Mentoring

Mit diesem Buch zeigen wir Ihnen, was Professionalität im Mentoring bedeutet und geben Ihnen Anregungen zur konzeptionellen Gestaltung und Umsetzung von Mentoring-Programmen, angereichert mit vielen praktischen Tipps. Dabei reichen die Informationen von wissenschaftlichen Erkenntnissen bis zu konkreten praktischen Beispielen. Unser Fokus liegt auf dem Mentoring im wirtschaftlichen Kontext, obwohl auch Programme im sozialen Kontext von vielen Bespielen und Fragestellungen profitieren können.

Das Mentoring unterstützt einzelne Personen, Gruppen oder ganze Unternehmen bei der Entwicklung neuer Kompetenzen. Dabei können sich die Relevanz der angestrebten Veränderung und der dafür nötige Aufwand deutlich unterscheiden. In der Folge entsteht eine Vielfalt an Möglichkeiten, wie Mentoring eingesetzt, aber auch, wie es organisiert werden kann. Der große Vorteil dieser Vielfalt ist dabei, dass quasi alle Mitarbeitergruppen und auch externe Partner von Mentoring-Programmen profitieren können.

Die intensive Zusammenarbeit von Mentor und Mentee in einem Mentoring-Prozess ist unter anderem durch die individuellen Grundhaltungen, Werte und gegenseitigen Erwartungen gekennzeichnet. Diese passen mehr oder weniger gut zusammen und sind vielfach nicht auf Anhieb transparent. Die soziale Komplexität des Mentoring steigt weiter, wenn in einem Mentoring-Programm mehrere Tandems aktiv sind und die unterschiedlichen Ziele und Erwartungen des Unternehmens bzw. Managements und anderer Akteure im Umfeld in das Mentoring-Programm hineinspielen. Eine sorgfältige Analyse der Gegebenheiten und Definition der unterschiedlichen Rollen gehört daher zu den Erfolgsfaktoren eines professionellen Mentoring-Programms.

Die organisatorische Umsetzung eines Mentoring-Programmes wird in der Regel in der Hand einer Programmleitung liegen. Diese verantwortet die Konzeption und Organisation (Aufbau- und Ablauforganisation) des Programms durch Definition aller Rollen und der wichtigen Prozesse. Die Schaffung der Rahmenbedingungen, die den Tandems ein erfolgreiches Arbeiten ermöglicht und deren Begleitung im Mentoring-Prozess sorgt für einen reibungslosen Ablauf. Zum Schluss eines Mentoring-Programms sind die Erfahrungen zu sichern und für die methodische Entwicklung der Methode Mentoring aufzubereiten.

Die Zusammenarbeit von Mentor und Mentee ist der Kern des Mentorings. Hier werden die wesentlichen Anstöße für die Entwicklung des Mentee gegeben und deren Umsetzung begleitet. Eine fruchtbare und vertrauensvolle Zusammenarbeit entsteht aus einer soliden Vorbereitung beider Partner und aus der Klarheit über die Regeln, nach denen gearbeitet werden soll. Die strukturierte Erfassung der Fortschritte und Auswertung der Ergebnisse erlaubt, das Mentoring professionell zu gestalten und eine nachhaltige Wirkung zu erzielen. Sechs Phasen der Zusammenarbeit helfen Mentor und Mentee, erfolgreich zu sein.

In den bisherigen Kapiteln haben wir das Thema Mentoring als Methode und unter den unterschiedlichen Blickwinkel der Programmleitung und der betroffenen Tandems betrachtet. Im sechsten Kapitel wollen wir nun das methodische Fundament verlassen und einen Helikopterblick wagen um die Vielfalt der Einsatzgebiete von Mentoring aufzuzeigen. In den folgenden sechs Abschnitten diskutieren wir eine Bandbreite von Feldern, in denen Mentoring wirkungsvoll eingesetzt werden kann: Megatrends und Gesellschaft: Veränderungen, mit denen sich die Gesellschaft eines Landes konfrontiert sieht, durch Mentoring begegnen. Als Beispiele werden die Implikationen des Demographischen Wandels analysiert. Megatrends und der Druck der organisationalen Veränderung: Globale Veränderungen, die sich direkt auf die existierende Belegschaft auswirken. Organisationsentwicklung von Unternehmen: Unterstützungsfunktion von Mentoring bei einem Wandel der Unternehmenskultur. Strategische Personalentwicklung: Wie aus der Unternehmensstrategie ein strategisches Personalmanagement und daraus wiederum eine strategische Personalentwicklung mit Mentoring abgeleitet werden kann. Exemplarisch diskutieren wir anhand aktueller Entwicklungen in der Personalentwicklung den Einsatz von Mentoring im Rahmen von Talentmanagement und Wissensmanagement – und wie sein Einsatz die Wirkung der beiden Konzepte im Sinne der Unternehmensziele steigern kann. Operative Verknüpfung des Mentoring mit anderen Methoden der Personalentwicklung: Exemplarisch stellen wir einige Personalentwicklungsmethoden vor, die mit Mentoring verknüpfbar sind. Zum Schluss gehen wir auf den Einsatz von Mentoring im Kontext anderer aktueller Personalthemen ein. Mentoring kann zum Beispiel als Instrumente für das Employer Branding genutzt werden oder die Begleitung von internen Entsendungsprogrammen (Expedriates) unterstützen.

Mit dem siebten und damit letzten Kapitel dieses Buches möchten wir mit Ihnen einen Ausblick in die Zukunft der Personalentwicklung und des Mentorings wagen. Wie wird die Personalentwicklung der Zukunft aussehen und welche neuen Formen des Mentorings werden daraus entstehen? Als erstes diskutieren wir den aktuellen Trend zur nachfrageorientierter Personalentwicklung und versuchen diesen zu verstehen. Daraus leiten wir ab, welche Personalentwicklungsmaßnahmen in der Zukunft eine Rolle spielen werden und welche Mentoring dabei spielen wird. Im zweiten und dritten Abschnitt dieses Kapitels werden wir zwei neue Formen des Mentorings – namentlich das E-Mentoring und das Blended Mentoring vorstellen und näher beleuchten, ob diese die zukünftigen Anforderungen an die Personalentwicklung anders erfüllen können als die bisher genutzten Formen.

Die folgende Checkliste dient der ersten Klärung, wie ein Mentor oder Mentee das Mentoring sieht. Diese Selbstreflexion erlaubt, Aspekte zu identifizieren, die eine besondere Rolle spielen oder im Vorfeld geklärt werden müssen.