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Erschienen in:

2013 | OriginalPaper | Buchkapitel

1. Messung der Kommunikations-Effizienz als zentrale Herausforderung

verfasst von : Dr. Jürgen Schwarz

Erschienen in: Messung und Steuerung der Kommunikations-Effizienz

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

In einer Vielzahl von Unternehmen hat sich vor allem aufgrund der zunehmenden Homogenität der angebotenen Leistungen sowie der Entwicklung vom Transaktions- zum Beziehungsmarketing die Kommunikation als¹strategischer Erfolgsfaktor des Marketing entwickelt.² Bereits Duncan und Moriarty stellen fest, dass „Communication not only is spread throughout all marketing activities; it is the heart of many marketing functions.“³ Die Kommunikation leistet hierbei sowohl einen indirekten als auch direkten Wertbeitrag für Unternehmen.⁴ Zum einen dient sie zur Schaffung von intangiblen Vermögenswerten, wie z.B. Markenbekanntheit, -image und -vertrauen. Diese bedeuten für Unternehmen einen kommunikativen Vorteil in Form einer Unique Communication Proposition⁵ und stellen demnach einen indirekten Wertbeitrag dar.⁶ Zum anderen kommt der Kommunikation eine direkte Unterstützungsfunktion in vielen Phasen des Wertschöpfungsprozesses zu. Bei Konsumenten werden beispielsweise Aufmerksamkeit oder Präferenzen für bestimmte Produkte geschaffen, die sich über eine verstärkte Nachfrage direkt in der Generierung höherer Umsätze auswirkt.⁷

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Nächstes Kapitel DEA als Verfahren zur Effizienzmessung und -steuerung

In der vorliegenden Arbeit sind unter dem Begriff Kommunikation sämtliche Instrumente und Maßnahmen subsumiert, die in der Unternehmens-, Marketing- oder Dialogkommunikation eingesetzt werden. Zur Systematisierung der Kommunikationsaktivitäten von Unternehmen vgl. Bruhn 2008a, S. 33ff.; Bruhn 2011, S. 217ff. und für eine Erläuterung der Unternehmens-, Marketing- und Dialogkommunikation vgl. Bruhn 2009a, S. 181; Bruhn 2010a, S. 365; Bruhn 2011, S. 220.

Vgl. Bernnat/Groß 2004, S. 8; Bruhn 2007, S. 483; Bruhn/Esch/Langner 2008, S. 5; Bruhn 2010a, S. 25ff. Nach einer Studie von Booz Allen Hamilton und Peakcom unter 300 börsennotierten Unternehmen geben 94 Prozent der befragten Führungskräfte an, dass die Kommunikation eine besonders hohe Bedeutung für den zukünftigen Unternehmenserfolg aufweist (vgl. Esch/Hartmann/Brunner 2009, S. 895).

Vgl. Duncan/Moriarty 1997, S. 2.

Vgl. Rolke/Jäger 2009, S. 1023.

Für Unternehmen stellt die Unique Communication Proposition ein für Konsumenten erkennbares „Alleinstellungsmerkmal im Kommunikationsauftritt gegenüber den Wettbewerbern“ dar (Bruhn 2010a, S. 123).

Vgl. Hofbauer/Hohenleitner 2005, S. 10; Bruhn 2010a, S. 123.

Vgl. Lautenbach/Sass 2005b, S. 490; Pfannenberg/Zerfaß 2005, S. 187f.; Schuppener 2005, S. 114; Lyczek/Meckel 2008, S. 11.

Laut der Studie von Booz Allen Hamilton und Peakcom betragen die Aufwendungen für die Kommunikation bis zu 20 Prozent der Gesamtinvestitionen von Unternehmen (vgl. Bernnat/Groß 2004, S. 9).

Vgl. ZAW 1992, S. 5; ZAW 2011, S. 10.

Nach Day und Fahey (1988, S. 45) hat die Überprüfung der Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit aller Unternehmensbereiche an Bedeutung gewonnen. Dies gilt vor allem für das Marketing im Allgemeinen (vgl. u.a. Rust et al. 2004, S. 76ff.; Madden/Fehle/Fournier 2006, 224ff.; O’Sullivan/Abela 2007, S. 79) und für die Marketingkommunikation im Speziellen (vgl. Naik/Mantrala/Sawyer 1998, S. 214ff.; Blair/Schroiff2001, S. 52ff.).

Die Erläuterung der Begriffe Produktivität und Effizienz erfolgt in Abschnitt 1.2.

Vgl. Homburg/Schäfer/Schneider 2010, S. 3ff.

Unter Return on Marketing wird der Wertbeitrag bzw. die Wertschöpfung durch Marketinginvestitionen verstanden (vgl. Rust/Lemon/Zeithaml 2004, S. 109; Bauer/ Stokburger/Hammerschmidt 2006, S. 17f.; Seggie/Cavusgil/Phelan 2007, S. 834f.).

Vgl. Clark 2001, S. 357; Rust/Lemon/Zeithaml 2004, S. 109; Lehmann/Reibstein 2006; Michaelis/Woisetschläger 2011, S. 249. Sowohl von der Wissenschaft als auch in der Praxis wird im Marketing eine stärkere Berücksichtigung des Performance Measurement gefordert. Beispielsweise stuft das Marketing Science Institute (2004, 2006, 2008, 2010) bereits zum vierten Mal die Identifikation von geeigneten Performancemaßen sowie die Analyse und Messung der Marketing Performance als Top Research Priority 2010–2012 ein.

Vgl. Pfannenberg/Zerfaß 2005, S. 187; Zerfaß 2005b, S. 183; Biel 2006, S. 582; Lyczek/Meckel 2008, S. 9f.; Zerfaß 2008, S. 437. Reinecke und Janz (2009, S. 995) bezeichnen die Wertschöpfung durch Kommunikation als das zentrale Thema der Kommunikationsforschung zum Anfang des 21. Jahrhunderts.

