Remote und flexibel, aber nicht zurück ins Büro

Was sich als Trend in vor-pandemsichen Zeiten vorsichtig am Horizont abzeichnete, ist zum Entscheidungskriterium für die Arbeitgeberwahl geworden. Wann und wo Beschäftigte arbeiten, wollen sie flexibel verhandeln.
 

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Eine rekordverdächtige Kündigungswelle hat im vergangenen Jahr vor allem Unternehmen in den USA und Großbritannien überrollt. Dass Arbeitnehmende inmitten einer Krise ihre Jobs aufgeben, macht "The Great Resignation" zu einem Phänomen, an dessen Deutung Wirtschaft und Medien sich derzeit abarbeiten. Im September 2021 kehren in den USA rund 4,4 Millionen Beschäftigte ihren Arbeitgebern freiwillig den Rücken. 

Die Kündigungsquote stieg auf den höchsten Wert seit Aufzeichnung der Daten im Jahr 2000. In der privaten Wirtschaft erreichte sie 3,4 Prozent. Auch Tech-Talente zieht es vom Arbeitsplatz weg.  Der Studie "Retaining tech employees in the era of The Great Resignation" der Plattformen Talent LMS und Workable zufolge spielen rund 72 Prozent von 1.200 in den USA befragten Tech- und IT-Kräften mit dem Gedanken, sich auf dem Arbeitsmarkt neu umzuschauen. Dort haben sie nun die Macht, ihre Bedingungen neu zu verhandeln.

Tech-Talente fordern Remote-Arbeit

Fehlende Aufstiegschancen (41 Prozent) und unflexible Arbeitszeiten (40 Prozent) sind außer dem Gehalt und zusätzlichen Benefits die Hauptgründe für den Kündigungswunsch. Der neue Job soll vor allen Dingen höher entlohnt werden (76 Prozent), bessere Möglichkeiten zur Entwicklung maßgeblicher Skills bieten (58 Prozent) und flexible Arbeitszeiten sowie Remote-Arbeit ermöglichen (56 Prozent. 

Dass sich Technologieunternehmen in diesem Jahr auf verstärkte Forderungen nach zeit- und ortsunabhängiger Arbeit einstellen müssen, bestätigt auch die Studie des Dienstleister Velocity Global "2022 Work In Progress — The State of Distributed Work: Tech Sector". Mehr als 1.000 Entscheider aus britischen und US-amerikanischen Tech-Unternehmen äußerten sich dafür zu den Vor- und Nachteilen von verteilter Arbeit oder Distributed Workforce. Damit werden Arbeitssituationen beschrieben, in denen Teammitglieder sowohl von Remote-Arbeitsplätzen an verteilten Standorten national wie international als auch aus dem Homeoffice und dem Büro heraus (in Vollzeit oder hybrid) miteinander interagieren. 

Distributed und Remote Work sind die Zukunft

Auf die dezentrale Belegschaft vertrauen derzeit 72 Prozent der befragten Tech-Unternehmen, 79 Prozent der Mitarbeitenden dieser Unternehmen arbeiten an anderen Orten als dem Büro, teils auch international. Fast alle Unternehmenslenker (95 Prozent), die auf das Modell der verteilten Belegschaft setzen, berichten von klaren Vorteilen: Es steigert die Produktivität (54 Prozent), sichert Toptalente (40 Prozent) und hilft beim Aufbau diverser Teams (37 Prozent). 

Auch im kommenden Jahr wird die Remote-Arbeit für 54 Prozent der Talente die bevorzugte Arbeitsform sein, glauben 61 Prozent der Führungskräfte, die es selbst zunehmend in die Remote-Arbeit zieht. Drei von vier Unternehmenslenkern arbeiten an mindestens einem Tag pro Woche von Zuhause aus und würden das in Zukunft gerne noch ausweiten. Die Analyse deutet aber auch ein Dilemma der Remote-Arbeit an.

Sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer erkennen die Vorteile der verteilten Teams. Ungelöst sind aus Unternehmenssicht Herausforderungen, die durch die Verwaltung der dezentralen Teams, internationales Recruiting von flexiblen Talenten, Einhaltung und Kontrolle von Vorschriften sowie die Gehaltsabrechnung – auch über Ländergrenzen hinweg – entstehen. Seitens der Belegschaften gäbe es noch die fehlende Mitbestimmung über den Arbeitsplatz zu kritisieren: 87 Prozent der Entscheider geben an, dass ihr Unternehmen über die Rückkehr zum Arbeitsplatz entscheidet, nur zwölf Prozent machen Remote-Arbeit zu einer gemeinsamen Entscheidung von Arbeitgebern und Arbeitnehmenden.

Trotz Remote-Arbeit nicht abgehängt sein

Wenn Talente aber nicht mitentscheiden dürfen, wann und von wo aus sie ihren Job erledigen können, weil die Flexibilisierung von Arbeit noch in den Kinderschuhen steckt, dann schmeißen sie hin und schauen sich nach einem neuen Arbeitgeber um. Remote-Arbeit und verteilte Teams sind für viele Unternehmen zwar durch die Pandemie in der Not aus dem Boden gestampft, beide Konzepte aber sind gekommen, um zu bleiben. Nun ist es Aufgabe der Unternehmen Büroarbeit neu zu denken sowie den kulturellen und technologischen Rahmen für erfolgreiche Remote-Arbeit zu schaffen.

Wie Work-Life-Integration remote gelingt und was Arbeitgeber dazu beitragen sollten (Seite 195 ff.):

• aktuelle Hard- und Software zur Verfügung stellen
• sichere zuverlässige Internetverbindungen ermöglichen
• ergonomische Büroausstattung stellen
• flexible Arbeitsplangestaltung ermöglichen
• moderne Technologien für Interaktion, Kommunikation, Wissenstransfer und gemeinsamer Kaffeepause anschaffen
• zentrale Wissensdatenbank mit Vorschriften, Richtlinien und How-to-Guides einrichten
• Open-Source-Projekte unterstützen
• regelmäßige Feedback-Runden planen
• informelle Konferenzen planen
• selbstorganisierte Events zulassen
• laufendes Teammanagement: Erwartungen, Aufgaben, Erreichbarkeit
• Richtlinien für Cyber-Sicherheit und Datenschutz 
• ein ausgewogenes Verhältnis ermöglichen von: Focus Time, Collaboration Time, Catch-up Time, Informal Socialization Time
• sichtbare Führung zeigen, kein Micromanagement

Vom Notnagel Homeoffice zu Remote Work

"Distributed does not mean disconnected", schreibt Alberto S. Silveira Jr. in "Outfitting for Distributed Teams" (Seite 194). Führungskräfte, die nach der Pandemie eine erfolgreiche Kultur für verteilte und dezentrale Arbeit schaffen möchten, müssen Arbeitsbedingungen herstellen, die aus dem "Being at Home, Trying to Work ein Working from Home" machen. 

Dazu gehört auch der permanente Kontakt zum Unternehmen, seiner Kultur und seinen Visionen. Dazu schreibt Silveira: "... it is not just about producing pieces of work from a physically separate location; it speaks to a far more enhanced dynamic, involving hiring and care of individual team members, leveraging their skills and enthusiasm, and crafting a company’s voyage based on the chemistry that great people share and a leadership vision that recognizes it." (Seite 195)