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Über dieses Buch

Dieses Buch befasst sich mit den wichtigsten Aspekten zur erfolgreichen Konzeption und Durchführung von Mentoringprogrammen. Ergänzt um Arbeitshilfen, Fallstudien und Checklisten, bietet das Buch einen praxistauglichen und zukunftsorientierten Leitfaden für erfolgreiches Mentoring.

Die neuen Anforderungen der Personalentwicklung wie zum Beispiel Lernen im Arbeitskontext, individualisierte Lernmaßnahmen und partnerschaftliches Lernen kann Mentoring ideal bedienen. Hinzu kommt, dass Mentoring auch für den Mentor selbst und das Unternehmen einen signifikanten Nutzen besitzt.

In der 2. Auflage werden neue Fallstudien vorgestellt und das Thema der Evaluation von Mentoringprogrammen umfassender beleuchtet. Darüber hinaus wird die Einbindung des Mentoring in zukunftsfähige Systeme der Personalentwicklung diskutiert.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Kapitel 1. Einführung Mentoring

Mit diesem Buch zeigen wir Ihnen, was Professionalität im Mentoring bedeutet und geben Ihnen Anregungen zur konzeptionellen Gestaltung und Umsetzung von Mentoring-Programmen, angereichert mit vielen praktischen Tipps. Dabei reichen die Informationen von wissenschaftlichen Erkenntnissen bis zu konkreten praktischen Beispielen. Unser Fokus liegt auf dem Mentoring im wirtschaftlichen Kontext, obwohl auch Programme im sozialen Kontext von vielen Bespielen und Fragestellungen profitieren können.
Nele Graf, Frank Edelkraut

Kapitel 2. Formen und Einsatzgebiete des Mentoring

Das Mentoring unterstützt einzelne Personen, Gruppen oder ganze Unternehmen bei der Entwicklung neuer Kompetenzen. Dabei können sich die Relevanz der angestrebten Veränderung und der dafür nötige Aufwand deutlich unterscheiden. In der Folge entsteht eine Vielfalt an Möglichkeiten, wie Mentoring eingesetzt, aber auch, wie es organisiert werden kann. Der große Vorteil dieser Vielfalt ist dabei, dass quasi alle Mitarbeitergruppen und auch externe Partner von Mentoring-Programmen profitieren können.
Nele Graf, Frank Edelkraut

Kapitel 3. Rollen im Mentoring: Anforderungen, Aufgaben und Nutzen

Die intensive Zusammenarbeit von Mentor und Mentee in einem Mentoring-Prozess ist unter anderem durch die individuellen Grundhaltungen, Werte und gegenseitigen Erwartungen gekennzeichnet. Diese passen mehr oder weniger gut zusammen und sind vielfach nicht auf Anhieb transparent. Die soziale Komplexität des Mentoring steigt weiter, wenn in einem Mentoring-Programm mehrere Tandems aktiv sind und die unterschiedlichen Ziele und Erwartungen des Unternehmens bzw. Managements und anderer Akteure im Umfeld in das Mentoring-Programm hineinspielen. Eine sorgfältige Analyse der Gegebenheiten und Definition der unterschiedlichen Rollen gehört daher zu den Erfolgsfaktoren eines professionellen Mentoring-Programms.
Nele Graf, Frank Edelkraut

Kapitel 4. Entwicklung eines Mentoring-Programms

Die organisatorische Umsetzung eines Mentoring-Programmes wird in der Regel in der Hand einer Programmleitung liegen. Diese verantwortet die Konzeption und Organisation (Aufbau- und Ablauforganisation) des Programms durch Definition aller Rollen und der wichtigen Prozesse. Die Schaffung der Rahmenbedingungen, die den Tandems ein erfolgreiches Arbeiten ermöglicht und deren Begleitung im Mentoring-Prozess sorgt für einen reibungslosen Ablauf. Zum Schluss eines Mentoring-Programms sind die Erfahrungen zu sichern und für die methodische Entwicklung der Methode Mentoring aufzubereiten.
Nele Graf, Frank Edelkraut

Kapitel 5. Die Arbeit im Tandem

Die Zusammenarbeit von Mentor und Mentee ist der Kern des Mentorings. Hier werden die wesentlichen Anstöße für die Entwicklung des Mentee gegeben und deren Umsetzung begleitet. Eine fruchtbare und vertrauensvolle Zusammenarbeit entsteht aus einer soliden Vorbereitung beider Partner und aus der Klarheit über die Regeln, nach denen gearbeitet werden soll. Die strukturierte Erfassung der Fortschritte und Auswertung der Ergebnisse erlaubt, das Mentoring professionell zu gestalten und eine nachhaltige Wirkung zu erzielen. Sechs Phasen der Zusammenarbeit helfen Mentor und Mentee, erfolgreich zu sein.
Nele Graf, Frank Edelkraut

