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2025 | Buch

Mitarbeiterbindung durch nachhaltiges Leistungs- und Vergütungsmanagement

Vergütungssysteme mit der „crowd“ gestalten

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Über dieses Buch

Dieses Buch über Leistungs- und Vergütungssysteme ist ein einzigartiger Begleiter bei der Zielfindung und Ausgestaltung einer zukunftsfähigen Vergütung. Es unterstützt Unternehmen, Führungskräfte, Mitarbeiter und Betriebsräte dabei, leistungsvariable Vergütungssysteme nachhaltig, langfristig haltbar und wirksam zu gestalten. Die 3. Auflage wurde vollständig überarbeitet und erweitert und um wertvolle neue Werkstattberichte aus der Praxis ergänzt. Zur direkten Anwendung im eigenen Unternehmen bieten fundierte Beispiele viele Anregungen und Umsetzungstipps.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter
Kapitel 1. Ein paar Gedanken, Definitionen und Trends vorneweg
Zusammenfassung
In diesem Kapitel geht es um die unterschiedlichen Beweggründe oder Hinderungsgründe der verschiedenen Betroffenen und Beteiligten von Vergütungssystemen. Es ist von verschiedenen Beispielen die Rede, in denen Sie auch Ihre Ausgangssituation wiederfinden können, aber auch von „dicken Brettern“, von „Best Fit“ und von „Best Practices“. Wir versuchen uns in Definitionen von Leistung und Ergebnissen und ergründen den Zusammenhang von leistungsvariablen Vergütungssystemen und Motivation. Der Begriff der Nachhaltigkeit im Kontext von Leistungs- und Vergütungsmanagement taucht auf und wird ein- und abgegrenzt. Und dann wird uns noch eine Illusion genommen: Wahrscheinlich taugen Vergütungssysteme für sich genommen gar nicht zur Motivation. Oder vielleicht doch und wenn ja, unter welchen Umständen? Manches ist anders, als es scheint, aber eines scheint klar: Leistungsvariable Vergütungssysteme führen nicht, sie sind ohne kompetente Anwender weitgehend wirkungslos, denn sie unterstützen Führung nur. Und wenn Sie dann der Meinung sind, dass Sie Ihren Blick für das Wesentliche von leistungsvariablen Vergütungssystemen gefestigt haben, dann kommt mit dem Beitrag von Klaus-Jürgen Jeske eine neue Perspektive um die Ecke. Er geht der Frage nach, ob die Standardisierung von Vergütung und Vergütungsprozessen überhaupt noch zeitgemäß ist und nicht die Individualisierung von Vergütung das eigentliche Anliegen sein müsste.
Jürgen Weißenrieder
Kapitel 2. Die Bausteine nachhaltiger Vergütungssysteme
Zusammenfassung
Die drei Grundelemente nachhaltiger Vergütungssysteme sorgen dafür, dass alle wesentlichen Einflussgrößen zum Tragen kommen: Die Anforderungen der Tätigkeit eines Mitarbeiters, die Leistung, die er individuell erbringt oder zu der er in einem Team beiträgt, und das Ergebnis des gemeinsamen Handelns, das Unternehmensergebnis (In Abschn. 3.5 finden Sie einen Werkstattbericht von Stefan Becker und Stefan Fritz zu einem weiteren wesentlichen (aber noch nicht so weit verbreiteten Baustein, der Kapitalbeteiligung am Unternehmen). Wir lernen die Vergütungsmatrix kennen, die die in Unternehmen, die nicht tarifliche Gehaltsstrukturen nutzen, strukturiert individuelle Vergütung abbilden kann und mit der man die mittel- und langfristige Entwicklung des individuellen Entgelts steuern kann. Mit einer pfiffigen Methode kann die Jobprofilbewertung abseits der schon ausgetretenen Pfade zügig und nachhaltig erfolgen. Drei Methoden stehen für das Leistungsentgelt zur Verfügung: Kennzahlen, Zielvereinbarung und Leistungsbeurteilung. Jeder Weg bietet an verschiedenen Stellen gute Aussichten und auch gleichzeitig riskante Passagen (manchmal sogar mit Fallen). Die einzelnen Methoden werden detailliert mit ihren Vor- und Nachteilen „durchlebt“, gute und weniger hilfreiche Anwendungsfelder werden diskutiert, Hürden und charmante Ergänzungen werden entdeckt. Den Abschluss findet dieser Abschnitt in einem Vergleich der verschiedenen Leistungsentgeltmethoden, sodass Sie sich ein Bild machen können, welche Methode für Ihr Unternehmen am besten passen könnte.
Jürgen Weißenrieder
Kapitel 3. Werkstattberichte aus der Praxis
Zusammenfassung
