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28.02.2017 | Mitarbeitermotivation | Im Fokus | Onlineartikel

Gefangen im Job

Autor:
Andrea Amerland

Acht Prozent aller Mitarbeiter hassen ihren Arbeitsplatz und kommen doch nicht von ihm los. Sie harren demotiviert aus und vergiften im schlimmsten Fall die Arbeitsatmosphäre. Diese Gefangenen zu befreien, ist eine Führungsaufgabe – aber gewiss keine leichte.

Robert G. arbeitet seit 20 Jahren bei einem mittelständischen Unternehmen in Baden-Württemberg als Controller. Seine Aufgaben erledigt er ohne Begeisterung und Engagement, meist routiniert, aber auch lieblos. Robert G. macht Dienst nach Vorschrift. Er bringt selbst keine Ideen oder Optimierungsvorschläge mehr ins Unternehmen ein und macht pünktlich um 16 Uhr Feierabend. Sein Job erfüllt ihn schon lange nicht mehr, aber einen Arbeitsplatzwechsel strebt er gar nicht an. Frustriert wie Robert G. ist, verharrt er passiv in den alten, unliebsamen Strukturen und verbereitet mitunter schlechte Stimmung. Seine Performance ist im Keller und zu allem Übel beeinflusst der Controller auch noch die Arbeitsatmosphäre negativ.  

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Robert G. ist ein Gefangener am Arbeitsplatz, wie ihn eine Befragung des HR-Beratungs- und -Outsourcing-Unternehmens Aon Hewitt unter 500.000 Arbeitnehmern weltweit beschreibt. Die Analyse mit dem Titel "Actively Disengaged & Staying – Dealing with prisoners in the workplace" kommt zu dem Ergebnis, dass die Gefahr steigt, zum Gefangenen am Arbeitsplatz zu werden, je länger ein Mitarbeiter im Unternehmen ist. Trotz ihres guten Verdienstes sind die Gefangenen unzufriedener als andere Mitarbeiter. 

Führungskräfte müssen Gefangene motivieren

40 Prozent der befragten Gefangenen geben an, von ihren Vorgesetzten nicht motiviert zu werden, ihr Bestes zu geben. Häufig fehle es an Anerkennung, Karriereentwicklungsperspektiven und am Wissen um die Vorlieben oder Erwartungen des Arbeitnehmers, heißt es im Studien-Summary. Die Gefangenen im Job reagieren mit der inneren Kündigung, engagieren sich nicht mehr, schaffen aber auch nicht den Absprung. "Innerlich Gekündigte messen ihrer Tätigkeit geringe Bedeutung bei und fühlen sich emotional nicht mehr an ihren Arbeitgeber gebunden. Sie zeigen kaum Engagement, Eigeninitiative und Interesse. Die Ursachen liegen meistens im Arbeitsumfeld der Betroffenen", beschreiben Nicole Scheibner und Julia Hapkemeyer das Thema innere Kündigung (Seite 470).

Der inneren Kündigung sei "ein Bruch des psychologischen Vertrags vorangegangen", weil der Arbeitgeber die Erwartungen des Arbeitnehmers nicht erfüllt, etwa in Hinblick auf Anerkennung. Daher "versucht der Mitarbeiter durch vermindertes Engagement wieder Gerechtigkeit herzustellen", so Scheibner und Hapkemeyer weiter. Führungskräfte können das Problem nicht einfach aussitzen. Denn die innere Kündigung führt zu: 

  • hohen Kosten, 
  • sinkender Produktivität und Innovationsfähigkeit,
  • zunehmenden Fehlzeiten,
  • schlechtem Arbeitsklima, 
  • gesundheitlichen Konsequenzen bei den Betroffenen.

Maßnahmen gegen die innere Kündigung

Doch was können Führungskräfte dagegen tun? Zum einen sollten sie das Problem offen ansprechen. Doch Gefangene wieder zu motivieren, ist schwer. Daher ist das beste Mittel gegen innere Kündigung die aktive Prävention, ist sich Springer-Autorin Felicia Vollkammer im Buchkapitel "Gesundes Führen" sicher. Dazu gilt es, den Selbstwert der Mitarbeiter zu schützen. Vollhammer empfiehlt (Seite 185 f.):

  • Schaffen Sie sich durch Anerkennung und Wertschätzung bei Ihren Mitarbeitern einen Puffer, der die negativen Effekte selbstwertkritischer Situationen abzumildern vermag.
  • Kritisieren Sie konstruktiv: Geben Sie Ihren Mitarbeitern negative Rückmeldungen stets mit einer wertschätzenden Komponente und einer konstruktiven Handlungsanweisung für die Zukunft. Ein Beispiel: "Sie leisten für uns eine sehr wichtige Arbeit. In dem vorliegenden Fall würde ich mich jedoch freuen, wenn Sie zukünftig …"
  • Seien Sie offen, konsistent, zuverlässig und gerecht, um das Urvertrauen des Mitarbeiters in seine Führungskraft nicht zu schädigen. Dazu braucht es transparente und verbindliche Vereinbarungen.

Oftmals sind innerlich Gekündigte allerdings "Symptomträger" für organisationale Probleme, betonen Nicole Scheibner und Julia Hapkemeyer. Um diese Probleme in den Griff zu bekommen, sollten schriftliche Befragungen zur Organisationsdiagnostik eingesetzt werden. Auf dieses Mittel setzen auch die Berater von Aon Hewitt, um das Engagement von Mitarbeitern zu messen. Folgende Fragen sollten dabei beantwortet werden: Steht der Mitarbeiter öffentlich hinter dem Unternehmen? Will er im Unternehmen bleiben? Ist er bereit, sich für den Erfolg des Unternehmens besonders einzubringen?

Daraus könne dann eine Skala der Engagement-Werte abgeleitet werden. Während Werte ab 65 Prozent Grund zum Jubeln sind (Hochleistungskultur), werden Unternehmen mit einem Wert unter 45 Prozent als gefährdet eingestuft.

Aber auch ohne Mitarbeiterbefragung sollten eine gute interne Kommunikation, ein angenehmens Betriebsklima, Führungskräfteentwicklung und Betriebliches Gesundheitsmanagement zur Prävention von innerer Kündigung eingesetzt werden.

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