Vgl. Ambler 2004, S. 57; Lautenbach/Sass 2005a, S. 36; Meffert/Perrey 2008, S. 52.

Vgl. Lautenbach/Sass 2005b, S. 482; Zerfaß/Pfannenberg 2005, S. 14; Bauer/ Stokburger/Hammerschmidt 2006, S. 17; Meffert/Perrey 2008, S. 52; Primosch/ Gleumes 2008, S. 42.

Vgl. Lautenbach/Sass 2005b, S. 482f.; Primosch/Gleumes 2008, S. 42f.; Esch/ Hartmann/Brunner 2009, S. 915. Für Kommunikationscontrolling wird folgendes Begriffsverständnis zugrunde gelegt: „Das Kommunikationscontrolling hat die Rationalität des Kommunikationsmanagements sicherzustellen, indem es das Management bei der Planung, Steuerung und Kontrolle der Kommunikationsaktivitäten unterstützt und hierdurch die Effektivität und Effizienz der Kommunikation steigert.“ (Pfefferkorn 2009, S. 14; für eine ausführliche Herleitung des Begriffs Kommunikationscontrolling vgl. Pfefferkorn 2009, S. 12ff.; für eine Übersicht bestehender Begriffserläuterungen des Kommunikationscontrolling vgl. Biel 2006, S. 584; Zerfaß 2008, S. 438; Pfefferkorn 2009, S. 11).

Unter Effektivität wird die Zielerreichung bzw. die Wirksamkeit durch Generierung eines gewünschten Outputs verstanden (vgl. Schwaiger 2006, S. 523; Zerfaß/Buchele 2008, S. 23; Reinecke/Janz 2009, S. 995). Der Begriff Effektivität wird in Abschnitt 1.2 erläutert.

Die Erläuterung des Begriffs Effizienz erfolgt in Abschnitt 1.2.

Die Begriffsbestimmung zur Kommunikations-Effizienz erfolgt in Abschnitt 1.2.

Vgl. Biel 2006, S. 586.

Vgl. Neely 2004, S. 5; Vorhies/Morgan 2005, S. 103.

Vgl. Morgan/Clark/Gooner 2002, S. 363; Hammerschmidt 2006, S. 2.

Nach Gerpott und Thomas (2004, S. 394) sind verhaltenswissenschaftliche Wirkungsgrößen unterschiedliche psychologische und verhaltensbezogene Reaktionen von Konsumenten auf Marketingmaßnahmen. Eine detaillierte Auseinandersetzung mit ökonomischen und vorökonomischen, verhaltenswissenschaftlichen Größen findet in Abschnitt 1.3.1 statt.

Vgl. Jossé 2005, S. 73; Esch/Hartmann/Brunner 2009, S. 895; Link/Weiser 2011, S. 317.

Eine detaillierte Erläuterung von parametrischen Verfahren erfolgt in Abschnitt 2.1.1.

Vgl. Bruhn 2010a, S. 58ff.

Vgl. Eccles 1991, S. 131 ff.; Bauer/Stokburger/Hammerschmidt 2006, S. 19.

Nach der Definition von Camp folgt, dass „Benchmarking is the search for industry best practices that leads to superior performance.“ (Camp 1989, S. 10). Unter Benchmarking wird im Folgenden ein kontinuierlicher Vergleich von Objekten mit dem besten Referenzobjekt verstanden.

Unter dem Begriff „Best Practice“ werden Prozesse oder Untersuchungseinheiten subsumiert, die hinsichtlich Qualität, Effizienz und Output eine vergleichsweise bestmögliche Ausprägung aufweisen (vgl. Paddock 1997, S. 442).

Vgl. Sabisch/Tintelnot 1997, S. 16f.; Vorhies/Morgan 2005, S. 363ff.

Vgl. Scheel 2000, S. 2f.

Vgl. Bruhn 1998, S. 8; Steffenhagen 2004, S. 173f.; Bruhn 2009b, S. 67.

Vgl. Scheel 2000, S. 2f.; Hammerschmidt 2006, S. 2.

Einen umfassenden Überblick zum Stand der Forschung empirischer Kommunikationscontrolling-Ansätze gibt Pfefferkorn (vgl. Pfefferkorn 2009, S. 48ff.).

Die Darstellung des aktuellen Standes der Forschung im Hinblick auf die Kommunikations-Effizienz erfolgt in den Abschnitten 1.3.3 bis 1.3.5.

Vgl. Donthu/Hershberger/Osmonbekov 2005, S. 1475; Mast 2005, S. 27ff.; Zerfaß/ Pfannenberg 2005, S. 14ff.; Büschken 2007, S. 52f.; Pergelova/Prior/Rialp 2010, S. 39.

Eine detaillierte Diskussion der wesentlichen Forschungsfragen und Zielsetzung der vorliegenden Arbeit erfolgt in Abschnitt 1.4.

Vgl. Bohr 1993, S. 855f.; Parsons 1994, S. 181; Lasslop 2003, S. 8; Esch/Hartmann/ Brunner 2009, S. 895f.; Backhaus/Bröker/Wilken 2011, S. 227f.

Vgl. Lasshof 2006, S. 24; Rausch 2008, S. 47; Bruhn/Hadwich 2011, S. 5.

Vgl. Steffenhagen 2003, S. 83, O’Sullivan/Abela 2007, S. 80.

Vgl. Riecke 2005, S. 54; Zerfaß/Pfannenberg 2005, S. 16; Reich/Zahner 2006, S. 317f.; Schwaiger 2006, S. 523; Steffenhagen 2006, S. 501; Zerfaß/Buchele 2008, S. 23; Esch/Hartmann/Brunner 2009, S. 896; Reiß/Steffens 2009, S. 86; Bruhn 2010a, S. 81.

