Mit Vielfalt und Fairness zum Erfolg

Frontmatter

Kapitel 1. Vielfalt und Chancengleichheit: ein Über- und Rückblick

Zusammenfassung

In diesem Kapitel lernen Sie die wichtigsten Definitionen im Kontext „Vielfalt in Unternehmen kennen“ und erfahren, warum eine wertschätzende Kultur die Voraussetzung dafür ist, dass Menschen Karriere machen, die potenziell nicht dem klassischen Rollenbild einer Führungskraft entsprechen. Wir werfen einen Blick auf die Zielgruppen, auf die sich viele Organisationen aktuell konzentrieren, und auf die Themen, die dabei im Fokus stehen. Im zweiten Teil geht es darum, wie sich Diskussion und Strategien für mehr Vielfalt seit der Mitte des letzten Jahrhunderts verändert haben, und um die wichtigsten Trends und Herangehensweisen, die die Disziplin heute prägen.

Veronika Hucke

Kapitel 2. Der Business Case bzw. „Case for Change“: Warum sich Organisationen verändern müssen

Zusammenfassung

Die Welt verändert sich und damit die Demografie der Stakeholder von Organisationen. Welche Entwicklungen dabei besonderen Einfluss auf die Strategien von Unternehmen haben, ist Schwerpunkt dieses Kapitels. Durch den Blick auf Menschen als Beschäftigte, Konsumentinnen und Konsumenten und als Mitglieder von Teams wird deutlich, dass Veränderungen im Arbeits- und in Absatzmärkten einen maßgeblichen Einfluss auf die Unternehmensstrategie haben.

Veronika Hucke

Kapitel 3. Nicht unbedingt die „Besten“, oft machen die „Gleichsten“ Karriere

Zusammenfassung

In diesem Kapitel lernen Sie einige der wichtigsten Barrieren kennen, die – jenseits der persönlichen Eignung und Motivation – den Aufstieg von Menschen im Unternehmen behindern können. Sie sind der Grund dafür, dass viele Organisationen trotz positiver Intentionen und lautstarker Bekundungen keine echten „Meritokratien“ sind, in denen ausschließlich die eigene Qualifikation über den Aufstieg entscheidet und sich die „Besten“ automatisch durchsetzen. Stattdessen machen diese Hindernisse gezielte Maßnahmen erforderlich, um gleiche Voraussetzungen zu schaffen, und sind daher wesentliche Themenfelder im Rahmen einer D&I-Strategie.

Veronika Hucke

Kapitel 4. Mythos Vorstandsunterstützung: Warum es nicht hilft, D&I zur „Chefsache“ zu erklären

Zusammenfassung

Die Unterstützung durch den Vorstand wird in der Diskussion um Vielfalt und Chancengleichheit regelmäßig als Voraussetzung und Garant einer erfolgreichen Strategie dargestellt. In diesem Kapitel geht es darum, zu verstehen, warum die Rolle des CEOs häufig überbewertet wird und seine oder ihre Unterstützung oft weniger bewirkt als erwartet oder sogar kontraproduktiv sein kann.

Veronika Hucke

Kapitel 5. „Wichtig“ ist entscheidender als „richtig“: Vielfalt und Chancengleichheit ist kein Job für Idealisten

Zusammenfassung

In diesem Kapitel geht es um einige der zentralen Herausforderungen für D&I-Verantwortliche in Unternehmen und um häufige Missverständnisse bezüglich ihrer Tätigkeit. Diese hat sich weit von den Ursprüngen als „Kämpfer für mehr Gerechtigkeit“ wegentwickelt und ist heute eine strategische Funktion, die sich stärker an den Notwendigkeiten des Unternehmens als an den Bedürfnissen der oder des Einzelnen orientieren muss. Das scheint im Widerspruch zu der zentralen Rolle der Funktion – mehr Fairness zu gewährleisten und Chancengleichheit zu schaffen – zu stehen, ist jedoch der erfolgreichste Weg, um das Ziel „positive Veränderung“ zu erreichen.

Veronika Hucke

Kapitel 6. Väter und Frauennetzwerke: Traditionelle Stakeholder erfüllen nicht die Erwartungen

Zusammenfassung

Um Veränderungen in Unternehmen zu erreichen, ist eine breite Unterstützung erforderlich. Im Rahmen von D&I-Strategien und -Diskussionen tauchen dabei immer wieder die gleichen möglichen Allianzen auf, ohne dass diese bisher die in sie gesetzten Erwartungen erfüllt hätten. In diesem Kapitel gehe ich auf einige der „Klassiker“ ein, – auf Väter, Pensionisten und Mitarbeiternetzwerke. Ich erkläre, warum diese Ansätze zu kurz springen und sie den Hoffnungen kaum gerecht werden können, was man aus den Bemühungen lernen kann und wie sich starke Allianzen aufbauen lassen, wenn man sich auf Gemeinsamkeiten statt auf Unterschiede konzentriert.

Veronika Hucke

Kapitel 7. Change Tools für Diversity und Inclusion

Zusammenfassung

Bei Diversity & Inclusion handelt es sich um klassisches Change-Management. Entsprechend stelle ich in diesem Kapitel einige wichtige Modelle und Werkzeuge vor, die dabei helfen, eine erfolgreiche Strategie zu entwickeln und zu implementieren. Neben einem der „Klassiker“, Kotters Acht-Stufen-Modell, bilden Ansätze einen Schwerpunkt, die besonders geeignet sind, den speziellen Anforderungen im D&I-Kontext gerecht zu werden. Sie tragen dazu bei, neben den rationalen Aspekten auch Emotionen und unbewusste Vorbehalte zu adressieren und Veränderungen in einem Umfeld voranzutreiben, in dem sich das Maß der Unterstützung wichtiger Stakeholder stark unterscheidet. Am Ende des Kapitels gehe ich noch auf persönliche Anforderungen ein und auf die Eigenschaften, die dabei helfen, Veränderungsprojekte erfolgreich voranzutreiben.