Kapitel 6. Einbettung des Mentoring in die Organisation

In den bisherigen Kapiteln haben wir das Thema Mentoring als Methode und unter den unterschiedlichen Blickwinkel der Programmleitung und der betroffenen Tandems betrachtet. Im sechsten Kapitel wollen wir nun das methodische Fundament verlassen und einen Helikopterblick wagen um die Vielfalt der Einsatzgebiete von Mentoring aufzuzeigen. In den folgenden sechs Abschnitten diskutieren wir eine Bandbreite von Feldern, in denen Mentoring wirkungsvoll eingesetzt werden kann: Megatrends und Gesellschaft: Veränderungen, mit denen sich die Gesellschaft eines Landes konfrontiert sieht, durch Mentoring begegnen. Als Beispiele werden die Implikationen des Demographischen Wandels analysiert. Megatrends und der Druck der organisationalen Veränderung: Globale Veränderungen, die sich direkt auf die existierende Belegschaft auswirken. Organisationsentwicklung von Unternehmen: Unterstützungsfunktion von Mentoring bei einem Wandel der Unternehmenskultur. Strategische Personalentwicklung: Wie aus der Unternehmensstrategie ein strategisches Personalmanagement und daraus wiederum eine strategische Personalentwicklung mit Mentoring abgeleitet werden kann. Exemplarisch diskutieren wir anhand aktueller Entwicklungen in der Personalentwicklung den Einsatz von Mentoring im Rahmen von Talentmanagement und Wissensmanagement – und wie sein Einsatz die Wirkung der beiden Konzepte im Sinne der Unternehmensziele steigern kann. Operative Verknüpfung des Mentoring mit anderen Methoden der Personalentwicklung: Exemplarisch stellen wir einige Personalentwicklungsmethoden vor, die mit Mentoring verknüpfbar sind. Zum Schluss gehen wir auf den Einsatz von Mentoring im Kontext anderer aktueller Personalthemen ein. Mentoring kann zum Beispiel als Instrumente für das Employer Branding genutzt werden oder die Begleitung von internen Entsendungsprogrammen (Expedriates) unterstützen.
Nele Graf, Frank Edelkraut

Kapitel 7. Die Zukunft des Mentoring

Mit dem siebten und damit letzten Kapitel dieses Buches möchten wir mit Ihnen einen Ausblick in die Zukunft der Personalentwicklung und des Mentorings wagen. Wie wird die Personalentwicklung der Zukunft aussehen und welche neuen Formen des Mentorings werden daraus entstehen? Als erstes diskutieren wir den aktuellen Trend zur nachfrageorientierter Personalentwicklung und versuchen diesen zu verstehen. Daraus leiten wir ab, welche Personalentwicklungsmaßnahmen in der Zukunft eine Rolle spielen werden und welche Mentoring dabei spielen wird. Im zweiten und dritten Abschnitt dieses Kapitels werden wir zwei neue Formen des Mentorings – namentlich das E-Mentoring und das Blended Mentoring vorstellen und näher beleuchten, ob diese die zukünftigen Anforderungen an die Personalentwicklung anders erfüllen können als die bisher genutzten Formen.
Nele Graf, Frank Edelkraut

Kapitel 8. 30 Years of Modern Mentoring

Mentoring has a much longer history than coaching, although it can be argued that both have their roots in Ancient Greece. But formal application of mentoring and research into mentoring emerged in the late 1970s and early 1980s. The first serious books on mentoring both appeared—in the same month, on two sides of the Atlantic—in mid-1985. This was no coincidence. My interest in mentoring had been inspired by a (then) young US academic, Kathy Kram, who had conducted her Ph.D. research into a sample of 28 informal mentoring relationships in North America. By the time she turned her dissertation into a book for wider audiences, I too had researched both formal and informal mentoring in a European context. We have been friends and collaborators ever since our first meeting in 1982.
Nele Graf, Frank Edelkraut

Kapitel 9. Vom Vorgesetzten zum Entwicklungspartner der Mitarbeiter: Coaching und Mentoring in Lernprozessen am Arbeitsplatz und im Netz

Ein Gastbeitrag von Werner Sauter
Der Mensch verliert in den kommenden zehn Jahren seinen Alleinvertretungsanspruch auf das Denken. Stellen sich schon heute bei Coaching-Prozessen oft gegenseitige Beziehungen der Mitarbeiter ein, die man zutreffend als Co-Coaching bezeichnen kann, resultiert nun ein Computer-Co-Coaching, das heißt, der Computer übernimmt die Rolle eines Coaches, ist nicht mehr nur technischer Gehilfe, Gerät, Instrument, sondern Lernpartner im eigentlichen Kompetenzentwicklungsprozess.
Nele Graf, Frank Edelkraut

Kapitel 10. Universitäre Mentoringprogramme am Übergang vom Studium in den Beruf als Chance für Studierende, Mentoren und Unternehmen

Ein Gastbeitrag von Stephan Plaum
„Man sieht den Wald vor lauter Bäumen nicht!“ ist wohl ein passendes Sprichwort. Trotz des viel diskutierten Fachkräftemangels und eines in Folge zunehmend nachfragedominierten Arbeitsmarktes finden Absolventen und Unternehmen nicht immer leicht zueinander. Die Studierenden treffen auf ein für sie schwer durchschaubares Überangebot an Praktika, Traineeprogrammen und anderen Einstiegschancen.
Nele Graf, Frank Edelkraut

Kapitel 11. Skills of a Multicultural Mentor

Ein Gastbeitrag von David Clutterbuck
Studies by two professors at French business schools identify seven characteristics of a multicultural manager.
Nele Graf, Frank Edelkraut

Kapitel 12. Anhang

Die folgende Checkliste dient der ersten Klärung, wie ein Mentor oder Mentee das Mentoring sieht. Diese Selbstreflexion erlaubt, Aspekte zu identifizieren, die eine besondere Rolle spielen oder im Vorfeld geklärt werden müssen.
Nele Graf, Frank Edelkraut

Backmatter

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