Dyckhoff/Ahn 2001, S. 112.

Vgl. Dyckhoff/Ahn 2001; S. 112ff., Steffenhagen 2003, S. 84; Eichhorn 2005, S. 162; Rausch 2008, S. 48; Backhaus/Bröker/Wilken 2011, S. 227.

Vgl. Debreu 1951, S. 273ff.; Koopmans 1951, S. 34ff.; Farrell 1957, S. 255ff.; Daum 2001, S. 9.; Dyckhoff/Ahn 2001, S. 112. In einer Literaturstudie mit über 180 Beiträgen wurde eine große Übereinstimmung hinsichtlich des Effizienzbegriffs als Verhältnisgröße zwischen Output und Input nachgewiesen (vgl. Ahn 2003, S. 90ff.).

Vgl. Lasslop 2003, S. 7f.; Cantner/Krüger/Hanusch 2007, S. 3; Backhaus/ Bröker/Wilken 2011, S. 227f.; Bartsch/Demmelmair/Meyer 2011, S. 38; Mink/Georgi 2011, S. 134.

Vgl. Reinecke/Janz 2009, S. 1000; Reiß/Steffens 2009, S. 86; Bruhn 2010a, S. 552.

Vgl. Bhargava/Dubelaar/Ramaswami 1994, S. 235; Rolke 2005, S. 129; Hammerschmidt 2006, S. 14; Rolke/Jäger 2009, S. 1024. Für die Erfassung von Kommunikationswirkungen lassen sich primär die folgenden drei Arten von Kennzahlen heranziehen: kostenbezogene Kennzahlen, kontaktzahlenbezogene Kennzahlen und Kennzahlen mit psychologischer Wirkungsbeziehung (vgl. Behrens 1996, S. 147, 275; Bauer/Meeder/Jordan 2002a, S. 56ff.; Bauer/Meeder/Jordan 2002b, S. 50ff.; Reinecke/Janz 2009, S. 1000f.).

Vgl. Meffert/Koers 2002, S. 415f.; Möller 2004, S. 485. In diesem Zusammenhang stellen Rolke und Jäger fest: „Die Auflösung des engen Denkkorsetts von Kosten- und Nutzenwerten in das viel allgemeinere Input-Output-Modell öffnet nicht nur den Blick für die zugrunde liegenden Handlungen und Wirkungen, sondern (…) betont die Prozessperspektive, (…) und es lenkt die Aufmerksamkeit stärker auf die Verknüpfung von Binnen- und Außenperspektive.“ (Rolke/Jäger 2009, S. 1024f.).

Vgl. Diller/Haas/Ivens 2005, S. 53f.; Link/Weiser 2011, S. 19; Pfefferkorn 2009, S. 9f.

Vgl. Steffenhagen 2003, S. 85; Pfefferkorn 2009, S. 9; Reinecke/Janz 2009, S. 1000.

Vgl. Bohr 1993, S. 855; Ahn/Dyckhoff2004; S. 519; Lovelock/Wirtz 2007; Reinecke/ Janz 2007, S. 39; Bartsch/Demmelmair/Meyer 2011, S. 38.

Vgl. Westermann/Pröll/Cantner 1996, S. 77; Steffenhagen 2003, S. 81 ff..

Vgl. Parsons 1994, S. 169; Daum 2001, S. 8f.; Bauer/Stokburger/Hammerschmidt 2006, S. 22f.; Erridge 2006, S. 96.

Vgl. Bruhn 2009a, S. 387ff.; Esch/Hartmann/Brunner 2009, S. 896; Reinecke/Janz 2009, S. 998; Reiß/Steffens 2009, S. 86; Bruhn 2010a, S. 552.

Eine detaillierte Erläuterung der Erfolgskette der Kommunikation erfolgt in Abschnitt 1.3.1.

Vgl. Pfannenberg/Zerfaß 2005, S.192f.; Pfefferkorn 2009, S. 3ff.; Reinecke/Janz 2009, S. 998; Bruhn 2010a, S. 548ff.; Link/Weiser 2011, S. 316f.

Monetäre Unternehmensziele, wie z.B. Umsatz und Gewinn, werden von einer Vielzahl von Maßnahmen eines Unternehmens beeinflusst. Aus diesem Grund ist der Nachweis von Kommunikationsmaßnahmen zum Finanzergebnis eines Unternehmens problematisch (Mast 2005, S. 27ff.; Zerfaß/Pfannenberg 2005, S. 16; Tropp 2011, S. 675ff.).

Vgl. Mast 2005, S. 28; Lachmann 2006, S. 509; Esch/Hartmann/Brunner 2009, S. 896; Bruhn 2010a, S. 548; Tropp 2011, S. 675. Nach Porâk, Fieseler und Hoffmann wird eine „eindeutige Rückführung bestimmter Umsatz-, Gewinn- oder Unternehmenswertanteile oder -veränderungen auf bestimmte Kommunikationsmaßnahmen (…) als sehr schwierig, wenn nicht als unmöglich betrachtet.“ (Porák/ Fieseler/Hoffmann 2007, S. 543).

Vgl. Riecke 2005, S. 54; Schwaiger 2006, S. 523; Zerfaß/Buchele 2008, S. 23; Esch/ Hartmann/Brunner 2009, S. 896; Bruhn 2010a, S. 548f.; Tropp 2011, S. 675.

Vgl. Bohr 1993, S. 855; Parsons 1994, S. 169; Lasslop 2003, S. 8; Johnston/Jones 2004, S. 201ff.; Cantner/Krüger/Hanusch 2007, S. 3; Backhaus/Bröker/Wilken 2011, S. 228; Bartsch/Demmelmair/Meyer 2011, S. 38; Bruhn/Hadwich 2011, S. 6; Finsterwalder/Kuppelwieser 2011, S. 418; Mink/Georgi 2011, S. 134.