Veronika Hucke

Kapitel 8. Dringlichkeit erzeugen

Zusammenfassung

In diesem Kapitel geht es um die erste Stufe des Kotter-Change-Modells: darum, den „Business Case“ oder „Case for Change“ aufzubauen, der erklärt, warum eine Veränderung dringend erforderlich ist. Dazu gilt es, denn Status quo zu verstehen und mit wichtigen Unternehmenszielen abzugleichen. So lässt sich die Diskrepanz zwischen dem, was ist, und dem, was erforderlich wäre, identifizieren.

Veronika Hucke

Kapitel 9. Koalitionen aufbauen

Zusammenfassung

Koalitionen mit starken Partnern sind eine Voraussetzung, um Veränderungen zu erreichen. Sie sind der Fokus der zweiten Stufe vom Kotter-Change-Modell und von diesem Kapitel. Basierend auf dem „Case for Change“ gilt es, maßgebliche Stakeholder zu identifizieren, die den Wandel unterstützen.

Veronika Hucke

Kapitel 10. Vision und Strategie entwickeln

Zusammenfassung

Eine klare Strategie und inspirierende Vision sind wichtige Bausteine, um Veränderungen zu erzielen. In diesem Kapitel geht es darum, die Erkenntnisse aus dem D&I-Audit in einen strukturierten und zielgerichteten Maßnahmenplan zu übersetzen und Prioritäten zu definieren. Das schafft die Basis für eine Vision, die eine klare Richtung vorgibt und andere bewegt, den Wandel zu unterstützen.

Veronika Hucke

Kapitel 11. Kommunizieren

Zusammenfassung

In diesem Kapitel geht es um Kommunikation. Zu wissen, mit wem man „es zu tun hat“ und welche Erwartungen bzw. Anforderungen unterschiedliche Zielgruppen haben, ist eine Grundvoraussetzung für erfolgreiche Veränderungskommunikation. Deshalb stelle ich zunächst einige Verfahren vor, um Stakeholder-Gruppen zu segmentieren und ihre unterschiedlichen Bedürfnisse besser zu verstehen. Den Schwerpunkt im zweiten Teil des Kapitels bilden die unterschiedlichen Aspekte, die bei einem guten Kommunikationsplan berücksichtigt werden müssen.

Veronika Hucke

Kapitel 12. Andere befähigen, die Vision zu unterstützen

Zusammenfassung

Veränderungen in den Arbeitsweisen, also dabei, „wie Dinge hier gemacht werden“, sind die Voraussetzung für nachhaltige Erfolge. Sie stellen sicher, dass die Unterstützung der D&I-Ziele nicht von dem Interesse und der Bereitschaft Einzelner abhängig ist. Stattdessen werden strukturelle Veränderungen vorangetrieben, mit denen Diversity und Inclusion in die „DNA“ eines Unternehmens übergehen. In diesem Kapitel geht es um Lösungsansätze, um in Arbeitsprozessen Barrieren zu identifizieren, die einer vielfältigen Organisation im Wege stehen, und sie im Anschluss zu beseitigen.

Veronika Hucke

Kapitel 13. Ergebnisse messen und schnelle Erfolge erzielen

Zusammenfassung

Die Diversity- und Inclusion-Ziele vieler Unternehmen gleichen einem Schuss ins Blaue. Ohne erkennbaren Realitäts-Check werden offensichtlich Ambitionen definiert, einfach weil es schön wäre, dass die Dinge anders sind. Dieses Kapitel beschäftigt sich mit dem ganzen Spektrum an Messkriterien für D&I. Sie sind wichtige Indikatoren für die Wirksamkeit einzelner Maßnahmen und dafür, ob die aktuelle Strategie tatsächlich zu den geplanten Ergebnissen führt. Dazu sind nicht nur klare und messbare längerfristige Ziele erforderlich. Ebenso wichtig ist es, rechtzeitig zu erkennen, wenn sich ein Trend nicht in die richtige Richtung entwickelt. Auf Basis kurz- und mittelfristiger Messkriterien und Meilensteine lässt sich die Strategie optimieren, besonders wirkungsvolle Aktivitäten können gestärkt und andere adaptiert oder aufgeben werden. Sie ermöglichen es, frühzeitig gegenzusteuern, wenn die Ergebnisse hinter den Erwartungen zurückbleiben und die langfristigen Ziele gefährdet sind. Gleichzeitig bieten sie die Möglichkeit, schnell Erfolge zu demonstrieren und zu feiern.

Veronika Hucke

Kapitel 14. Erfolge konsolidieren und in der Kultur verankern

Zusammenfassung

Eine größere Vielfalt im Unternehmen zu erreichen und eine wertschätzende Kultur zu schaffen, ist ein längerfristiger Prozess. Statt sich nach ersten Erfolgen auszuruhen, gilt es neue Schwerpunkte und Maßnahmen zu identifizieren und umzusetzen. Ansonsten gehen die mit viel Mühe erzielten Ergebnisse schnell wieder verloren. In diesem Kapitel geht es darum, neue Projekte sowie Partnerinnen und Partner zu identifizieren, weitere Veränderungen zu implementieren und dadurch einen nachhaltigen Wandel zu erzielen.

Veronika Hucke

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