Mergers & Acquisitions im Mittelstand

Die Herausforderungen und Veränderungen für die Wirtschaft in diesen Zeiten sind groß. Wachstum durch Zukäufe, Zusammenschlüsse in größeren Einheiten und die Hereinnahme neuer, finanzkräftiger Partner werden infolgedessen zum Thema. Dies wird in der Fachsprache als Mergers and Acquisitions (M&A) bezeichnet.

In wettbewerbsintensiven Zeiten ist profitables Wachstum notwendig, um die Marktposition langfristig zu festigen. Andernfalls riskiert das Unternehmen, von aggressiven, internationalen Wettbewerbern verdrängt zu werden. Wachstums- und M&A-Strategie bilden eine Einheit. Eine durch M&A unterstütze Wachstumsstrategie beruht auf Entscheidungen über die Intensität des Wachstums, den Feldern und der Finanzierung. Bei ihrer Umsetzung sind M&A Berater behilflich.

Vor dem Verkauf eines mittelständischen Unternehmens stehen Unternehmer vor fünf verschiedenen strategischen Fragestellungen, die abhängig von der individuellen Situation unterschiedlich beantwortet werden. Möchte sich der Eigentümer in Zukunft weiter engagieren, für eine längere Zeit oder den Übergang? Möchte die Familie einen Teil ihrer Anteile behalten? Welcher Käufertyp wird bevorzugt: ein Wettbewerber im In- oder Ausland, eine Einzelperson oder ein Finanzinvestor? Wann sollte der Verkauf idealerweise erfolgen, welcher Vorbereitungszeit bedarf es? Wen holt sich die Familie als Berater bei dem Verkauf mit dazu?

M&A Prozesse sind komplex und sollten kompetent durchdacht und gemanagt werden. Gemäß dem pragmatischen Ansatz dieses Buches finden sich auf den nächsten Seiten konkrete, erfahrungsbasierte Hinweise, worauf ein Unternehmer beim Kauf eines anderen mittelständischen Unternehmens achten sollte. Über viele Projekte hinweg kristallisieren sich spezifische Erfolgsfaktoren heraus. Dies gilt für die Entwicklung einer Long- und Short-List möglicher Verkäufer, deren Ansprache und Bewertung, der Abgabe eines unverbindlichen Angebots (NBO, LOI), der Durchführung einer Due Diligence und der kompetenten Vertragsverhandlung (SPA, APA).

Der Prozess des Verkaufs des eigenen Unternehmens stellt für die Unternehmerfamilie in vielerlei Hinsicht (finanziell, zeitlich, emotional) eine große Herausforderung dar. Ein gelungener Verkauf ist das wichtigste finanzielle Ereignis für viele Eigentümer. Deshalb gehört ein solcher Prozess sehr gut durchdacht und geplant, am besten unter Zuhilfenahme von M&A Experten. Wesentliche Erfolgselemente sind die Erstellung eines überzeugenden Informationsmemorandums, die Identifikation von geeigneten Käufer, sehr gut vorbereitete Präsentationen des Unternehmens in Treffen mit potenziellen Käufern und geschickte Verhandlungen des Kaufvertrags.

Viele Unternehmenskäufe erfüllen nicht die in sie gesetzten Erwartungen, aufgrund von kulturellen Differenzen, einem fehlendem strategischen Fit oder der Unfähigkeit, geplante Synergien zu realisieren Der wichtigste Faktor dafür ist eine fehlende Planung der Integration, insbesondere der Einbindung der Mitarbeiter. Eine sorgfältige Integrationsplanung, die bereits während des M&A Prozesses beginnt, schrittweise detailliert und in der Umsetzung konsequent überwacht wird, ist im Interesse von Käufer und Verkäufer. Typische Elemente einer erfolgreichen Integration sind die sorgfältige Kommunikation an Mitarbeiter, Kunden und Partner, die Festlegung der zukünftigen Organisation und Management Struktur, die Integration des Finanzwesens, die Sicherstellung von Synergien in Vertrieb, Administration und Produktion, eine abgestimmte Entwicklung von IT-Systemen und die Schaffung einer gemeinsamen Kultur. Instrumente sind ein Aktionsplan für die ersten Wochen („Day-One-Readiness Plan“), der mittelfristige Integrationsplan („Value Creation Plan“) und eine geplante Umsetzung in einem dafür geschaffenen Projektteam.

Unternehmer und unternehmerisch agierende Manager, die eine erfolgreiche M&A Transaktion realisieren und danach zur erfolgreichen Integration beitragen, schaffen bleibende Werte. Sie optimieren nicht nur den finanziellen Erfolg ihrer Familie, sondern werden auch ihrer unternehmerischen Verantwortung gegenüber Mitarbeitern, Partnern, Kunden und Lieferanten gerecht.