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03.06.2019 | Mitarbeitermotivation | Im Fokus | Onlineartikel

Mitarbeiterevents sind nicht das Non­plus­ul­t­ra

Autor:
Michaela Paefgen-Laß

Nach der Ansprache Schnittchen und die Coverband duldelt Schlager. Mitarbeiterevents sollen Wertschätzung ausdrücken, gehen aber auch ganz gerne mal daneben. Was Firmenangehörige wirklich wollen, hat eine Studie ermittelt. 

"Wer gute Mitarbeiter haben will, muss ihnen auch was bieten", fordert Springer-Autorin Jessica Lange. Der Katalog an möglichen Maßnahmen, mit denen sich das anstoßen lassen könnte, liegt in den Köpfen aufgeschlagen bereit, er ist dick und bunt. Es finden sich darin traditionelle Benefits wie Dienstwagen und Sonderprämien, Leistungen aus dem innerbetrieblichen Gesundheitsmanagement, Angebote zur Verbesserung der Work-Life-Balance und  vor allem, die klassischen Team-Events  - indoor wie outdoor. Was Mitarbeiter von all der Betriebsamkeit um ihr Wohlergehen halten und was sie wirklich wollen, das versucht eine Umfrage von Vogelsänger zu klären.  

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Was Mitarbeiterevents wirklich bringen

Rund 800 Mitarbeiter aus Unternehmen mit mehr als 500 Beschäftigten befragte der Dienstleister für die Studie "Einfluss und Wirkung von Mitarbeiterevents in Großunternehmen" über ihre persönliche Haltung gegenüber Firmenevents. Das Resultat: Auf die Qualität der Veranstaltungen kommt es an. Mit minderwertigen Angeboten lassen sich Mitarbeiter sprichwörtlich nicht gerne abspeisen. Befragt nach den Programmteilen, die sie auf Mitarbeiterevents am meisten bevorzugen, beweisen sich die Top-Five als ein klares Rezept für gelungene Veranstaltungen. Fast die Hälfte aller Befragten legt großen Wert auf Teambuilding (46 Prozent). Kulinarische Angebote (44 Prozent) sowie Party und Entertainment (37 Prozent) folgen. Erfahrungs- und Wissensaustausch (34 Prozent) darf zwar nicht zu kurz kommen, spielt aber offenbar außerhalb der regulären Arbeitszeit eine untergeordnete Rolle.

Immerhin bewerteten 57 Prozent aller Befragten die Mitarbeiterevents der vergangenen beiden Jahre als gut oder sehr gut gelungen. Kritik (67 Prozent) hagelte es vor allem für Essen, Location und Organisation. Doch was bringen die Veranstaltungen für die Beschäftigten? Darüber liefert die Studie ein unscharfes Bild. Bei 63 Prozent aller Befragten ist die Einstellung zum Unternehmen nach dem Mitarbeitevent unverändert geblieben, das Verhältnis zu Vorgesetzten und Kollegen hat sich bei kapp der Hälfte (51 Prozent) verbessert, aber für 46 Prozent hat sich auch in diesem Punkt nichts verändert.

Unternehmen, lasst euch mehr einfallen als Mitarbeiterevents

In der modernen Arbeitswelt hat ein Bewusstseinswandel stattgefunden, erklärt Springer-Autorin Lange in "Feelgood-Manager - Pausenclown oder Wertschöpfungsfaktor" (Seite 168). Die Wissensgesellschaft fordert von Mitarbeitern weniger körperlichen Einsatz als geistige Leistungsfähigkeit, Know-how und Kreativität. Es geht darum die begehrten High Potentials zu finden und zu binden. Diese wiederum verstehen Arbeitszeit als Lebenszeit und erwarten sich im Job wie im Privaten gleichermaßen wohl fühlen zu können. Im Ringen im die fähigsten Köpfe müssen sich Unternehmen also etwas einfallen lassen - nicht nur mit den klassischen Anreizsystemen und jährlichen Festen. 

"Gerade ein Feelgood Management bzw. eine gute Unternehmenskultur eignen sich als Unique Selling Proposition der Arbeitswelt. Denn während auch der Wettbewerber hohe Gehälter zahlen kann, ist eine gute Kultur nicht einfach imitierbar und nur langfristig zu erschaffen", so Lange (Seite 168). Mitarbeiterevents, mit gutem Essen, partizipativen Elementen und Unterhaltung, innerhalb des Feelgood Managemets umgesetzt, schaffen durch gemeinsames Erleben ein Wir-Gefühl. Das wiederum motiviert zu starken Leistungen und stiftet Identität mit der Unternehmensidee. Als isolierte Aktion und ohne Ziel verpufft die Wirkung allerdings, was sich auch aus den indifferenten Aussagen der Studienteilnehmer zum Nachklang von Mitarbeiterevents herauslesen lässt. Es braucht also eine laufende Instanz, die sich um das Wohl von Mitarbeitern und Teams kümmert.

Das "Wir" macht stark und erfolgreich

Hier setzt Feelgood Management an. Oberstes Ziel  ist die Verantwortung für die Bedürfnisse von Mitarbeitern zu übernehmen, sie als wichtigste Unternehmensressource zu wertschätzen und gleichzeitig eine Atmosphäre zu schaffen die sowohl durch eine starke Gruppenkohäsion sowohl leistungsfähig als auch resilient macht. Feelgood Management setzt hier an, indem es sich darum bemüht (Lange, Seite 172/173)

  • Mitarbeiterinteressen zu erfahren und zu berücksichtigen
  • den Austausch zwischen Führung und Mitarbeitern zu verbessern
  • die interne Kommunikation zu verbessern
  • Konflikte lösen und Ursachen zu vermeiden
  • Ansprechpartner für jeden Mitarbeiter zu sein bei betrieblichen Anliegen
  • die Interessen der Mitarbeiter gegenüber der Geschäftsleitung zu vertreten
  • den Zusammenhalt zu stärken und die Identifikation mit dem Unternehmen zu verbessern
  • Mitarbeiterevents/Gemeinschaftsevents zu organisieren 

In "Feelgood Management im Konzeptvergleich" unterscheiden die Springer-Autorinnen Ulrike Weber und Sophia Gesing zwischen dem angelsächsischen Verständnis von Wellbeeing und seiner deutschen Adaption, dem Feelgood Management. Zentrale Annahme beider Konzepte ist die der positiven Psychologie entlehnte Umkehrung des Gedankens, dass Erfolg glücklich mache. "Laut der Positiven Psychologie müsste es eher heißen: Je glücklicher eine Person ist, umso erfolgreicher ist sie" (Seite 14). 

Glück in Unternehmen steckt an

Warum Glück in Organisationen so wichtig ist, erklärt Springer-Autorin Ricarda Rehwaldt. Zufriedene Mitarbeiter lassen sich durch eine Vielzahl extrinsischer Motivationen bekommen. Aber Zufriedenheit macht träge. Glückliche Mitarbeiter bekommt ein Unternehmen durch intrinsische Motivation. Glück ist dynamisch, lebendig und bewegt. Glück überträgt sich. "Mitarbeiter, die selbst glücklich sind, können mit ihrer glücklichen Ausstrahlung andere Mitarbeiter emotional anstecken" (Seite 70). Der Weg zum funktionierenden Team ist damit vorbereitet.

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