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2015 | Buch

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Menschen verstehen – Potenziale erkennen

Die Systematik professioneller Bewerberauswahl und Mitarbeiterbeurteilung

verfasst von: Friedemann Stracke

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

Buchreihe : Edition Rosenberger

Enthalten in: Springer Professional "Wirtschaft+Technik" , Springer Professional "Wirtschaft"

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Über dieses Buch

Jedes Unternehmen wünscht sich engagierte Mitarbeiter. Aber wie findet man Persönlichkeiten mit Rückgrat, Mut, Initiative und Einfühlung? Sind die Suchinstrumente der Personalabteilungen überhaupt darauf ausgerichtet, mehr zu erfassen als die Oberfläche?Friedemann Stracke, ehemaliger Personalleiter des Recruitment Centers von Otto GmbH & Co. KG, verantwortlich für bis zu 700 Stellenbesetzungen und tausende Potenzialeinschätzungen jährlich, entlarvt den beiderseitigen Bluff, den Bewerber- und Mitarbeitergespräche oft darstellen. Und er zeigt auf, wie es anders und besser geht. Der Autor nimmt die gängigen Verfahren unter die Lupe und ruft die Grundlagen jedes Auswahl- und Beurteilungsprozesses ins Bewusstsein. Stracke vermittelt die hohe Kunst der professionellen und gleichzeitig menschlichen Gesprächsführung, die Voraussetzung für gute Personalentscheidungen. Jede Führungskraft und jeder Personalexperte wird davon profitieren.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Die erste Dimension: Der Beurteiler

Frontmatter

1. Wahrnehmungs- und Beurteilungsfehler bei Fremdeinschätzungen

Zusammenfassung

Verzerrungen im Fremdurteil entstehen, weil man sich so schwer von dem zu beurteilenden Sachverhalt bzw. der zu beurteilenden Person isolieren kann. Menschen glauben, objektive Schlüsse zu ziehen und wählen doch die Schlussfolgerungen, die ihnen am vorteilhaftesten erscheinen. Sie sehen und beurteilen die Welt aus ihrer Position. Oft kann man feststellen, dass dieselben Menschen in einer anderen Rolle auch andere Einschätzungen vornehmen. Den gleichen Menschen als Kollegen oder als Führungskraft zu beurteilen, kann sehr unterschiedlich sein.

Friedemann Stracke

2. Fähigkeiten eines guten Beurteilers

Zusammenfassung

Nachdem im letzten Abschnitt die zentralen Fehler bei der Fremdeinschätzung beschrieben wurden, stehen in diesem Kapitel die wichtigsten Fähigkeiten eines guten Beurteilers im Mittelpunkt. Für den Erwerb dieser Fähigkeiten gibt es allerdings keinen Schnellkurs. Das Erkennen und Verstehen anderer Menschen ist ein langer Prozess.

Friedemann Stracke

Die zweite Dimension: Die zu beurteilende Person

Frontmatter

3. Das Johari-Fenster der Wahrnehmung

Zusammenfassung

Die erfolgreiche Beurteilung eines anderen Menschen ist ohne dessen Bereitschaft und Mithilfe gar nicht möglich. Das Potenzial lässt sich am besten nicht über ihn, sondern mit ihm erarbeiten. Zum grundlegenden Verständnis dieses Prozesses dient das Johari-Fenster (LUFT/INGHAM 1955). Es beschreibt, welche Verhaltensbereiche in der Wahrnehmung des Selbst mit der Wahrnehmung von anderen korrespondieren.

Friedemann Stracke

4. Fehlerquellen bei der Selbsteinschätzung

Zusammenfassung

Fast alle Menschen neigen dazu, sich als überdurchschnittlich leistungsstark und talentiert zu geben. Dies zeigt sich in Bewerbungssituationen ebenso wie in Beurteilungsgesprächen mit Mitarbeitern. In Bewerbungssituationen ist dies schwer zu erkennen, weil der Beurteiler keinen persönlichen Eindruck vom Leistungsvermögen hat. In der täglichen Zusammenarbeit nehmen Führungskräfte dies sicherlich häufiger wahr, was dann zu langen Diskussionen über das Leistungsverhalten des Mitarbeiters führt, oft ohne „echte“ Einigung.

Friedemann Stracke

Die dritte Dimension: Beurteilungsmerkmale

Frontmatter

5. Bezugsgrößen

Zusammenfassung

Es liegt im Menschen, sich und andere Kategorien oder Typen zuzuordnen. Alle Typologien, die im Laufe der Jahrhunderte entstanden sind, tragen der Erfahrung Rechnung, dass die Menschen verschieden sind, aber zugleich ähnlich (ROHR, EBERT 1993, S. 17). Astrologie, Biologie, Chemie, und Psychologie werden bemüht, um Menschen zu klassifizieren. Das bekannteste Beispiel ist sicher die Typologie der Sternzeichen.

Friedemann Stracke

6. Kopfkriterien – Kognitive Fähigkeiten – Nicht die einzigen, aber immer wesentlichen Voraussetzungen

Zusammenfassung

Eine Welt, die sich stark und schnell wandelt, deren Komplexität stetig zunimmt, die weltweit vernetzt ist, eine nicht überschaubare Informationsflut produziert, stellt eine enorme kognitive Anforderung, das Aktuelle zu verarbeiten wie auch die weitere Entwicklung zu gestalten (KRUSE 2004, S. 13f., WARNEKE 2004, S. 3).