Vgl. Backhaus/Bröker/Wilken 2011, S. 227; Bruhn/Hadwich 2011, S. 5.

Vgl. Bucklin 1978a, S. 2; Corsten 2007, S. 43ff.; Bruhn/Hadwich 2011, S. 5.

Vgl. Golany et al. 1990, S. 90; Parsons 1994, S. 169ff.; Neely et al. 1995, S. 80.

Vgl. Sheth/Sisodia 1995, S. 11; Sheth/Sisodia 2002, S. 349; Kleemann 2004, S. 14f.

In der Industriebetriebslehre werden Produktionsfaktoren zur Herstellung bestimmter Ausbringungsgüter genutzt und die Produktivität als rein güterwirtschaftliche Produktionsformel verstanden, die für sämtliche Input- und Outputfaktoren gleiche Maßeinheiten aufweist (vgl. Johnston/Jones 2004, S. 202ff.; Bartsch/Demmelmair/Meyer 2011, S. 38; Bruhn/Hadwich 2011, S. 5f.; Finsterwalder/Kuppelwieser 2011, S. 418).

Vgl. Corsten 2007, S. 42ff.; Barth/Hartmann/Schröder 2007, S. 72f.; Backhaus/ Bröker/Wilken 2011, S. 227f.; Bruhn/Hadwich 2011, S. 6.

Vgl. Mosley/Schütz/Schmid 2003, S. 27; Cantner/Krüger/Hanusch 2007, S. 3.

Vgl. Dellmann/Pedell 1994, S. 25f.; Cantner/Krüger/Hanusch 2007, S. 3; Bartsch/ Demmelmair/Meyer 2011, S. 38. Nach Vorhies und Morgan sind die Effektivität und Effizienz unabhängig voneinander zu betrachten, „(…) because these two dimensions of performance may not converge and can even be inversely related in the short run, firms make important trade off decisions in emphasizing either effectiveness or efficiency in their marketing goal setting and resource allocation.“ (Vorhies/Morgan 2003, S. 103).

Vgl. Hoitsch 1993, S. 23; Bauer/Stokburger/Hammerschmidt 2006, S. 24ff.; O’Sullivan/Abela 2007, S. 79f.; Schneider 2007, S. 3.

Vgl. Clark/Ambler 2001, S. 231; Morgan/Clark/Gooner 2002, S. 364ff.; Rust/Lemon/ Zeithaml 2004, S. 76ff.; Gilles 2005, S. 10ff.; O’Sullivan/Abela 2007, S. 80.

Vgl. Sheth/Sisodia 2002, S. 349; Kleemann 2004, S. 14f.; Lohman/Fortuin/Wouters 2004, S. 268; Piser 2004, S. 109; Gilles 2005, S. 20; Schneider 2007, S. 3.

Vgl. Drucker 1974, S. 45ff.; Hofer/Schendel 1984, S. 2f.; Hammerschmidt 2006, S. 8ff.

Vgl. Sheth/Sisodia 2002, S. 351f.; Bauer/Stokburger/Hammerschmidt 2006, S. 24f.

Vgl. Drucker 1974, S. 45; Morgan/Clark/Gooner 2002, S. 363; Reinecke/Janz 2007, S. 140ff.; Reinecke/Janz 2009, S. 997f.; Rolke/Jäger 2009, S. 1035.

Vgl. Tomczak/Esch/Roosdorp 1996, S. 60ff.; Bauer/Stokburger/Hammerschmidt 2006, S. 25f.; Esch/Hartmann/Brunner 2009, S. 897; Bruhn 2010a, S. 552.

Vgl. Dellmann/Pedell 1994, S. 25; Dyckhoff/Ahn 2001, S. 112.

Vgl. Katz/Lendrevie 1996, S. 260ff.; Baumgarth 2008, S. 356ff.

Vgl. Tomczak/Esch/Roosdorp 1996, S. 60ff.; Sirgy 1998, S. 200ff.; Esch/Hartmann/ Brunner 2009, S. 897; Bruhn 2010a, S. 547ff.

Vgl. Lautenbach/Sass 2005b, S. 482f.; Bauer/Stokburger/Hammerschmidt 2006, S. 26; Primosch/Gleumes 2008, S. 42; Bruhn 2009a, S. 361f.; Reinecke/Janz 2009, S. 996.

Vgl. u.a. Lautenbach/Sass 2005b, S. 481ff.; Graham/Havlena 2007, S. 428ff.; Zerfaß/ Buchele 2008, S. 20ff.; Pfefferkorn 2009, S.46ff.

Vgl. Donthu/Hershberger/Osmonbekov 2005, S. 1475; Mast 2005, S. 27ff.; Büschken 2007, S. 52f.; Pergelova/Prior/Rialp 2010, S. 39. Für eine Übersicht der empirischen Forschungsarbeiten zur Kommunikations-Effizienz vgl. Schaubild 1-6, S. 65ff.

Vgl. Drucker 1974, S. 45; Morgan/Clark/Gooner 2002, S. 363.

Vgl. Morich 2007, S. 32ff.; Bruhn 2010a, S. 47ff.

In den grundlegenden Modellen stellen Sender, Empfänger, Medium und Botschaften die wesentlichen Elemente eines Kommunikationsmodells dar (vgl. Lasswell 1967, S. 178; McQuail 1994, S. 51; Bruhn 2010a, S. 42).

Vgl. Meffert 1971, S. 176; Meffert 1992, S. 700; Bruhn 2010a, S. 44.

Vgl. Kaas 1990, S. 493.

Vgl. Becker 1993, S. 97ff.; Bruhn/Janßen 1998, S. 167ff.

Vgl. Morich 2007, S. 37f.; Bruhn 2010a, S. 46f.