Die folgenden sieben Werkstattberichte repräsentieren Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen und unterschiedlichen Größenordnungen. Jeder Werkstattbericht spiegelt einen besonderen Aspekt nachhaltigen Vergütungsmanagements wider. Das System EULE in der Fritz-Gruppe basiert auf einer summarischen Arbeitsplatzbewertung, nutzt Beurteilerkonferenzen und Verteilungsvorgaben für die individuelle Leistungsbeurteilung. Das sind Basics. Pfiffig und nachhaltig wird EULE dadurch, dass zentrale Kennzahlen des Unternehmens in Gruppenprämien umgesetzt werden und dadurch nennenswerte Prozessverbesserungen erzielt wurden (siehe Abschn. 3.1). NExx bei ifm electronic setzt auf eine gründliche Arbeitsplatzbewertung mit einer soliden Leistungsbeurteilung. Das Besondere besteht darin, dass generelle Erhöhungen (in tarifgebundenen Unternehmen wären dies Tariferhöhungen) nicht an alle Mitarbeiter in gleicher Weise weitergegeben werden, sondern leistungsabhängig erfolgen. Ein spannender Ansatz, der die nachhaltige Wirksamkeit positiv beeinflusst. Außerdem wurde die Kompensation einer Arbeitszeitverlängerung von 35 auf 40 h pro Woche in eine variable Entgeltkomponente überführt, die den Erfolg des Unternehmens abbildet (siehe Abschn. 3.2). Bei TIGGES wiederum werden optimierte Zielvereinbarungen auf eine kluge Art und Weise eingesetzt, um das Augenmerk der Mitarbeiter auf jeweils relevante Aspekte zu lenken und sie am Erfolg partizipieren zu lassen (siehe Abschn. 3.3). In einem metallverarbeitenden Unternehmen werden gezielt Vergütungselemente entwickelt, die auf die Attraktivität als Arbeitgeber in diesem regionalen Arbeitsmarkt „einzahlen“ (siehe Abschn. 3.4). Die Sparkasse Siegen setzt mit einem Modell der Kapitalbeteiligung der Mitarbeiter am Unternehmen auf eine langfristige Bindung mit interessanten Optionen für die Mitarbeiter (siehe Abschn. 3.5). Heiko Fischer beschreibt ein spannendes und innovatives Verfahren des Leistungsfeedbacks aus einer Hotelkette, das sowohl in Verbindung mit Entgelt wie auch in der „entgeltfreien Zone“ genutzt werden kann (siehe Abschn. 3.6). Der siebte Werkstattbericht gibt Einblick in die Handhabung von Leistungsbeurteilungen und leistungsvariablem Entgelt in 21 Industrieunternehmen, die ihre Erfahrungen zur Verfügung stellen (siehe Abschn. 3.7).
Jürgen Weißenrieder, Klaus Weiss, Steffen Fischer, Jens Tigges, Gunther Wolf, Eckhard Eyer, Stefan Becker, Stefan Fritz, Heiko Fischer
Kapitel 4. Der Konzeptions- und Einführungsprozess
Zusammenfassung
In den Kap. 2 und 3 haben wir uns intensiv mit der Funktionsweise und den Methoden leistungsvariablen Entgelts beschäftigt. Wir haben mit Kennzahlen, Gewichtungen, Punkten und Prozenten „gekämpft“, weil es wichtig ist zu wissen, welche Möglichkeiten sich bieten und wofür man sich guten Gewissens entscheiden kann und von was man sich gegebenenfalls eher verabschiedet. So weit, so gut! Entscheidend ist allerdings nicht, was technisch möglich ist, sondern was betrieblich sinnvoll und realisierbar ist. Deshalb kommt dem Konzeptions- und Einführungsprozess eine besondere Bedeutung zu. Wenn man die nachhaltige Wirksamkeit eines leistungsvariablen Vergütungssystems anstrebt, dann muss der Weg dahin auch dem Ziel gerecht werden. Eine professionelle, projektorientierte Arbeitsweise ist in der Konzeptions- und Einführungsphase unverzichtbar. Ebenso ist das Involvement der späteren User (Führungskräfte, Mitarbeiter und Betriebsräte) unabdingbar. Gleichzeitig erhält die Konzeptions- und Einführungsphase durch diesen Anspruch eine recht hohe Komplexität, die allein schon davon abschrecken könnte, das Thema überhaupt aufzugreifen. Deshalb möchte ich in diesem Kapitel die wesentlichen Aspekte einer nachhaltigen Vorgehensweise in der Konzeptions- und Einführungsphase beleuchten, denn auch hier gilt: „Dem Gehenden schiebt sich der Weg unter die Füße.“ Ich möchte dieses Zitat von Martin Walser etwas abwandeln und vielleicht so formulieren: „Wer den ersten Schritt tut, dem schiebt sich der Weg unter die Füße.“ Es ist schon wichtig, einen groben Plan zu haben, aber es hat sich auch gezeigt, dass man mit dem groben Plan beginnen muss, um dann Schritt für Schritt die wichtigen Fragen abzuarbeiten.
Jürgen Weißenrieder
Kapitel 5. Aspekte der Mitarbeiter-, Führungskräfte- und Organisationsentwicklung