Friedemann Stracke

7. Bauchkriterien – Motivationale Fähigkeiten – Die überragende Bedeutung hoher Eigenmotivation

Zusammenfassung

Die motivationalen Anlagen einer Person kann man ohne Übertreibung als absolut grundlegend und erfolgsdefinierend ansehen. Manch intelligenter Mensch bringt es nicht zu sehr viel im Leben und manch schlichter Mensch wird reich. Man schüttelt den Kopf darüber, ist doch schwaches kognitives Vermögen mancher Prominenter augenfällig bei jedem Auftritt. Was alle Erfolgreichen vereint, ob in den Medien oder fast hinter verschlossenen Türen wie bei Wissenschaftlern oder Schriftstellern, ist ein starker eigener Antrieb.

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8. Herzkriterien – Zwischenmenschliche Fähigkeiten – Die lebenslange Prägung und Anpassung

Zusammenfassung

Die sozialen Fähigkeiten werden in Unternehmen als „weiche“ Faktoren beschrieben. Dabei schwingt oft eine Wertung mit, weil im wirtschaftlichen Umfeld die „harten Fakten“ im Vordergrund stehen. In Luftfahrtunternehmen ist seit vielen Jahren deutlich, dass es bei Piloten nicht allein auf fliegerisches Können ankommt, sondern auch, wie sich ein Pilot im Cockpit verhält. Für die Ausbildung zum Piloten spielen Eigenschaften wie Integrität, Kommunikationsfähigkeit, Besonnenheit eine große Rolle.

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Die vierte Dimension: Beurteilungsinstrumente

Frontmatter

9. Anforderungsprofile

Zusammenfassung

Zu Beginn einer Stellenbesetzung sollte ein Anforderungsprofil erarbeitet werden. Doch gilt die Annahme, dass, je genauer und methodisch sauberer das Profil erstellt wird, desto leichter die Suche und Besetzung wird? (SCHULER 2002, S. 128f.). In der Praxis wird zumeist eine mehr oder weniger konkrete Beschreibung der Stelle vorgenommen, werden die fachlichen Qualifikationen und einige Persönlichkeitsmerkmale festgelegt.

Friedemann Stracke

10. Das Bewerbergespräch

Zusammenfassung

Bei der Auswahl externer Bewerber wie auch bei der internen Potenzialerkennung werden häufig die angewandten Verfahren nicht professionell genutzt oder werden Instrumente eingesetzt, die nicht wirklich weiterhelfen. Die Wahl der Methoden wird oft von Zufälligkeiten und Trends bestimmt. Wenn dann im weiteren Anstellungsverhältnis oder bei Beförderungen oberflächlich beobachtet und beurteilt wird, ist es nicht überraschend, wenn Personen auf verantwortlichen Positionen landen, ohne einen Nachweis von Talent oder Kenntnissen erbracht zu haben.

Friedemann Stracke

11. Weitere Instrumente

Zusammenfassung

Das 360^°-Feedback gehört zu den bekanntesten Umfeldbefragungen und hat in den letzten Jahren an Beliebtheit gewonnen. Ob und wie es weiterhilft, wird teilweise kritisch bewertet (NEUBERGER 2000, S. 69f., SCHERM/SARGES 2002, S. 29f.). „Die Phantasie des 360^°-Feedbacks besteht darin, anzunehmen, dass eine Person, die von allen erfährt, wie sie gesehen wird, ihr eigenes Verhalten genauer planen und effektiver einsetzen könne.“ (NEUBERGER 2000, S. 44).

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Anregungen zu einem wirksamen Prozess externer und interner Potenzialerkennung

Frontmatter

12. Externe Personalauswahl

Zusammenfassung

Die vier Dimensionen professioneller Potenzialerkennung sind beschrieben. Wie können diese Erkenntnisse nun in einen betrieblichen Ablauf integriert werden? Im nachfolgend beschriebenen Prozess der Bewerberauswahl wird der sinnvolle Einsatz von Instrumenten beispielhaft beschrieben.

Friedemann Stracke

13. Interne Potenzialerkennung

Zusammenfassung

Zum Prozess der internen Potenzialerkennung kann man allgemein feststellen, dass es viel mehr Möglichkeiten gibt als bei der externen Auswahl, zu richtigen Entscheidungen zu kommen, und dass diese oft sträflich ungenutzt bleiben. In Unternehmen hängen Besetzungen zu oft von Machtkonstellationen, Beziehungswettbewerb und kritiklosem Befolgen der internen Spielregeln ab. „Der nette Schluffi genießt ein höheres Ansehen als der Streber.“ (ERNST 2003b, S. 69).

Friedemann Stracke

Backmatter

Titel: Menschen verstehen – Potenziale erkennen
verfasst von: Friedemann Stracke
Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden
Electronic ISBN: 978-3-658-07938-3
Print ISBN: 978-3-658-07937-6
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-658-07938-3