Vgl. Esch/Fischer 2009, S. 654; Kroeber-Riel/Weinberg/Gröppel-Klein 2009, S. 34ff., 51 ff.; Trommsdorff/Teichert2011, S. 20ff.

Vgl. Haseloff 1970; Bower 1983, S. 17ff.; Kandel 2006, S. 465; Foscht/Swoboda 2011, S. 28f.; Trommsdorff/Teichert 2011, S. 177; Tropp 2011, S. 84ff.

Vgl. Rosenstiel/Neumann 1982, S. 41; Bruhn 2010a, S. 48.

Vgl. Morich 2007, S. 38; Kroeber-Riel/Weinberg/Gröppel-Klein 2009, S. 34; Tropp 2011, S. 84f. Foscht und Swoboda merken beispielsweise an: „(…) die SR-Modelle reichen nicht aus, um so komplexe Vorgänge wie das Käuferverhalten zu erklären. (…). Die Beobachtung des äußeren Verhaltens (R) muss um die des inneren Verhaltens ergänzt werden.“ (Foscht/Swoboda 2011, S. 29).

Vgl. Jacoby 2002, S. 51ff.; Roth 2003, S. 38; Esch/Fischer 2009, S. 654f.

Vgl. Kaas 1990, S. 754; Bruhn 2010a, S. 49f.; Foscht/Swoboda 2011, S. 29f. Im Hinblick auf den Ablauf der inneren Verarbeitungsprozesse sind drei Typen von Stufenmodellen zu unterscheiden: Lernmodell (Wahrnehmung — Einstellung — Verhalten), Low-Involvement-Modell (Wahrnehmung — Verhalten — Einstellung) und Dissonanzmodell (Verhalten — Einstellung — Wahrnehmung). Für einen Überblick bezüglich der differierenden Stufenmodelle vgl. Rogge 2004, S. 61; Morich 2007, S. 38f.; Kroeber-Riel/Weinberg/Gröppel-Klein 2009, S. 210ff. Schweiger/Schrattenecker 2009, S. 171.

Vgl. Storbacka/Strandvik/Grönroos 1994, S. 21 ff.; Heskett/Sasser/Schlesinger 1997; Anderson/Mittal 2000, S. 107ff.; Pfannenberg/Zerfaß 2005, S. 187ff.; Bruhn 2009b, S. 66ff.

Vgl. Bruhn/Hennig-Thurau/Hadwich 2004, S. 400ff.; Bruhn 2010a, S. 548ff.

Vgl. Wiltinger 2002, S. 107; Bruhn 2009b, S. 66; Pfefferkorn 2009, S. 3.

100

Vgl. Kroeber-Riel/Weinberg/Gröppel-Klein 2009, S. 55ff., 274ff., 426; Bruhn 2011, S. 1150. Kognitive Wirkungen umfassen gedankliche Prozesse von der Informationsaufnahme über die Verarbeitung bis hin zur Speicherung von Informationen. Demnach führen Kommunikationsaktivitäten auf Konsumentenseite zur Wahrnehmung, Kenntnis, Erinnerung sowie zum Verständnis von Botschaften. Affektive Wirkungen sind gefühlsorientiert und wecken Emotionen bei Konsumenten, wie z.B. die Entstehung von Sympathien, Imagewerten und Einstellungen. Konative Wirkungen betreffen das Verhalten von Konsumenten, wie z.B. das Kauf- oder Weiterempfehlungsverhalten (Bruhn 2010a, S. 549).

101

Vgl. Biel 1993, S. 70f.; Keller 1993, S. 2ff.; Aaker 2002, S. 10; Bruhn 2011, S. 1149ff.

102

Vgl. Bruhn/Hennig-Thurau/Hadwich 2004, S 408; Homburg/Bruhn 2008, S. 8.

103

Im Kommunikationscontrolling werden abhängig von der Wirkungsdimension die Bezeichnungen Output, Outcome und Outflow verwendet, die jeweils bestimmte kommunikative Wirkungsgrößen umfassen (Zerfaß 2008, S. 440; Bruhn 2010a, S. 548f.; Tropp 2011, S. 443f., 635f.; 675f.). In der vorliegenden Arbeit wird auf Basis der Definition der Kommunikations-Effizienz (vgl. Abschnitt 1.2) und der fokussierten Output-Input-Relation für sämtliche Wirkungsgrößen der Kommunikation ausschließlich der Begriff Output verwendet.

104

Vgl. Chaudhuri/Holbrook 2001, S. 81 ff.; Delgado-Ballester/Munuera-Alemán 2005, S. 187ff.; Pfannenberg/Zerfaß 2005, S. 192f.

105

Vgl. Büschken 2007, S. 51 ff.; Bauer/Hammerschmidt 2008, S. 35f.; Bruhn 2009b, S. 66.

106

Vgl. Bonfadelli/Meier 1984, S. 537; Cooper 1989, S. 7ff.

107

Vgl. u.a. Parsons 1994, S. 173; Cantner/Hanusch 1998, S. 228f. Coelli et al. 2005, S. 3 f.

108

Vgl. Alderson 1948, S. 442ff.; Turck 1948, S. 499ff.

109

Nach Beckman besteht die Aufgabe des Marketing hauptsächlich in: „(…) providing place, time, and possession utility to the consumer.“ (Beckman 1960, S. 312).

110

Vgl. Bucklin 1978b, S. 3; Murthi/Srinivasan/Kalyanaram 1996, S. 330.

111

Vgl. Bauer/Hammerschmidt/Garde 2004, S. 6.

112

Vgl. Daum 2001, S. 14f.

113

Vgl. Parsons 1994, S. 173; Coelli et al. 2005, S. 3f.

114

Vgl. Hoitsch 1993, S. 23; Cantner/Hanusch 1998, S. 228f.; Dyckhoff2000, S. 176.