Zusammenfassung
Die Wirkung der Einführung leistungsvariabler Vergütungssysteme geht weit über das eng gesteckte Feld der Vergütung hinaus. Mit hoher Wahrscheinlichkeit werden neue Anforderungen auf Führungskräfte zukommen. In den folgenden Abschnitten werde ich die Besonderheiten der einzelnen Methoden im Hinblick auf die notwendigen Veränderungsschritte für die Führungskräfte beschreiben. Unabhängig von der Leistungsentgeltmethode gilt: Führungskräfte führen. Sie definieren Aufgaben, Erwartungen und Ziele. Sie zeigen auf, warum bestimmte Themen wichtig sind oder auch nicht. Sie setzen die Prioritäten und nutzen die Potenziale der Mitarbeiter, denen sie wiederum Feedback geben, inwieweit sie die Erwartungen erfüllen oder die Ziele erreichen. Dieser Regelkreis ist bei der Anwendung aller drei Methoden leistungsvariablen Entgelts gleich. Und selbstverständlich werden diese Kernaufgaben der Führung abhängig vom Reifegrad und den Fähigkeiten der Mitarbeiter unterschiedlich umgesetzt. Aber immer gilt: Vergütungssysteme unterstützen sie nur dabei – Vergütungssysteme führen nicht (alleine). Mein Kollege Gunther Wolf sagt dazu: „Vergütungssysteme dynamisieren Führungsleistung, aber sie ersetzen sie nicht, denn auch Vergütungssysteme sind Instrumente, deren Erfolge beziehungsweise Ergebnisse von der Handhabung durch Führungskräfte abhängig sind (Wolf G in Variable Vergütung. Genial einfach Unternehmen steuern, Führungskräfte entlasten und Mitarbeiter begeistern. Verlag Dashöfer, Hamburg, S. 8, 2010).“ Das folgende Kapitel weist Wege zum Umgang mit den (veränderten) Anforderungen an Führungskräfte.
Jürgen Weißenrieder
Kapitel 6. Das Management: Nachhaltige Vergütung und Vergütung der Nachhaltigkeit
Zusammenfassung
Insbesondere bei der Vergütung des Managements kommt es darauf an, nicht nur dafür zu sorgen, dass das Vergütungssystem nachhaltig funktioniert, sondern dass es auch nachhaltiges Handeln vergütet. Dort ist der Hebel am größten. Wenn die Vergütung des Managements nicht auf nachhaltiges Handeln hin ausgerichtet ist, wird nachhaltiges Handeln auf den nachgeordneten Ebenen nicht verankert werden können – im Gegenteil, es wird sogar erschwert werden. Meine These dazu: Eigentlich ist die Vergütung des Managements und der Mitarbeiter ganz einfach, wenn alle den gleichen Steuerungsgrößen unterliegen. Deshalb wird dieses Kapitel auch nicht besonders lang werden, denn es wird nur eine Grundidee mit ein paar charmanten Ergänzungen und vielen Verweisen auf vorhergehende Kapitel geben.
Jürgen Weißenrieder
Kapitel 7. Vergütungssysteme agil und mit der „crowd“ gestalten
Zusammenfassung
Vergütungssysteme lassen sich in vielen Unternehmen auch zukünftig „konventionell“ mit den üblichen Gremien und Arbeitsweisen gestalten. Aber: Agile Organisationen ticken anders und haben trotzdem Gemeinsamkeiten mit konventionellen Organisationen. Somit werden auch Vergütungssysteme in agilen Organisationen nicht sprunghaft und wesentlich anders funktionieren. Vermutlich werden zwar einzelne neue Elemente in Vergütungssystemen wirksam werden, die wir in diesem Kapitel betrachten werden. Hauptsächlich wird es aber um mehr Partizipation der Mitarbeiter und Führungskräfte im Entstehungs- und Anwendungsprozess von Vergütungssystemen gehen. Methoden, die systematische Partizipation und das „Arbeiten mit der crowd“ ermöglichen, sind hier unser Thema.
Jürgen Weißenrieder
Kapitel 8. Nachlese und Fazit
Zusammenfassung
Dieses Kapitel fasst die zentralen Thesen des Buches zusammen und bringt sie in einen Zusammenhang. Es wird deutlich, dass erst das Zusammenspiel von Führung und Vergütungssystemen eine nachhaltige Wirkung entfalten kann. Außerdem wird erkennbar, dass auch die viel diskutierten, aber nur selten konkretisierten New-Pay-Ansätze nicht disruptiv, sondern eher Weiterentwicklungen sind.
Jürgen Weißenrieder
Backmatter
Metadaten
Titel
Mitarbeiterbindung durch nachhaltiges Leistungs- und Vergütungsmanagement
herausgegeben von
Jürgen Weißenrieder
Copyright-Jahr
2025
Electronic ISBN
978-3-658-46294-9
Print ISBN
978-3-658-46293-2
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-46294-9

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