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31.01.2023 | Mitarbeiterbindung | Schwerpunkt | Online-Artikel

Was Mitarbeitende wirklich zufriedener macht

verfasst von: Annette Speck

5:30 Min. Lesedauer

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Laut einer aktuellen Umfrage sind mehr Frauen unzufrieden mit ihrer Arbeit als Männer. Und viele erwägen einen Jobwechsel. Woran es liegt und wie Unternehmen gegensteuern können.

Achtsamkeit, Respekt, Wertschätzung und Work-Life-Balance: All dies wird allseits gepriesen und steht in vielen Unternehmen auf der Agenda. Schließlich ist in vielen Bereichen das Personal knapp und die Firmen wissen, dass sie mehr in Mitarbeiterbindung und Employer Branding investieren müssen. Moderne Management-Methoden von New Work bis Feelgood-Management würden sich jedoch häufig an der Oberfläche bewegen, kritisiert Michael Hübler. "Wir duzen uns, stellen eine Obstschale auf den Tisch und alles ist gut. All das braucht es nicht, wenn ein Grundverständnis darüber vorhanden ist, was Menschen brauchen und was lediglich Kosmetik ist", schreibt der Springer-Autor über “Die AGBs eines positiven Führungs-Mindsets“. (Seite 17)

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Unzufriedene Frauen auf dem Sprung

Eine Umfrage von Culture Amp, einer Analyse-Plattform für Mitarbeitererfahrungen, belegt einmal mehr, dass in punkto Mitarbeiterzufriedenheit noch viel Luft nach oben ist. Laut der Befragung von über 3.000 Vollzeitbeschäftigten in Deutschland, den Niederlanden und dem Vereinigten Königreich (UK) im Mai 2022 sind vor allem Frauen unzufrieden mit ihren Arbeitsbedingungen. So gaben 61 Prozent aller weiblichen Befragen an, offen für neue Herausforderungen zu sein. Die Hälfte der Frauen begründet ihren Wunsch, das Unternehmen zu verlassen, mit einem stressigen Umfeld.

Die Umfrage liefert auch Hinweise auf die Ursachen der Unzufriedenheit:

  • 28 Prozent der Frauen in Deutschland finden, dass die hybride Arbeitsstrategie ihres Arbeitgebers nicht zu ihren Bedürfnissen und ihrer Work-Life-Balance passt.
  • 40 Prozent der Frauen versuchen, sich bei der Arbeit nichts anmerken zu lassen, wenn sie Probleme haben. Von den männlichen Befragten sagt dies nur ein Viertel. 
  • Gut jede fünfte Frau in Deutschland (22 Prozent) fürchtet, im Falle eines Personalabbaus gekündigt zu werden.
  • 22 Prozent der Frauen, aber nur neun Prozent der Männer, haben bei der Arbeit das Gefühl, übersehen zu werden oder nicht Teil des Teams zu sein.

Emotionen auf den Grund gehen

Die Ergebnisse belegen laut Culture Amp, dass Frauen mehr negative Gefühle im Zusammenhang mit ihrem Arbeitsplatz haben als Männer, diese aber seltener offen zeigen. Zudem führen die globalen Krisen und die damit verbundene wirtschaftliche Instabilität zu großer Verunsicherung. "In diesen unsicheren Zeiten ist es für Unternehmen wichtiger denn je, auf die Mitarbeitenden einzugehen und ihnen zuzuhören. Nur so können sie den Finger am Puls der Zeit halten, herausfinden, was die Mitarbeitenden beschäftigt und gezielt reagieren", rät Arne Sjöström, Senior People Scientist EMEA bei Culture Amp.

Dabei geht es keineswegs darum, lediglich positive Emotionen zu fördern und negative zu unterdrücken. Vielmehr seien ein ausgewogenes Management von Emotionen und die Authentizität der Führungskraft gefragt, wie Springer-Autor Hübler betont. "Ist die Authentizität, Glaubwürdigkeit und Verlässlichkeit einer Führungskraft hoch, schafft dies eine hohe vorgesetztenbezogene Mitarbeiterbindung", stellt er fest. (Seite 25)

Vorgesetzte ohne diese Attribute haben es hingegen schwer, positive Beziehungen aufzubauen und das Vertrauen ihrer Untergebenen zu gewinnen. "Viele Führungskräfte tendieren dazu, den privaten Kontext, in dem ihre Mitarbeitenden leben, zu ignorieren. Oftmals arbeiten Menschen jahrelang zusammen, ohne sich gegenseitig zu kennen", erklärt Madeleine Zbinden in dem Buchkapitel "Mitarbeitende menschlich führen". (Seite 125/126)  