115

Vgl. Bauer/Hammerschmidt/Garde 2004, S. 5f.

116

Vgl. Bonoma/Clark 1992, S. 66ff; Sheth/Sisodia 1995, S. 11 ff.; Rust et al. 2004, S. 77ff.; Donthu/Hershberger/Osmonbekov 2005, S. 1474ff.

117

Vgl. Anderson/Weitz 1986, S. 4ff.; Reinecke/Reibstein 2002.

118

Vgl. Homburg 2000, S. 172ff.; Homburg/Krohmer 2003, S. 342ff.; Neely 2004, S. 50.

119

Vgl. Homburg/Krohmer 2003, S. 343f.

120

Vgl. Auerbach/Czenskowsky 2003, S. 18ff.; Rust et al. 2004, S. 77ff.

121

Vgl. Lodish et al. 1995, S. 125ff.

122

Vgl. Kleemann 2004, S. 21 ff.; Hammerschmidt 2006, S. 82f.

123

Vgl. Bekmeier-Feuerhahn 1998, S. 34ff.; Srivastava/Shervani/Fahey 1998, S. 2f.

124

Vgl. Lautenbach/Sass 2005b, S. 495; Leitolf/Hartwig 2007, S. 102f.

125

Vgl. Hofbauer/Hohenleitner 2005, S. 302; Esch/Brunner/Hartmann 2008, S. 147.

126

Vgl. Steffenhagen 1999, S. 30; Wilken 2007, S. 152f.

127

Vgl. Pepels 1996, S. 103; Hammerschmidt 2006, S. 77; Bruhn 2010a, S. 183, 553.

128

Der Paradigmenwechsel vom Transaktionsmarketing zum Beziehungsmarketing impliziert den Wandel von einem auf einzelne Transaktionen zwischen Unternehmen und Kunden ausgerichteten Marketing hin zum Relationship Marketing. Zielsetzung des Relationship Marketing ist die Erfüllung von Kundenerwartungen und die langfristige Kundenbindung (vgl. Kotler/Bliemel 2006, S12ff.; Bruhn 2009b, S. 7ff.; Eichen 2010, S. 8).

129

Vgl. Grönroos 1994, S. 4ff.; Sheth 2000, S. 609ff.; Daum 2001, S. 18.

130

Vgl. Sheth/Sisodia 1995, S. 10f.; Bruhn/Georgi 2005, S. 532f.

131

Vgl. Bruhn/Hennig-Thurau/Hadwich 2004, S. 407f.; Geus 2005, S. 19ff.

132

Vgl. Feder 1965, S. 135; Sevin 1965, S. 9; Thomas 1984, S. 20f.; Daum 2001, S. 15; Kleemann 2004, S. 22f. Nach Bonoma und Clark funktioniert Marketing nicht nach der Formel: „money in, sales out“ (Bonoma/Clark 1992, S. 36).

133

Vgl. Arnaout 2005, S. 124; Pfannenberg/Zerfaß 2005, S. 188; Dyckhoff2006, S. 182.

134

Vgl. Wiltinger 2002, S. 107; Pfefferkorn 2009, S. 3ff.; Bruhn 2010a, S. 549

135

Vgl. Corr 1976, S. 26ff; Donthu/Hershberger/Osmonbekov 2005, S. 1475ff.

136

Vgl. Parsons 1994, S. 173f.

137

Vgl. Parsons 1994, S. 173; Coelli et al. 2005, S. 3.

138

Vgl. Gutenberg 1975, S. 311, Corsten 2007, S. 43ff.

139

Vgl. Hoitsch 1993, S. 23f.; Parsons 1994, S. 173.

140

Vgl. Dellmann/Pedell 1994, S. 17f.

141

Vgl. Rolke 2005, S.129; Hammerschmidt 2006, S. 14; Rolke/Jäger 2009, S. 1024.

142

Vgl. Cantner/Hanusch 1998, S. 227ff.

143

Vgl. Sabisch/Tintelnot 1997, S. 16f.; Vorhies/Morgan 2005, S. 80ff.

144

Eine kommunikative Produktionsfunktion gibt an, wie eine Untersuchungseinheit verschiedene Inputs kombiniert, um Outputs zu generieren (vgl. Boles/Donthu/Lohtia 1995, S. 40).

145

Vgl. Cook/Johnston/McCutcheon 1992, S. 230.

146

Vgl. Dyckhoff 2000, S. 176f.

147

Vgl. Cantner/Hanusch 1998, S. 228f.

148

Vgl. Hammerschmidt 2006, S. 12.

149

Vgl. Bruhn 2010a, S. 578ff.; Bruhn 2011, S. 204ff.; Tropp 2011, S. 684ff.

150

Vgl. Janßen 1999; Stumpf2005.

151

Vgl. Bruhn 2008d, S. 523ff.; Bruhn 2011, S. 204.

152

Vgl. Bothe 1981, S. 2ff.; Picot/Rischmüller 1981, S. 331ff.; Bruhn 2009a, S. 397f.

153

Vgl. Pfefferkorn 2009, S. 264ff.

154

Vgl. Rolke 2005, S. 123ff.

155

Vgl. Pfannenberg 2005b, S. 1 ff.; Pfannenberg/Zerfaß 2005, S. 184ff.

156

Vgl. Zerfaß 2004a, S. 1ff.; Zerfaß 2004b, S. 401ff.; Zerfaß 2005a, S. 102ff.

157

Vgl. Hering/Schuppener/Sommerhalder 2004.

158

Vgl. Luo/Donthu 2001, S. 7ff.

159

Vgl. Bruhn 2008d, S. 523ff.; Bruhn 2011, S. 204.

160

Vgl. Meffert/Koers 2002, S. 415f.; Möller 2004, S. 485.

