). Wenn es tatsächlich gelänge, von den Menschen einen ungefärbten Eindruck über die Zusammenarbeit mit der zu beurteilenden Person zu erhalten, erhielte man sicher relevante Informationen. Von Günter Gaus sagt man, er habe seine berühmten Gespräche vorbereitet, indem er mit einem Freund und einem Feind des Gesprächspartners gesprochen hat.

Die vier Dimensionen professioneller Potenzialerkennung sind beschrieben. Wie können diese Erkenntnisse nun in einen betrieblichen Ablauf integriert werden? Im nachfolgend beschriebenen Prozess der Bewerberauswahl wird der sinnvolle Einsatz von Instrumenten beispielhaft beschrieben.

Talente in einem Unternehmen zu entdecken und zu entwickeln, ist in den meisten Unternehmen ein strategischer Faktor geworden (Stracke, 2013).

In den Jahren seit der 1. Auflage in 2005 hat sich gerade in diesem Bereich der Talentsuche und -optimierung viel getan. Ganz sicher ist anzuerkennen, dass dieses Thema in vielen Unternehmen stärker in den Fokus gerückt ist. Leider wird es häufig „nur“ gemanagt anstatt inhaltlich angegangen. Es werden Strukturen geändert, Recruitmentfachbereiche begründet, die Suche verlagert sich immer stärker auf die Online-Seite, „Big Data“ galt und gilt noch heute oft als Heilsbringer, Algorithmen kommen als weitere beachtenswerte Quelle für Hypothesen ins Spiel u. v. a. Das Hauptproblem ist der Engpass „Suche“, man findet keine oder zu wenig Fachleute. Die Not, neue Mitarbeiter zu finden, verführt zusätzlich dazu, den Anspruch an qualitive diagnostische Arbeit weiter zu senken.