Die Pandemie drückt auf die Stimmung, Kurzarbeit und Kündigungen tun ihr übriges. Die Angst lähmt Mitarbeiter und die Produktivität in Organisationen sinkt. Führungskräfte sind gefordert, psychische Belastungen zu managen und ihre Teams zu motivieren.
Die Corona-Krise drückt Beschäftigten in vielerlei Hinsicht auf das Gemüt. Führungskräfte müssen mit dieser besonderen Gefühlslage umgehen lernen.
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Es ist nicht nur eine Kunst, sich wertschätzend von Mitarbeitern zu trennen. Es ist auch eine große Herausforderung, die Motivation der im Betrieb verbleibenden Beschäftigten zu erhalten. Denn wenn Kollegen unverschuldet in wirtschaftlichen Notsituationen wie der Covid-19-Krise auf die Straße gesetzt werden, hat das nicht nur negative Auswirkungen für die Betroffenen.
Wissenschaftliche Studien haben ermittelt, dass Massenentlassungen in Unternehmen die Job-Zufriedenheit der Verbliebenen deutlich verringern, die Stimmung drücken und die Performance senken. Die vier Reaktionstypen, die sich in solchen Situationen zeigen, sind laut Springer-Autor Oliver Heun-Lechner ("Beteiligte und ihre Verhaltenstypologien", Seite 14) Gekränkte, Getreue, Nörgler und Befürworter, also eine Gemengelage, die nicht gerade für gute Stimmung im Unternehmen sorgt.
Wie Entlassungen auf die Belegschaft wirken
Die Organisations- und Personalberatung Korn Ferry nennt fünf Faktoren, die großen Einfluss darauf haben, wie negativ Massenentlastungen auf die Beschäftigten wirken:
- Individuelle Nähe zu den Betroffenen
- Subjektive Wahrnehmung, wie fair mit den Betroffenen trotz der unvermeidlichen Entscheidung und damit Konsequenz umgegangen wurde
- Grad der persönlichen Identifikation mit dem Unternehmen, seinen Wert, Menschen und Produkten – vor den Entlassungen
- Ausprägung des eigenen Selbstwertgefühls
- Subjektive Wahrnehmung der eigenen Job-Sicherheit
Bei Kündigungen leiden nicht nur die Betroffenen
Unternehmen sind also gut beraten, wenn sie sich bei einer Kündigungswelle gleichzeitig Maßnahmen überlegen, um die Belegschaft bei Laune zu halten. "Und dabei gilt: Je schlechter die Stimmung bereits ist, desto umfangreicher und präventiver müssen diese Maßnahmen schlussendlich ausfallen, um den Produktivitätsverlust zu kompensieren", so Thomas Faltin, Experte für Organisationsentwicklung bei Korn Ferry.
Eine Möglichkeit, Ängsten und Unsicherheiten zu begegnen, kann psychische Unterstützung in Form von Dialogangeboten oder Coaching sein, rät der Experte. Auch sollten Veränderungen rasch nach den Entlassungen erfolgen, "aber stets das Erbe der Entlassenen wertschätzen".
Das SHIELZ-Modell
Mehr denn je brauchen Führungskräfte in der Corona-Krise Kompetenzen, um mit Unsicherheiten und Ängsten umgehen zu können, urteilt auch Springer-Autor Torsten Schrör. Im Buchkapitel "Kraftvoll führen in der Krise" stellt der Coach für Persönlichkeitsentwicklung unter anderem das SHIELZ-Modell als einen Lösungsansatz vor. Das sechsschrittige Modell soll Führungskräften einen Einstieg in den krisenfesten Umgang mit Gefühlen wie Angst und Unsicherheit ermöglichen. SHIELZ ist dabei ein Akronym, gebildet aus den Anfangsbuchstaben der sechs Maßnahmen (Seite 23. f.).
Sechs Schritte zu mehr Führungskompetenz in Krisen
- Sinn – Den Leitstern meines wirtschaftlichen Handelns definieren
- Haltung – Schwierige Gefühle akzeptieren
- Innehalten – Handlungsautomatismen unterbrechen
- Eigenempathie – Unsicherheit und Angst annehmen
- Loslassen – Abschied nehmen vom "Alten"
- Zulassen – Das "Neue" ausprobieren
Zum besseren Verständnis des Modells verweist Schrör auf die Funktionsweise menschlicher Verhaltensweisen. Demnach werden innere Zustände wie Ängste unbewusst verarbeitet. Unbewusste, emotionale Handlungsautomatismen sind die Folge, da Ängste "Gefahr bedeuten und eine Reaktion, die Schutz bieten soll, schnell zu erfolgen hat und zwar ohne Nachdenken oder Bewusstheit" (Seite 25).
Kündigungen nicht totschweigen
Diesen Automatismus gelte es durch die bewusste Verarbeitung zu durchbrechen. Selbstführung und die bewusste Auswahl von Handlungsmöglichkeiten sollten an die Stelle von Schutzreflexen treten. Denn eine Führungskraft kann verunsicherte Mitarbeiter schwerlich empathisch führen, wenn sie selbst als typische unbewusste Angstreaktion ein dominantes Verhalten an den Tag legt, verdeutlicht der Springer-Autor das Problem. Emotional intelligente Führung in Krisenzeiten braucht unbedingt Empathie und Klarheit, lautet Schrörs Fazit.
Was nach Ansicht von Korn-Ferry-Experte Thomas Faltin in Krisenzeiten auf keinen Fall gut ankommt, ist, Kündigungen einfach tot zu schweigen. "Das Schweigen führt nicht dazu, dass die Situation einfach vorüberzieht", sagt Thomas Faltin. "Entscheidend ist es, den Verbliebenen sehr rasch eine klare Perspektive aufzuzeigen und ihnen damit die Chance zu geben, sich in eine neue Struktur einzupassen." Handeln und Kommunikation müssen in Krisenzeiten also Hand in Hand gehen.
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