161

Vgl. Bhargava/Dubelaar/Ramaswami 1994, S. 235; S. 14; Rolke/Jäger 2009, S. 1024. Ein Lösungsansatz für den Umgang mit unterschiedlichen Maßeinheiten schlägt Bruhn durch die Verwendung von Punktbewertungsverfahren oder durch den Opportunitätskostenansatz vor (vgl. Bruhn 2009a, S. 394ff.).

162

Die Gemeinkostenwertanalyse wird zur Senkung der Gemeinkosten in den indirekten Leistungsbereichen, die nicht unmittelbar für die Erstellung der Unternehmensleistung erforderlich sind, angewendet (vgl. Bothe 1981, S. 2ff.; Bruhn 2010b, S. 305).

163

Vgl. Picot/Rischmüller 1981, S. 332ff.; Bruhn 2009a, S. 397ff.; Horvâth 2009f.

164

Vgl. Fußnote 161.

165

Vgl. Bruhn 2009a, S. 398f.

166

Vgl. Rust/Lemon/Zeithaml 2004, S. 109ff.; Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 74.

167

Der Share-of-Wallet ist der Anteil am Gesamtbedarf eines Produktes, den ein Kunde bei einem Unternehmen bezieht (vgl. Cooil et al. 2007, S. 67f.; Palmatier et al. 2009, S. 1f.).

168

Pfefferkorn 2009, S. 264ff.

169

Vgl. Rolke 2004, S. 6f.; Rolke 2005, S. 123.

170

Vgl. Schwalbach 2003, S. 225ff.; Bruhn 2009a, S. 399.

171

Der Economic Value Added (EVA) wird durch den Gewinn nach Steuern abzüglich Gesamtkapitalkosten ermittelt und stellt die Wertsteigerung aus dem Gewinn abzüglich des eingesetzten Kapitals dar (vgl. Rolke 2005, S. 127; Weber/Schäfer 2006, S. 171f., 183).

172

Vgl. Rolke 2005, S. 126f.; Bruhn 2010a, S. 578f.

173

Vgl. Lautenbach/Sass 2005b, S. 489.

174

Vgl. Rolke 2004, S. 10f.; Rolke 2005, S. 129.

175

Vgl. Stern/Shiely/Ross 2002; Zerfaß 2005b, S. 183ff.; Bruhn 2009a, S. 401.

176

Vgl. Rolke 2005, S. 129.

177

Vgl. Pfannenberg 2005a, S. 132.

178

Die Strategy Map ist eine Darstellungsform, die Organisationseinheiten, Prozesse und strategische sowie finanzielle Unternehmensziele durch Ursache-Wirkungszusammenhänge miteinander verknüpft (vgl. Pfannenberg 2005a, S. 133f.; Tropp 2011, S. 683).

179

Vgl. Pfannenberg/Zerfaß 2005, S. 187ff.; Bruhn 2009a, S. 401; Pfefferkorn 2009, S. 35.

180

Vgl. Pfannenberg 2005a, S. 139; Bruhn 2011, S. 205.; Tropp 2011, S. 692f.

181

Vgl. Kaplan/Norton 1996; Bea/Haas 2009, S. 217ff.; Link/Weiser 2011, S. 408.

182

Vgl. Hering/Schuppener/Sommerhalder 2004, S. 51 ff.; Zerfaß 2005a, S. 104.

183

Finanz-, Prozess-, Potenzial- und Kundenperspektive (vgl. Kaplan/Norton 1992, S. 71ff. ).

184

Vgl. Zerfaß 2004a, S. 5f.; Zerfaß 2008, S. 453f.

185

Vgl. Fleisher/Burton 1995, S. 3ff.; Fleisher/Mahaffy 1997, S. 131ff. Zerfaß 2005a, S. 108.

186

Vgl. Schuppener 2005, S. 116f.; Bruhn 2009a, S. 384.

187

Vgl. Hering/Schuppener/Sommerhalder 2004, S. 97ff.; Schuppener 2005, S. 118f.

188

Vgl. Porâk 2005, S. 185f.; Zerfaß 2004a, S. 6; Zerfaß 2005a, S. 106f.

189

Siehe für eine Begründung die Ausführungen zur KNA und KWA sowie Fußnote 161.

190

Vgl. Reichmann 1997, S. 402ff.; Thomas et al. 1998, S. 487f.

191

Vgl. Charnes/Cooper/Rhodes 1978, 429ff.; Varian 1984, S. 226f.; Luo/Donthu 2001,S. 7f.

192

Vgl. Banker/Charnes/Cooper 1984, S. 1081; Färe/Grosskopf/Lovell 1985, S. 45ff.

193

Vgl. Vakratsas/Ambler 1999; Pfefferkorn 2009, S. 43ff. Bereits im Jahr 1999 führten Vakratsas und Ambler eine umfangreiche Meta-Analyse über mehr als 250 empirische und konzeptionelle Beiträge zur Wirkungsanalyse von Kommunikationsaktivitäten durch.

194

Vgl. u.a. Jin/Zhao/An 2006; Prins/Verhoef 2007; Cauberghe/De Pelsmacker 2008; Park/Stoel/Lennon 2008; Yaveroglu/Donthu 2008. Eine umfassende Übersicht über die wesentlichen empirischen Forschungsarbeiten sowie die überprüften Wirkungsgrößen und zentralen Erkenntnisse liefert Pfefferkorn (vgl. Pfefferkorn 2009, S. 48ff.).

195

Vgl. Schaubild 1-3, S. 50.

196

Vgl. Fußnote 193 und für eine Übersicht über die Vielzahl von Studien im Kommunikationscontrolling vgl. Vakratsas/Ambler 1999; Pfefferkorn 2009, S. 43ff.

197

Vgl. Bhargava/Kim 1995; Luo/Donthu 2001; Luo/Donthu 2005; Cheong/Leckenby 2006; Lohtia/Donthu/Yaveroglu 2007; Hu/Lodish/Krieger 2007; Pergelova/Prior/ Rialp 2010.