Mitarbeitende sind keine Maschinen  

Bezugnehmend auf die vier unten genannten Beziehungsebenen zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden, die der amerikanische Organisationspsychologe Edgar Schein formuliert hat, stellt Zbinden fest: "Damit Organisationen Veränderungen effektiver gestalten und umsetzen können, muss sich die Beziehung zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitenden, die Veränderungen schlussendlich im Arbeitsalltag umsetzen sollen, in eine persönlichere und verstärkt auf Zusammenarbeit beruhende Ebene 2 entwickeln." (Seite 128) Die Herausforderung besteht darin, im Job offene und vertrauensvolle Beziehungen zu pflegen, in denen auch über Persönliches gesprochen wird, ohne die Privatsphäre zu verletzen.

Die vier Beziehungsebenen nach Edgar Schein

Ebene Minus 1

Die Verleugnung des Menschseins

Eine Beziehung, die auf Zwang und unpersönlicher Beherrschung basiert

Ebene 1

Anerkennung des Menschen in seiner Rolle

Transaktionale rollen- und regelbasierte Beziehungen, Dienstleistungen sowie alle Formen von Helferbeziehungen

Ebene 2

Betrachtung des ganzen Menschen unabhängig von Rolle und Status

Persönliche, partnerschaftliche Beziehungen, etwa unter Teamkollegen oder in Freundschaften

Ebene 3

Tiefe Bindung zu einem Menschen

Völlig gegenseitige, emotional-intime Hingabe wie in Lebenspartnerschaften, unter Verwandten, Vertrauten und sehr guten Freunden

Laut Madeleine Zbinden, die als Organisationsberaterin und Coach arbeitet, sollten Führungskräfte zudem die Fähigkeit haben, ihre Mitarbeitenden zu "energetisieren". Dies wirke sich positiv auf deren Wohlbefinden und Zufriedenheit und damit auf das Engagement und die Leistung aus. Je nach Verhaltensweise können Führungskräfte ihr zufolge nämlich "Energieräuber" oder "Energiegeber" sein. (Seite 130)

Erfolgsfaktor Emotionale Kompetenz

Nichtsdestotrotz tragen nicht allein die Führungskräfte die Verantwortung für die vorherrschende Betriebsatmosphäre. Alle Beteiligten müssen gemeinsam an den Beziehungen arbeiten. Auf diesem partnerschaftlichen Prinzip beruht das Konzept der Menschlichen Führung.

Die menschliche Führungskultur steht und fällt allerdings mit der emotionalen Kompetenz der Führungskraft. Zwar sind etwa negative Emotionen/Reaktionen von Teammitgliedern eher unerfreulich, doch können sie auch ein Vertrauensbeweis sein. Gerade hier gelte es zuzuhören, Kritik, Zweifel und Ängste aufzunehmen, damit die Mitarbeitenden spüren, dass sie ernst genommen werden, so Madeleine Zbinden. (Seite 137) Ein weiterer wesentlicher Aspekt menschlicher Führung ist Wertschätzung. Fehlt diese, macht sich das Gefühl breit, nicht gesehen, respektiert und anerkannt zu werden.

Darüber hinaus zielt eine Menschliche Führungskultur darauf ab, ein Klima Psychologischer Sicherheit und hohen Vertrauens zu schaffen: Positive Fehlerkultur statt Angstkultur. "Studien zeigen, dass Psychologische Sicherheit die Risikobereitschaft, die freie Meinungsäußerung, Kreativität und Innovation ermöglicht und steigern kann", erklärt Organisationsberaterin Zbinden (Seite 154).

Lebensphasen der Mitarbeitenden berücksichtigen

Abgesehen von der Führungskultur ist aber auch die Personalpolitik eine Stellschraube, um die Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung zu erhöhen. Springer-Autor Michael Hübler bringt dazu die lebensphasenorientierte Personalpolitik ins Spiel. Sie eigne sich gut, um herauszufinden, was die Beschäftigten brauchen und wohin sie sich entwickeln wollen. Langfristige Benefits für Unternehmen seien Motivation, Engagement, Loyalität und Durchhaltevermögen durch weniger Stress und gesündere Mitarbeitende. "Gerade in der sogenannten Rushhour des Lebens, in der Familiengründung mit Hausbau oder der Pflege der Eltern zusammenfallen, können durch ein geschicktes Personalmanagement Doppel- oder Dreifachbelastungen aufgefangen werden", schreibt er auf Seite 19 – und trifft damit zweifellos eben den Punkt, an dem vor allem Frauen oft verzweifeln.

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