198

Vgl. Luo/Donthu 2001, S. 7ff.; Rust/Lemon/Zeithaml 2004, S. 109ff.; Hu/Lodish/ Krieger 2007, S. 341 ff.; Lohtia/Donthu/Yaveroglu 2007, S. 365f.

199

Vgl. Patzer 1991; Rust/Lemon/Zeithaml 2004; Dertouzos/Garber 2006; Dyckhoff 2006; Görtz/Hammerschmidt 2006; Elberse/Anand 2007; Pergelova/Prior/Rialp 2010.

200

Vgl. Kroeber-Riel/Esch 2004, S. 35f.; Wiltinger/Wiltinger 2006, S. 918; Bruhn 2008b, S. 495; Kroeber-Riel/Weinberg/Gröppel-Klein 2009, S. 29f.

201

Vgl. Bauer/Hammerschmidt 2008.

202

Vgl. u.a. Bhargava/Kim 1995; Donthu/Hershberger/Osmonbekov 2005; Elberse/ Anand 2007; Hu/Lodish/Krieger 2007; Pergelova/Prior/Rialp 2010.

203

Vgl. u.a. Gupta/Cooper 1992; Herremans/Ryans/Aggarwal 2000; Luo/Donthu 2005; Elberse/Anand 2007; Koch 2007; Hammerschmidt/Donnevert/Bauer 2008.

204

Vgl. u.a. Vakratsas/Ambler 1999, S. 26ff.; Bauer/Hammerschmidt 2008, S. 35; Jooyoung/Yongjun 2009, S. 505f.; Voorveld/Neijens/Smit2011, S. 69ff.;

205

Vgl. Cantner/Hanusch 1998, S. 228; Dyckhoff/Allen 2001, S. 114f.

206

Vgl. u.a. Luo/Donthu 2001; Dyckhoff2006; Cheong/Leckenby 2006; Görtz/Hammerschmidt 2006; Wilken 2007; Hammerschmidt et al. 2010.

207

Vgl. Backhaus et al. 2008, S. 11f.

208

Für eine detaillierte Ausführung zur Verfahrensweise der multiplen Regressionsanalyse vergleiche Backhaus et al. 2008, S. 64ff.

209

Vgl. Hammann/Erichson 2000, S. 180ff.; Homburg/Klarmann 2008, S. 209ff.

210

Vgl. Backhaus et al. 2008, S. 12f.

211

Vgl. Bowlin et al. 1985, S. 113ff.; Boles/Donthu/Lohtia 1995, S. 41; Cantner/ Hanusch 1998, S. 229; Porembski 2000, S. 96f.; Skiera/Albers 2000, S. 203ff.; Luo/Donthu 2001, S. 11.

212

Vgl. Parsons 1994, S. 189f.; Bhargava/Kim 1995, S. 214; Staat 2000, S. 243.

213

Vgl. Herrmann/Huber/Kressmann 2006, S. 38f.

214

Vgl. Chin/Newsted 1999, S. 308ff.; Homburg/Pflesser/Klarmann 2008, S. 549f.

215

Vgl. Wold 1982, S. 1ff.; Ringle 2004, S. 10f.

216

Vgl. Everitt 1984, S. 2f.; Homburg 1992, S. 500f.

217

Vgl. u.a. Luo/Donthu 2005, S. 28ff.; Cheong/Leckenby 2006, S. 263ff.; Büschken 2007, S. 51ff.; Bruhn 2009a, S. 405; Pergelova/Prior/Rialp 2010, S. 39ff.

218

Backhaus/Wilken 2003, S. 1.

219

Backhaus/Wilken 2003, S. 41.

220

Vgl. Charnes/Cooper/Rhodes 1978, 429ff.; Varian 1984, S. 226f.; Luo/Donthu 2001, S. 7f.

221

Vgl. Bauer/Hammerschmidt 2006, S. 35ff.; Büschken 2007, S. 52ff.

222

Vgl. Luo/Donthu 2001, S. 8ff.; Färe et al. 2004, S. 503ff. In diesem Zusammenhang stellt Büschken fest: „(…) that DEA presents a new and powerful method for measuring advertising efficiency“ (Büschken 2007, S. 52). Bauer und Hammerschmidt postulieren: „Die DEA scheint gerade zur Performancesteuerung in komplexen Marketingbereichen wie der Kommunikationspolitik prädestiniert zu sein, (…)“ (Bauer/ Hammerschmidt 2008, S. 39).

223

Vgl. Bauer/Hammerschmidt 2008, S. 39; Pergelova/Prior/Rialp 2010, S. 40.

224

Vgl. Luo/Donthu 2001; Hammerschmidt 2006; Wilken 2007.

225

Luo/Donthu 2005, S. 35.

226

Vgl. u.a. Backhaus/Wilken 2003, S. 41; Hammerschmidt 2006, S. 214f.; Löber/Staat 2006, S. 64; Ahn/Dyckhoff/Gilles 2007, S. 616; Bruhn 2009a, S. 405.

227

Hammerschmidt 2006, S. 214f.

228

Zudem merken Bauer et al. an: „Die DEA stellt somit ein Minimum von Informationsanforderungen an Manager, wodurch der Einsatz auch in Situationen mit hohem Zeitdruck und Ressourcenknappheit möglich ist.“ (Bauer/Stokburger/Hammerschmidt 2006, S. 291).

Titel: Messung der Kommunikations-Effizienz als zentrale Herausforderung
verfasst von: Dr. Jürgen Schwarz
Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden
Buch: Messung und Steuerung der Kommunikations-Effizienz
Print ISBN: 978-3-658-00278-7

Electronic ISBN: 978-3-658-00279-4

Copyright-Jahr: 2013
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-658-00279-4_1